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産業連携・地域支援部会 競争力強化に向けた大学知的資産マネジメント検討委員会(第6回) 議事録

1.日時

平成28年3月31日(木曜日)13時00分~15時00分

2.場所

文部科学省 東館 3F1特別会議室

3.議題

  1. 「イノベーション実現に向けた大学知的資産マネジメントの在り方について(第1次提言)」を受けた取組状況等について
  2. その他

4.出席者

委員

橋本主査、三木主査代理、青木委員、上野山委員、上山委員、魚崎委員、岡島委員、高梨委員、永野委員、島崎委員、菅委員、松本委員

文部科学省

土屋事務次官、岸本審議官(科学技術・学術政策局担当)、坂本産業連携・地域支援課長、山下大学技術移転推進室長、西島大学技術移転推進室長補佐、小河大学技術移転推進室専門官、濵大学技術移転推進室企画調査係長

オブザーバー

高谷三菱総合研究所主席研究員

5.議事録

【橋本主査】  では、定刻になりましたので、ただいまから競争力強化に向けた大学知的資産マネジメント検討委員会の第6回を開催いたします。
今日はお忙しい中、土屋次官に御出席いただき、大変ありがとうございます。
なお、本日御欠席の委員は両角委員、小川委員、國井委員、國吉委員、進藤委員、渡部委員、川端委員です。
では、配付資料の確認をお願いいたします。事務局、お願いいたします。

【西島室長補佐】  資料の確認をいたします。
まず本日の議事次第が1枚ございます。それから資料1としまして、「大学における研究経営システムの確立とインテグリティ向上等に向けた取組」という横の1枚もののスライドでございます。それから資料2-1ということで、「大学の成長とイノベーション創出に資する大学の知的財産マネジメントの在り方について」の概要という1枚もののスライドでございます。資料2-2はその本文という形で、ちょっと厚めの冊子となっております。
それから資料3-1「本格的な産学連携による共同研究拡大に向けた間接経費の在り方について」という1枚ものの概要でございます。それから資料3-2はその本文という形で、少し厚めの冊子となっております。それから資料4「オープンイノベーション加速に向けた産学共創プラットフォームによる共同研究推進」という横の2枚もののスライドになっております。
それから資料5「イノベーション経営システム確立の推進」という横の2枚もののスライドでございます。それから資料6、株式会社三菱総合研究所様によります「我が国大学の研究経営システム確立に向けた国内外動向に関する基礎的調査」の報告書のスライドでございます。それから資料6はその本文という形で、かなり厚い冊子となっております。
それから参考資料としまして、参考資料1ということで「イノベーション実現に向けた大学知的資産マネジメントの在り方について」という概要の1枚ものの横のスライドでございます。それから資料2-1としまして「産学連携による共同研究の強化に向けて」の概要ということで、日本経済団体連合会様によりますスライドになります。それから資料2-2はその本文という形で、冊子になっています。それから参考資料3としまして、「研究開発体制の革新に向けて(報告書)」ということで、21世紀政策研究所様によります報告書の冊子という形になっております。
資料は以上でございます。皆様よろしいでしょうか。

【橋本主査】  よろしいでしょうか。もし何かありましたら、事務局にお伝えください。
本日の流れですが、本検討委員会で昨年8月5日に取りまとめていただいた第一次提言の取組状況について、報告をいただきたいと思います。
いろいろな動きがありますので、是非もう一回御確認いただいた上で、御議論いただきたいと思います。
なお御議論いただくのは、各報告の後にお願いいたします。
最初に、事務局から文部科学省における昨今の取組状況の概要について、山下室長、お願いいたします。

【山下室長】  ありがとうございます。
資料1を使って、まず全体像を皆様に御説明させていただきたいと思います。
8月に第一次提言を取りまとめさせていただきまして、この提言の大きな提案は、大きく三つに分けられます。
全学的な知的資産マネジメントの必要性と、組織対組織による産学官連携の深化の必要性、財源の多様化の必要性という、三つの大きな提言をいただいたかと考えております。本日は、それぞれにどのような形で対応してきたかという御報告でございます。
まず全学的な知的資産マネジメントの必要性で申しますと、丸1’と書いてありますけれども、イノベーション経営人材育成システム構築事業を新規事業で要求させていただきまして、昨日、公募を開始したところでございます。
更に委託調査研究ということで、後ほど三菱総研さんから報告させていただきますけれども、「我が国大学の研究経営システム確立に向けた国内外動向に関する基礎的調査」というところで、高梨委員にも御協力いただきまして、米国、ドイツ、イギリス、スイス等についての研究経営システムの先進事例等の調査をさせていただきました。
更にイノベーション経営システム確立推進フォーラムということで、上山先生にも御協力いただきまして、スタンフォード大学のバイスプロボストやシンガポール国立大学のプロボストの方に来ていただきまして、大学関係者に向けてのシンポジウムを開催したところでございます。
次に、組織対組織による産学官連携の深化というところで申しますと、後ほどまた個別に御説明させていただきますが、丸2’というところで、まずオープンイノベーション加速に向けた産学共創プラットフォームによる共同研究推進という新規事業を要求させていただきまして、これも公募が開始されております。
またオープン&クローズ戦略時代の大学知財マネジメント検討会を新たに立ち上げ、提言を3月に取りまとめたところでございます。これも後ほど御説明させていただきます。
更に産学官の対話の促進というところで、経団連やCOCNと8大学等々の対話の場をプロデュースして開催したところでございます。また、イノベーション・ジャパンや地域ブロックごとのシンポジウムを、来年度取り組んでいきたいと考えております。
また、財源の多様化というところで申しますと、橋本先生に主査を務めていただきましたが、イノベーション実現のための財源多様化検討会というところで、産学連携による共同研究の拡大に向けた費用負担の在り方と、間接経費等も含めた形の御議論をしていただきまして、報告書を取りまとめました。
また、参考資料で入っておりますが、これを受けて経団連からも提言をいただいたところでございます。
また更にイノベーション・ジャパンにおきましては、来年度のイノベーション・ジャパンを8月頃に開催予定であり、この報告を受けた形の「共同研究の強化に向けた産学経営対話」を開催する予定でございます。
また今後この財源多様化検討会では、共同研究等の促進に向けた寄附税制の在り方についての議論を始める予定でございます。
更に御参考までですけれども、この委員会と対になる委員会として、大学等における産学官連携リスクマネジメント検討委員会を開催してございます。7月に報告書を取りまとめさせていただきまして、その報告書を受けた形で産学官連携リスクマネジメントモデル事業を動かしております。そのフォローアップやシンポジウム等も開催してございまして、引き続き29年度も、その事業を推進していく予定でございます。
また、リスクマネジメント検討委員会においては、大学等における職務発明等の取扱いについての報告書を、3月に取りまとめたところでございます。
簡単ですが、総論としては以上でございます。

【橋本主査】  ありがとうございます。
このように大変いろいろやっていただいて、私も幾つかに関わっていますけれども、非常に感じるのは、この間、特に産学連携の重要性というのは、産業界も、アカデミアもそうですが、産学連携の重要性は言われていたけれども、本当にこの機会に実のあるものにしようという非常に大きなムーブメントが、今、動いているという感じがしております。
またいろいろと議論していただければと思いますが、次に事務局からオープン&クローズ戦略時代の大学知財マネジメント検討会及びイノベーション実現のための財源多様化検討会の取りまとめについて、御報告をお願いしたいと思います。お願いします。

【小河専門官】  それでは事務局側担当から資料2-1と資料2-2に基づき、知財マネジメントの在り方について、まず15分程度で御説明させていただきます。二つありますが、資料2-1を中心に説明させていただきながら、資料2-2を適宜参照させていただきます。
こちらは、先ほど山下から説明させていただきましたように、8月の提言を受けて行った検討会に関する報告です。知的資産の中の知的財産、特許、ノウハウなど、そのような面の大学のマネジメントの在り方について取りまとめたものでございます。
厚い資料2-2の55ページに委員のリストを付けさせていただいておりますが、本検討会でも御参加いただいております上野山委員、魚崎委員、岡島委員、小川委員、進藤委員、渡部委員にも御参加いただいて、取りまとめたものでございます。
簡単に資料2-1に基づいて、説明させていただきます。
タイトルとしては、「大学の成長とイノベーション創出に資する大学の知的財産マネジメントの在り方について」ということをまとめています。資料2-1の一番上に書いてあるように、企業の事業戦略というものも大きく変容している中で、大学における知財マネジメントにおいても、企業の事業戦略に合わせて、高度なマネジメントが必要になってきているのではないかというところで、問題意識を持ってまとめたものです。
特に、今後の大学の知財マネジメントにおいても、事業化をより一層意識することが必要ではないかということ、また大学経営として、知的財産を捉えて、どうしていくかということを検討していく必要があるのではないかという方向で検討しております。
次の四角に書いてあるイノベーション創出視点での大学の知的財産マネジメントの意義と基本的方向性というところで、報告書の冊子の3章に該当するところの問題意識の部分です。
資料2-2の8ページ目を開いていただくと、8ページ目の下の丸ですが、今年の1月に取りまとめた科学技術基本計画、こちらの中の引用を引いておりますが、その中でも大学の知的財産についてコメントがあります。下線部の部分ですが、「大学の知的財産の活用を促進するためには、大学自身が知的財産戦略を策定しそれに応じて自律的な知的財産マネジメントを行うことが重要であり、国はそれを促す」となっております。
今後、この科学技術基本計画を適切に進めるために、大学がどのように知財マネジメントを進めていくべきかということを、その方向性として示しております。
資料2-1の四角の中で、まず知的財産は、技術シーズを実用化し、イノベーション創出を図るために必要不可欠なツールであるということを改めて確認しております。
当然のことを書いているようではございますが、先般、国立大学に対して会計検査院からも、特許の保有件数が非常に多くなってきており、国立大学が特許なども含めた知財をどのように考えていくかを改めて考える必要があるのではないかというコメントがなされている中で、改めて知財の重要性を、ここで確認しているというところです。
その上で各大学は、イノベーション創出に結実していくために、知的財産の活用方策を意識し、適切な形でマネジメントすることが必要ではないかということで、まとめております。
ベンチャーの創出や、共同研究でその技術シーズを発展させるなど、戦略としてどのように活用していくかということを適切に考える必要があるのではないかという意図で書いております。
その次、各大学は知的財産の大学経営上の取得・活用意義を明確にして、大学経営レベルで知的財産を捉えることが必要ではないかと書かせていただいております。特に予算や人員体制を考えていく上で、大学経営レベルで考えることが重要ではないかというところです。
次の四角で、大学の知的財産マネジメントの高度化と書かせていただいております。こちらは報告書の4章に該当する部分です。
まず大学知財マネジメントの戦略的方針ということで、各大学が、大学経営の観点から知財戦略を策定することが必要ではないかというところです。特に、知財をどのように位置付けて予算体制をどのようにしていくか。そういったことを戦略として考えていく必要があるのではないかというところです。
また、大学がイノベーション創出に向けた知的財産の活用の方向性に合わせて、単独で保有する特許を強化するとともに、共有で保有するような特許権についても、適切に活用できるように、マネジメントしていくことが必要ではないかというところです。
また、大学自身の評価の在り方として、産学連携活動や知的財産マネジメントの成果を、事業化の視点、特許の出願件数などではなく、製品化したことなどを適切に評価していくことが重要ではないかということをまとめております。
次の大学知財マネジメントの体制・システム強化ということで、予算や体制面について取りまとめております。
各大学は、産学官連携活動、知的財産活用に関するポリシー、こういったものに即して適切に予算を措置する、また間接経費なども適切に使いながら、知財マネジメントを進めていくべきではないかというところをまとめております。大学にとっての財源が厳しい中で、知財というものをどのように位置付けて、予算を措置するのかということを適切に考える必要があるのではないかというところの問題意識でございます。
次のところでは、各大学が、概念実証やギャップファンドなどを行うことのできるような仕組みということを、各大学自身も考えて、適切に仕組みづくりをしていく必要があるのではないかという提案を、ここで書いております。
次に、各大学は企業のオープン&クローズ戦略にも対応し、事業化視点での知財マネジメントを実現し得る体制を構築することが必要ではないかというところです。特に一気通貫の知財マネジメントと書かせていただきましたが、下に※1で書いておりますが、マーケティング、発明が生まれた時点で、企業のニーズを適切に酌み取り、プレマーケティングと呼ばれることを適切に行い知財の取得・活用を考えていく必要があり、また研究開発から活用まで、一連の業務が適切に連動した知財マネジメントを適切に実行できるような体制を大学の中で作っていく必要があるのではないかというところの提言を取りまとめております。
裏側になります。
一番上のところで、こちらは、報告書の第5章に該当するところですが、研究開発プロジェクトの知財方針と大学の知財マネジメントについてまとめているところです。
国の委託研究開発などにおいて、委託者側、すなわち国やファンディングエージェンシー等が、プロジェクトの特性に合わせた知財の取扱いに関する方針戦略を適切に持つことが重要ではないかというところです。
また、受託する側の大学側においても、プロジェクトの知財方針に即して適切に知財マネジメントを行うことが求められているということをまず理解し、プロジェクトの初期の時点から、知財の方針決定に関わっていくことが重要ではないかというところで取りまとめております。
次に、産業界側の知財戦略と大学の知財マネジメント、こちらは報告書の第6章に該当する部分ですが、その中の一つ目として、産学のパートナーシップ強化と知財の取扱いについてまとめております。
特に、経団連の提言でも取りまとめがあるように、不実施補償の問題が依然としてネックになっているのではないかというところも含めて、ここで提案をまとめているところです。
一つ目として、大学の研究成果や知的財産が産業界側で適切に活用され、継続的にイノベーションを創出し、資金が適切に流動していくようなシステムの構築を実現していくためには、産学の対話を通じて、双方ビジョンの共有と意見対立の緩和を図り、パートナーシップを強化することが重要ではないかという点です。
また、同研究成果の取扱い、いわゆる不実施補償に対する対応として、共同研究の目的や状況を適切に考慮して、総合的な視点で柔軟に交渉を行うことが重要ではないかというところをまとめております。
次に、大学が主導する非競争領域における知財マネジメントについてです。こちらは、後ほど説明させていただきますが、産学共創プラットフォームのように、非競争領域の中で、企業がマルチラテラルで連携するような知財マネジメントの在り方について、大学がどのように関わっていくかというところを少しまとめております。
その中で、非競争領域においては、例えば大学等の中核機関が知財を蓄積していくこと、また知的財産権を産業界側が利用しやすい形でマネジメントしていくことが必要ではないかというところです。
また、二つ目ですが、そのような分野において、世界的な技術・ビジネスの動向や、関連業界の技術戦略の分析等を適切に行い、知財マネジメントを行う体制や仕組みを構築していくことが重要ではないかというところをまとめております。
次に、国に期待される取組の方向性と書かせていただきまして、今までのところは、大学に期待するような方向性を書かせていただきましたが、国としても、適切にサポートできるよう、施策の運用などを検討していきたいというところを、ここでまとめております。
簡単に説明させていただくと、大学自身が知財戦略を策定し、自律的な知財マネジメントの実現を目指していきますが、一朝一夕にできるものではないと思っておりますので、適切に運用できるように大学のサポートを行っていきたい、行っていくべきではないかというところです。
また大学の規模、特性に応じて、地方の大学など、それぞれ状況は異なると思いますので、段階的なサポートの在り方ということも検討する必要があるのではないかというところです。
また、産学官連携活動を促進して、イノベーション創出につなげていく環境整備を進めていくところです。もし必要があるのであれば、制度改正なども適切に検討していくことが重要ではないかというところを取りまとめたところです。こういった方向性について、今後の施策に反映していければと考えているところでございます。
簡単ですが、まず1点目の報告は以上です。

【橋本主査】  ありがとうございました。
では続きまして、イノベーション実現のための財源多様化検討会からお願いいたします。

【濵係長】  ありがとうございます。
イノベーション実現のための財源多様化検討会につきましては、本知的資産マネジメント委員会の中で、間接経費の必要性に関する根拠の算定モデルが必要であるというところからスタートしております。
そのほか、日本再興戦略ですとか、イノベーション総合戦略にも同様の記述がありまして、この財源多様化検討委員会というものを始めました。
資料につきましては、資料3-1と3-2を御覧いただければと思うのですが、資料3-2の23ページを御覧いただくと、委員の名簿がありまして、産業界、大学、今回は国立大学をメーンに検討したのですけれども、産業界と国立大学の中から参画いただきまして、取りまとめることができました。その中でも本委員会におきましては、橋本座長をはじめ上野山委員、上山委員、岡島委員、川端委員、新藤委員、菅委員に参画いただきまして、橋本座長のもとで、うまく取りまとめいただきました。ありがとうございました。
中身については、少しだけ御説明差し上げますと、資料3-1を見ながら聞いていただければと思います。大きくポイントとしては二つです。
最初は間接経費をという話だったのですけれども、そうではなく、まず共同研究の大規模化が必要というところが一つです。もう一つが、共同研究の大規模化を図るに当たって、費用負担の考え方も出てきますので、費用負担をどのように適切に図っていくかという考え方を取りまとめたものになります。
一つ目の共同研究の大規模化についてなのですけれども、御承知のとおり、我が国は共同研究1件当たり、大体200万少々という形で、5,000万以上のものも0.3%にとどまるという現状にあります。
その一方で、民間企業においては、外部の知識や技術を積極的に活用していこうと、オープンイノベーションの動きも高まっておりまして、そのために大学が場として重要だという中で、大学は民間企業との一層の連携促進による「組織」対「組織」の共同研究を進めていかなければならないという形で提言をいただいております。
その中で、大学は民間企業と将来のビジョンを共有して、組織として大学の経営力の強化に向けた改革を進めていくことが求められるということになっております。
具体的には、例えば本部主導でアクションプラン等の策定を通じた共同研究の大型化に向けた取組の検討方針を行うことや、又はお金の面でいいますと、大学が公的資金のみならず自己収入や民間資金、海外資金等も含めた財源のポートフォリオの構築に努めていくこと。そのほかにも組織間の融合という形で、人文・社会科学分野における共同研究や、分離・融合による新領域における共同研究等の大学間、専門分野間、異分野間での連携・融合を図ること、若しくはイノベーション創出人材の養成等に、組織としてしっかり取り組んでいくこと。もう一つは、産学連携の学内での位置付けを高めたりですとか、そのようなものを可能にするために教職員等への評価へ反映していくといったところが、「組織」対「組織」の共同研究を進めていく上でも、同時並行で進めていくようにという形で提言いただいたところです。
また、大規模化ということに当たって、2番目のポイントの費用の負担の在り方についてですけれども、間接経費、直接経費にかかわらず、共同研究において、現状として大学の方は、費用の算出やその負担先の決定の前提となる費用の見える化というところが、まだ図られていない。実際には今、間接経費率なども一定という形で10%ですとか20%という形になっております。
そのため、産業界からは、費用の算出及び負担先の決定の根拠となるだけの費用の見える化を行うこと、そして、それによって透明性の確保と合理化の促進を進めていくことが求められました。
その間接経費の考え方なのですけれども、一定で割るのではなく、原則的には飽くまでも共同研究に付随して間接的に必要となる経費であるということです。共同研究の実施に付随しない事柄に対して、大学が自由に使用できる資金ではないという点が整理されたところです。
一方で、共同研究に必要となる費用というのを適切に確保することができないままでは、共同研究を進めれば進めるほど、大学経営にとってもよくないという形で、大学からも意見がありましたので、それは産業界と同じ方向を向いて、民間企業と大学との対話の中で、費用の見える化を図っていき、経費の必要性と算定の根拠をしっかりと示していくという形で取りまとめました。
実際の産業界からも、そういった根拠を示していただければ、しっかりとその必要な措置はしていくという合意を得たところです。
その中でも具体的に大きかったところが、例えば大学側から見ると、人件費というところが一つあります。これまでは、人件費というものを、人件費相当額を含むという形にしていますが、共同研究費の直接経費として計上していなかったものを、実際に大学が組織として、エフォート管理を行うとともに、それを可能とする仕組みを構築することができれば、しっかり産業界としても措置していきますということが、実際に提言として出されました。
もう一つ大きかったところが戦略的産学連携経費という形で、実際に先ほど間接経費の原則的な考え方をお伝えしましたけれども、それだけではなく、実質的な研究支援経費以外にも、今後の産学連携活動の発展に向けた将来の投資や、そうした活動に伴うリスクの補完のための経費として、間接経費の一部として、戦略的産学連携経費という形で措置していくことも可能であると、産業界からは示されたところです。
このような資金については、今は年度ごとに使い切らなければならないというような仕組みになっておりますけれども、それを、年度をまたいで使え、大学にとってよりよく使えるよう、また将来に向けて投資できるように、という仕組みをできないかという形で、文部科学省でも、現在、国税庁や経団連の方々と調整させていただいているところです。
一方で、このような二つ大きなポイントがあったのですけれども、実際に産業界からは、その前提として求められるものとして、共同研究に関するプロジェクト提案力の涵養ですとか、プランニングやスケジュール管理の徹底、報告義務や成果等の明確化を図ること、またこの共同研究に経営層や大学本部を中心として、しっかりと関わっていくことを前提として、先ほど申し上げたような人件費や戦略的産学連携経費、若しくは実際に必要な見える化を図ることができれば、経費として措置していきますという合意が得られたところです。
その他の間接経費一般についても、企業と大学の中でしっかり交渉しながら、見える化を図りながら、大学と民間企業の関係で決めていくことが望ましいとされたところです。
このようなことを受けて、資料3-2の15ページから16ページを見ていただけると有り難いのですけれども、その中に算定方式の例という形で、費用の見える化をどのように図っていくかという算定方式の例を三つほど示しておりますので、参考にしていただければと思います。
最後に、戻って3-2の13ページを見ていただきたいのですけれども、私の方から御説明しましたような考えというものを、どのように実際に共同研究として進めていくのかというところを中盤の方で、共同研究の契約及び活動までの流れ(イメージ)という形で書いております。こういった考え方で、今後、産業界と大学が同じ方向を向いて、共同研究の大規模化、そして費用負担の適切な決定というものをしていきましょうという提言となっております。
実際に、これは文部科学省と一緒に取りまとめたものなのですけれども、参考資料1と2-2の方で、先ほど山下からも話がありましたが、産学官連携による共同研究の強化に向けてという形で、経団連からも同じような方向性を向いた提言をいただいております。
つくりとしては、参考資料2-2の方は、産学官全てにおいて本格的な産学連携に向けた取組が必要だと記載されておりまして、大学、政府に求められること、そして最後に産業界の取組が書いてある構成となっております。
この中でも、参考資料2-2の5ページ、6ページなどを見ていただきますと、先ほど、この財源多様化検討会で申し上げましたような費用負担の前提となるような、大学に求められる改革ですとか、若しくは政府が一緒になって、そのサポートをしていくような方向性というものが述べられております。
実際に最後、この資料の9ページを見ていただけると、産業界と経団連の取組という中で、大学や政府がしっかり取り組んでもらえれば、産業界としては、大型の共同研究においても、創出される成果をはじめ、その成果の創出時期等の費用というものを算出する経費に基づいて費用を負担していきますというような、同じような方向性をいただいておりますので、今後とも文科省、産業界、大学一体となって進めていければと思っております。
先日、大学からもフォローアップしまして、提言を受けて、実際に、タスクフォースなどを立ち上げて、検討を始めているところもありますので、引き続き文部科学省でもフォローアップしながら、進めていきたいと思っております。
ありがとうございます。

【橋本主査】  どうもありがとうございます。
ここで、この二つについて御議論いただきますが、私から論点を述べさせていただきたいと思います。
今、御紹介いただきましたように、私、産学連携の座長をして、産業界と大学側の意見の食い違いというのも非常に明確にあぶり出して、一致は見ないのですけれども、少なくとも共有化することによって、著しく進んだという感じがしております。
この観点から、実はこの知的財産マネジメントについても、私は関わってこなかったのですけれども、これも産業界と大学の違いが明確に表れていて、それはどうしたらよいのかとずっと思っていたのですが、今回の報告を聞いても、2-1の裏の方の産業界側の知的戦略と大学の知的財産マネジメントの問題点だけを書いていて、これはやはりちゃんと共有はされていないなという気がしますので、せっかく次官がいらしており、それから産業界の方、三木委員のような知財の専門の方がいらっしゃるので、少し明確にしたいと思います。
意見を是非いただきたいのは、大学が主体的に、単独でやった研究の知財については、それほど問題はないのです。そうではなく、共同研究で、これから産学連携を努めていきましょうというときに、共同研究で発生した知財の取扱いでして、産業界の考え方は、私の理解するところでは、公的な資金でやったことであるのだから、当然、日本の産業を大きくするという観点で知財を使うべきである。
その結果として、製品が出て、利益が出たときについては、応分の特許料はしっかりと支払います。支払わないというところはないが、それでしっかりと産業ができた暁にはしっかりと出します、という言い方をするわけです。
一方で大学側では、運営費交付金が減っていく中の財源を多様化する中で、知的財産には特許料も入ってくるので、やはり特許料を最大化する、若しくは産学連携であっても、応分のコントリビューションのあったものについては、正確には不実施補償が一番分かりやすいのですけれども、正式にちゃんと出してくださいという話で、これは大学側に要求されていることが、しっかりと知財で稼ぎなさいということを要求されているため、大学側としては、ある意味で当然こういうことを主張するわけです。
これは、実は両方とも言い分はありますが、国としてどういう方向なのかを明確にし、この今の論点の違いをはっきりしないと、これは進まないと思っております。これが一点目。
もう一点は、国プロでやる特許の取扱いの話でして、国プロでやったときに、幾つもの特許が出たときに、今の状態では、大学側が主体的にやったものは、大学側がそれを持とうと思ったときに持つわけです。
プロジェクトが動いているときはいいのですけれども、プロジェクトが終わった後、大学側が持っていたときに、それがすぐお金にならないとき、大学は離しますよ、これを。だけど、全体で、つまりパッケージで実は特許を考えているので、どこかが外されたら、そこで正にオープン&クローズ戦略が完全に瓦解するのです。
でも、すぐお金が入ってくるものだったら、先ほどの話とつながるのですけれども、手を離さないですけれども、現実には何が起きているかというと、離します、今は。
ちょっと調べたら、例えば経産省のNEDOプロジェクトはどうするかというと、プロジェクトが終わるまでに、特許は産業界側に持たせるのです、基本的には。それは、経産省は比較的製品に近いところの研究をやっていますからできるのですけれども、文科省がやっているのは、製品から結構、まだ製品になるまで遠いところは、産業界は持たないということもあるのです。具体的には、私は今、電池プロジェクトをやっていて、ポストリチウムイオン電池のプロジェクトを文科省側と経産省と両方でやっているのですが、明確にこれが出てきまして、経産省側でやったのは、産業界が全部持っていってくれるのです。文科省側で出たものというのは非常に面白いけれども、まだ産業界がそれに沿って持つという段階でもない。それは今、プロジェクトが進んでいる間はいいけれども、プロジェクトが終わったときどうなるのだろうと、今、非常に途方に暮れているという状況がありまして、この二つは、正に産学連携をこれから強めていこうというときに、知財マネジメント、大学の知財マネジメントをどうするかという、本質的なことなのです。
すぐにこれが起こってくるというか、既に起きていることなのです。この辺りについて、私の理解は今のように、産業界と大学側と結構、食い違っている。その根本にあるところは、国家政策として、大学に知財マネジメントで稼ぎなさいと言っているのか、それとも国としての産業政策の中で最大化するように求めているのかという、そこの部分が、必ずしも明確に大学の現場に伝わっていないというか、指示が出ていないのではないかと思うのです、国として。
例えば、財務省は簡単に言うと、やはりしっかり稼ぎなさいという話でしょうし、一方で経産省だったら、産業振興にということだと思うのですけれども、だからその辺りを是非ここで議論していただいて是非文科省側に、特に次官もいらっしゃることですので、その問題点をしっかり理解していただいて、これを文科省として、あるいは政府としての見解をしっかりと作っていただく必要があるのではないかと思います。
そうしないと、せっかく骨太の産学連携で、本当に大きな勢いで、実は今日、午前中も総合科学技術会議があって、上山先生と、技術者会合に出ていたのですけれども、そこでも、産業界側の委員が、これから先は本当に本格的な産学連携のために、いま一歩進み出すのだということを言ってくれているのです。
なので、それに水をかけることになりかねないと思いまして、意見をいただきたいと思います。
では岡島委員、どうぞ。

【岡島委員】  おっしゃっていただいたとおりだと思います。やはり一番重要なのは、企業がアカデミアと一緒に、真剣にイノベーションを起こすために大きな枠組みで研究をやれるかどうか。それは、解決したい課題がちゃんと社会にイノベーションをもたらすとともに、将来の企業、つまりしっかり利益につながることが重要であるというふうに考えています。
プロジェクトがあるうちは、アカデミアの方々が出されるいろいろな可能性、特許を我々、否定するものではないですが、その次に大事なのは、次のフェーズで、企業がしっかり手を組んでやれるような成果が出ていれば、次のプロジェクトに引き継がれて、フェーズアップして、もっと大きなお金をかけてやるだろうと思います。特許も単独の特許ではなくて、特許網を形成していくような大きなプロジェクトになっていくのではないかというふうに思います。
したがいまして、最初のフェーズというのは、後につながるものが、必ずしも打率が高くないかもしれない。しかし、ある程度、そこはしっかりやっていただく必要がありますけれども、その中で私がもう一つ言いたいのは、余りリスクを取らないような小さな研究になってしまうと、その後のフェーズにつながるものも、やはり大きくないので、企業としては、余り魅力がないものになってしまわないかというところを懸念しておりまして、アカデミアの方々にお願いしたいのは、まず大きなビジョンを持って、できるだけリスクをとりながら、大きな成果が見込めるような種まきをたくさんしていただきたいということです。
フェーズアップをしながら、お金もそういう有望なものに徐々に絞り込んでいって、効率的に打率を上げていくようなことができれば、企業もしっかり跡を引き継いで、あるいは協働で途中をつないでいくことができるのではないかというふうに思います。
以上です。

【橋本主査】  菅さんのように、単独発明がばんと成功して、今や3,900億円の会社を持っている、こういうケースは非常にレアケースで、これはすばらしいのだけれども、そうではなくて多くは……

【岡島委員】  あと、一つ言い忘れました。
弊社、トヨタ自動車においても、特許の収支は赤字です。

【橋本主査】  魚崎先生、どうぞ。

【魚崎委員】  先ほどのプロジェクトの関連で、企業との関わりについてコメントします。私は現在先ほど橋本先生が言われた電池関連プロジェクトのPOを務めていますが、このプロジェクトはこれまで大学中心でやってきましたが、開始から3年たって、少し展開が見えてきましたので、企業相手の公開講演会をやるなど企業との連携について検討を開始しております。そこで感じますのは、トヨタさんみたいに立派な会社ばかりではないということです。現在の電池にも展開できそうな技術が見えてくると、それをつまみ食いして、このプロジェクトの外側でやれないかという、そういう相談が来るのです。このプロジェクトでは大きなことを目指して、知財プールを作って、シングルライセンスポリシーという大きな旗を掲げていますが、企業ともそういうことでやる、つまり勝手に特許を売ったり、放棄したりしないでくださいと言っているわけですが、それだと困る、すぐ役に立ちそうな技術が出てきているので、それはこのALCAプロジェクトの枠外でできないか、との打診が来るのです。つまみ食いですよね。もう一つこの委員会にも出ていて思ったのは、企業側も、もちろん大きく構えている会社もあれば、すぐ目の前のことで何とかしたいというところもあって、その辺が一言で産業界といっても片付けられないところがあるのかなというふうに思っています。

【橋本主査】  三木委員、どうぞ。

【三木委員】  一つだけ、ちょっと違う視点からお話ししたいと思っています。
特許網というようなことも、岡島委員の方からも発言ありましたけれども、それがビジネスの中でどういうふうに活用されるかというと、もちろん排他性を持たせながら、ということは単独の会社の場合には非常に分かりやすいのですけれども、大規模の共同研究で構成員が増えてくる。
こういう状況の場合には、更にこれをどう標準化していくかという問題、実は知財のマネジメントにおいて、我が国ではやや考え方が遅れていたのが標準化だと思っています。
標準化ももちろんISOのようなデジュール標準もありますし、それからフォーラム標準、コンソーシアム標準、いろいろな標準のやり方がある。
そういうことを、ある段階からは、そういうところに持っていける候補になるものに対して、産学のプロジェクトに対して、国が更に標準を目指すプロジェクトを作る。これは標準の場合は非常に難しい問題があって、海外の動向とかも全部調べないといけないので、SWOT分析はもう絶対に必要なのですけれども、こういったことをやっていくフェーズがあれば、実はそれが仮にデジュールになるとしたら、FRAND条件とかいろいろなことがありますので、更にライセンスに進む。これは大学にとってもメリットがあるかもしれないわけです。
そのようなちょっと先を見た部分が、この大型の共同研究と知財マネジメントというのを組み合わせたら、まだ残っている議論すべき点かなと思っています。
そういう面では、この知財マネジメントの委員会、こちらの方の検討会では、少なくとも第5期科学技術基本計画では標準化のことをかなりきちっと書かれているのに比べ、そこの議論が抜けているというのが私の印象です。

【橋本主査】  ありがとうございます。
上野山委員、どうぞ。

【上野山委員】  この委員会でも述べましたが、企業としては、知財に関しては自分で事業ができないと困るのです。そのため、事業ができることが最優先でそれを確保するというのが、一番の目的なのです。
ですから、先生と特許を共同出願した場合でも、できれば買い取りたい、そうしないと他の会社にも知財を展開したいと先生が思われると、非常に困るわけです。買い取るというのはできるだけ大学にもリターンを返そうという意図です。
先ほど先生がおっしゃったように、大学が知財で経営するということの中に、買い取ってすぐにキャッシュに変えるという部分もあるのでそういうことも含めて、経営というふうにしてはいかがかと思います。

【橋本主査】  松本委員、どうぞ。

【松本委員】  企業側からしますと、新しい事業を生み出すときに、自分たちにあるもの、ないものの分析をまずして、ないものについては、補完する技術を、基礎研究段階からやらなければいけない場合が非常に多いのです。
そういう場合は、大学のシーズを見つけてきて、一緒に共同研究してでもやる。そういう場合は、結構大きな投資をすると思うのですけれども、問題は、そういうシーズがある大学の知財が、やはりちゃんとポートフォリオを組んで、その大学がどこに強くて、どこに弱いのかとか、そういう分析を、ポートフォリオ・マネジメントみたいなことをしっかりやるべきだと思うのです。
でなければ、企業側からすると、なかなか探すのも難しい。我々は、スコアという形で、どの大学がどんな強みを持っているかというスコアでもって、分析したりはしているのですけれども、大学側も、シーズ側も、そういうことをしっかりと見えるようにする。
そうすると、企業がやりたい補完する技術の強いところは、ある大学のこういう研究が非常に強いということが分かれば、かなりの投資をする可能性があります。しかしながら、その額についてはフェーズによるのです。
だから極めて基礎研究のリスクのあるところからやる場合は小さくなりますけれども、産学連携で、大きな共同研究に広げようと思うと、次のステージのフェーズのところまで戦略をしっかり一緒に立て、次のフェーズのパートナーをうまく巻き込むことによって、プロジェクト全体を大きくしていくというような、そのような努力を産学連携で戦略作りから一緒にやることによって、大きなプロジェクト・メーキングができるような可能性もありますので、そのような努力を一緒にやるという仕掛けとか仕組みも必要ではないかなと思います。

【橋本主査】  ありがとうございます。
西村委員、どうぞ。

【西村委員】  少し大学の立場から言わせていただくと、確かに理想的で、企業の皆さんのおっしゃることは正しいのですけれども、ではなぜそれができてこなかったかということと、組織対組織というふうに、これからも多分、見て見ぬ振りはできないようになってくるのが、大学の中の組織の在り方だと思います。
産学連携の組織間でイノベーションを起こすような技術開発は、それはすごく理想ですけれども、では先生たちはほかに何をしているかというと、教育もしています。それに大学というところは、私たち地方大学は小さいので、混在しています。例えば人文社会系もあって、それは同じ発言権を持っています。
つまり組織として、何か運営しようとすると、いろいろなものが混在している大学という中で、特定の例えば企業間共同研究というのは非常に難しくなります。
私は最初に橋本先生がおっしゃったような、大学をもう一回定義付けてほしいと思っています。例えば要は企業対大学でやって、さっきおっしゃった組織間共同研究をやると、企業さんから見たら研究所みたいな感覚で大学を見ていただくのであれば、大学の機能の中でも研究所的な機能で、先生たちを教育から離すような組織も作って、そこはそういうところに特化した先端イノベーションを作るような機能だということを認めていただきたい。
その中に、例えば学部教育をするところは学部教育、そのようなしっかりと役割を明確化した集合体が大学だというふうに、国立大学を定義付けないと、恐らく今の状態だったら、ある場面では教育、ある場面では共同研究、ある場面では基礎研究等々、教授が体の中でばらばらになっている可能性がある。
それを組織内でまとめ上げようと思っても、ある規定を作ろうとしたら、ある学部が反対するということで、できなくなると思います。やはり根底のところから、国立大学の在り方みたいな、役割みたいなものをもう一回再定義するところも踏み込まないと、国立大学本来の在り方みたいなところをしっかりしていただかないと、幾らやろうとしたとしても、組織としては動けないのではないか。そこに多分、特に地方大学はそのようにに来ると、私は感じます。

【橋本主査】  では3,900億円の12%を持っている菅先生。

【菅委員】  すみません。私も実は産学連携で特許を出して、そのまま塩漬けされて、捨てたという苦い経験もたくさんあります。なので、必ずしもそうではないのですけれども、橋本先生がおっしゃったことを、ずばり話をしておきたいなと思うのですが、産業側からすると、利益もないのにロイヤリティーは払いません。これは間違いないです。そんなことで、大学のTLOなり知財部門がもうけようなんて、おかしな話です。
ただし、特許の維持費、ライセンスを受けた場合は、特許の維持だけは全額払っていただくというスタンスは、クリアにした方がいいと思うのです。要は、産学連携で、特許を出しました。そのときは、必ず特許の維持費は産業側が持つ。そうしないと大学は疲弊してきます。
ただし、そこから特許料というかロイヤリティーを払うのは、当然それがプロダクトになって、利益が生まれてから、ロイヤリティーが払われる。ここの部分を、産学連携本部なり各大学のTLOがやはりしっかりと広がっていかないと、みんながばらばらにやっていると、産業側からもどう対応したらいいのかというのが見えてこないのではないかなと思います。
それから国プロの場合ですが、これ、多分すごく難しいと思うのですけれども、国プロの場合は、マッチングでやっているか、マッチングでやっていないかというのが非常に大きなポイントになると思いますので、各国プロのスタンスで大分変わると思うのですけれども、マッチングの場合は、恐らく一般的には、先ほど申し上げたような維持費とロイヤリティーの関係というのは維持できるのかもしれないですけれども、若干、マッチングの場合は、大学側にも負担があってもいいのかなという気はします。
ただ、そうでない場合、国プロに参加した場合は、先ほど申し上げたルールをしっかり守っていただくというのが重要ではないかなと思います。

【橋本主査】  やはり実際に電池プロジェクトなんかやっていると、将来技術なので、やはり産業界、見え見えなのは乗ってくれるのだけれども、そうでないのはやはり大学が、国がしっかり持っていてという、こういう立場なのです。

【菅委員】  なるほど。そこはやはり国プロでやった場合は―

【橋本主査】  プロジェクトがあるうちはいいわけです。終わってからです。

【菅委員】  そうですね。その後、国プロで出したところのJSTならJST、あるいは経産省なら経産省が、そこは何らかの形を国の中で持つことですね。

【橋本主査】  経産省がついていて、民間が持たないものは捨てるのだそうですよ。

【菅委員】  だからやはり基本的に僕は民間が持つべきだと思います。共同研究した以上は、特許の維持費については民間が持ってほしいというのが、一般的になるのだと思うのですけれども、ロイヤリティーは違います。

【橋本主査】  まだ発言のない方からお聞きしますので、いいですか。
永野さんはどうですか。

【永野委員】  短期的に産業化が見込めるものというのは、やはり会社は買うと思うのです。逆に会社が買わなければ、短期的に、その特許というのは意味のないものだと思うのです。
ところが基本技術、例えばバイオテクノロジーなんかですと、やはりすごくスパンが長いので、20年とか、あるいは25年とかの将来的なものになる。
そういうときに、製薬企業が買わない、あるいは化学会社が買わないというのに関しては、やはり何らかの形で、日本の戦略として、大学が払うのか、それか国が払うのかというのはありますけれども、やはり非常に重要な戦略的な基本の特許に関しては、かなり選択する必要はありますけれども、全部出していたら、すごくお金がかかってしまうのですけれども、やはり日本として布石を打つべきだと思います。
iPSなんかはそれをなされていると思うのですけれども、今までなされていなくて、非常に日本が研究費をいっぱい払ったのに、知財が全然取れていないという分野もたくさんあると思うので、やはり長期的で基本的にイノベーションがある、リスクもあるのですけれども、そういう分については、やはり大学あるいは国が資金を提供するべきだと思います。

【三木委員】  先ほどは全体的な話をしたのですけれども、具体的なお話をしたいと思います。

【橋本主査】  短めにお願いします。

【三木委員】  INPITの方では、知的財産プロデューサーというのを、国プロに派遣しているのです。そこではどういうことがやられているかというと、主にJSTのプロジェクトが、今、非常に多いのですけれども、知財のマネジメントに関して、産業界も含めた形で、まだアーリーのものが多いものですから、その段階でルール作りをやるところからスタートします。
それから、知財のポートフォリオをどういうふうに形成していくのか。これを、作戦を練っていく。そういったところからスタートするのです。
だから、アーリーの段階のものに関しては、そういうやり方がいいと思うのです。そのためには、そういう人材が絶対必要でして、我々もこの人材を企業の経験もあって、いろいろな研修もやった上で、そういう人を派遣しているのですけれども、こういった部分が、まだINPITという、ほんの僅かな小さな独法でやっているだけでは駄目で、これ自体を国プロの中に、やはりそういうポジションを明快に位置付けていくということ、これをやらない限りは、それぞれの国プロによって性格が全部違うのです。マネジメントの仕方も変わります。
そういったことをできるような仕組みを作っていくことが、今から大事だろうと思っています。

【橋本主査】  ありがとうございました。
実は、先ほどから言っているのは、INPITから、三木委員のおかげで、何人も出していただいて、すばらしくできているのです、私が絡んでいるところは。
ところが、国プロがある間だけなのです、当然ながら。なくなったらどうするのだろうと今、非常に困って……まあ、いいです、これは。

【魚崎委員】  国プロがある間、続くわけでない、あと半年で終わる。

【橋本主査】  では坂本課長。

【坂本課長】  すみません。今、非常に貴重な御議論をいただいて、改めて、これははっきりと、橋本先生からさっき御指摘あったように、まだまだ踏み込みが足らない。大学の知財マネジメントで何を求めているのかというところを、もっとクリアにというか、これは今の議論で、改めて我々も、もっと踏み込まないといけないと思いました。
ただ、今の議論からも明らかになっていますし、この報告書を作るときの前提にもなっていますのは、やはり大学の知財というものは、今、橋本先生は「稼げ」というふうに要求されているのかというところはありましたけれども、そこをやはり考え方を変えなければいけない。活用するということは、必ずしもライセンスフィー、ロイヤリティーを稼ぐということだけではない。
でも総体として、大学の教育研究を成長させることにも資するような形で、マネジメントができないかと。
これは、この下に書いてある非競争領域で、研究をこれから、システムを作っていくわけですけれども、成長させようというような政策を作っているわけですが、そういったもので、知財をバックグラウンド特許としてどんどんためこんでいって、その場の魅力を高めて、大学の研究システムを成長させるし、企業から見ると、そういう非常にプレーヤーと、それからあと必要な知財が集まっている場というものを、大学が形成できないかというようなところに持っていく。
その戦略は必要になってくるというのがございますし、あるいはベンチャーをどうするかとか、そういったことを総合的に考えて、回収できる費用等もあるので、回収できるものは回収するというところ、これは行き着くところ、多分、松本委員がおっしゃったポートフォリオ・マネジメントになってくると思うのですけれども、そういったものを考える方に、我々、ぐっと大学を後押ししていくという、そういう検討をしていきたいなというふうに考えております。

【橋本主査】  ただ、明確にそれを言ってくださいよ。今、現実には何かというと、運営費交付金が減っていく中で、自分たちで稼げなければいけないというプレッシャーが現場には来ているのです。そうすると、稼げるところから稼ごうというのは、みんな思っています。

【土屋事務次官】  今、聞いたので、ちょっと私の感じと違っていまして、昔のように、単純リニアモデルで、企業が、国が、官が基礎研究をやって、応用をやって、製品になるということであればいいわけですが、坂本課長のところも、戦略的に基礎研究を企業とパートナーを組んでやっていく。互いの問題意識を共有して、その上で革新的なものを狙おうということがこれからますます拡大すると思うのです。
そのときに、国だけとか大学だけでこれを保有するというのは、マスの問題としてというか、金の問題として、それができなくなるのではないかと。ただ、企業としては、従前は結構、簡単に3年ぐらいしたらすぐに見切って、「じゃ、これ要らない」とか意外とあっさり研究成果を処分されたりというような状況も、我々、聞いてはいるのですが、ここは国と企業とで、よく御相談して、トータルな最適システムを考えないと、どっちかに寄せるのではなくて、その方向でやらないといけないのではないかと思うのですが。
すみません。私、これから退職者の……行かないといけないものですから、申し訳ないですけれども、よく議論してください。

【橋本主査】  どうもありがとうございました。
なので、もう一つの方の委員会でやったように、産業界の人と、かなり詰めて、それで論点をはっきりして、大学側というか文科省側のレポートと産業界側のレポートを出してもらうように、この知財マネジメントにおいて、経団連なり何なりと、しっかり詰めた方がいいですね。そうしないとこの本格的産学連携って、かけ声だけで終わってしまうので、なかなか大変だけれども、でも問題点をクリアにすることが第一歩で、そうすると結構寄ってきますよ、これ。
今、次官がおっしゃったように、国で全部持てと言ったって持てないですよね。だから、やはり本格的産学連携を進めていくのであれば、産業界もそこにちゃんと金を出すのだということを、メッセージとして出してもらわないと駄目だと思うのです。

【土屋事務次官】  そうしていただけると、我々の方も予算も付きます。是非よろしくお願いします。

【橋本主査】  是非その委員会を考えていただくように、これは土屋次官が、でも実際には坂本課長にお願いすればいいのでしょうかね。経団連側と、文科省側というか大学側、ある問題に対して両方からレポートを出せるような、そういう仕組みというのを、是非お願いしたいと思います。
どうもありがとうございました。
時間が過ぎておりますので、次に、また後から時間があればします。
来年度新規事業の進捗状況の報告をお願いいたします。坂本課長ですね、お願いします。

【坂本課長】  ありがとうございます。
資料は、産学共創プラットフォームに関する説明資料です。資料番号で言うと、資料4で御説明させていただきたいと思います。
これにつきましては、概算要求のときにも御説明させていただいたかと思いますので、細かい点は省きますけれども、ポイントだけ御説明して、今の知財の問題とかも非常に、あるいは財源多様化の問題も非常に絡んできますので、我々が行政としてどういうアクションをとろうとしているかということを御理解いただければというふうに思います。
資料4を御覧いただきますと、最初のページですけれども、事業概要を書いておりますけれども、この事業は基本的な問題認識、「背景・課題」のところに書いていますけれども、産業界からの提言、先ほど非競争力の話をちょっとさせていただきましたけれども、経団連の提言の中に、次の時代を担う新たな基幹産業の育成に向けた本格的オープンイノベーションを推進する。特に非競争力を中心に、複数の企業・大学・研究機関等のパートナーシップを拡大する。将来の産業構造の変革を見通した革新的技術の創出に取り組む。こういったことを実現する場を、是非とも我々大学の方に作っていただくこと、これを誘導したい。
そのために必要なマネジメント要素、マネジメントシステムというものを、是非大学の中に、この事業を通じて確立していただきたいというところが狙いでございます。
具体的にどういうことをやるかというと、大きく三つの特徴があると言えます。一つは、支援内容のところを御覧いただきますと、まずこの事業は何をするか。今、経団連の提言にもありましたけれども、非競争領域、これは、我々はもう少し踏み込んだ言い方をして、学問的挑戦性と産業的革新性を併せ持った異分野融合の研究領域というふうに、我々はこの事業で定義しております。
そこでの研究を産学共同で行う。民間資金とのマッチングファンドによって行うというのが一つ目の特徴。
併せてこの場で、学生を含む若手と書いていますけれども、特に博士課程の学生を民間の資金で雇用していただいて、主体性を持った研究者として育成する。産学共同で、研究指導という形の教育を行っていただくということ。これが二つ目の特徴であります。
三つ目が、そういったものをやるのは、今までなぜできなかったかと。やはり企業側がこういった基礎研究領域の投資価値を認められなかったというところがございます。
では、どうやって投資価値が認められるようになるかというと、一つの工夫は、この左側に書いていますけれども、事業概念図というところの1.に書いてありますが、プランニングの一番起点となるところに、産学が共同で将来必要になるような、将来の基幹産業の育成に必要になるような技術・システムの革新シナリオというものを作る。
そこから産学が共同で行って、その実現のために必要なキーテクノロジーを特定する。更にそれを具体的な研究課題計画に落とし込んでいく。こういうプランニングをするということによって、民間資金を呼び込む、投資価値を認めていただくということができないかというふうに考えているところでございます。
資金としては、こういった活動を行うコンソーシアム、産学のコンソーシアム、あるいは活動の技術的領域を4件採択させていただきたいと考えていまして、1件につき年間1.7億円程度。研究費が1.5億円、これは国費です。標準モデル1課題当たり1,500万円の国費を出す。それと同額以上の民間資金を出していただく必要があるわけですけれども、民間資金を1,500万としますと、1課題当たり年間3,000万の課題を10件足し上げていただく。これによって、こういったプラットフォームを運営するクリティカルマスを形成していただくということを、我々はやらせていただきたいと考えています。
次の事業スキーム、簡単に申し上げますと、そのコンソーシアムというのはどういう構成かといいますと、丸1のところに書いていますが、大学、研究機関側、アカデミア側と、それから民間企業群が、双方とも複合型のチーム編成をする。大学も、後で出てきますけれども、3機関以上がチームを組んで、その組織の壁を越えてチーム編成していただくことを可能にするというようなことなのですが、民間企業は、複数の業種と書いてありますけれども、特に経済団体から期待が示されていますのは、こういった場で、同じ業種も例えば製造業、自動車業界や何か、どういった業界や何かありますが、そういった関連業界の方が集まるのではなくて、もっと例えばサービス業、これから大きなインパクトを持つイノベーションを生み出すのに、顧客に一番近いところの業種も引っ張り込んで、ここで、新たな事業ストラクチャーが作れるような、そういった場にしてもらえないかということです。これも要件にしております。
こういった複数の業種による民間企業群、申請時は5社以上というふうに書いてありますけれども、こういった形で産学のコンソーシアムを形成していただくということが一点ございます。
このアカデミアの方に幹事機関、大学を置いていただいて、その大学が中心となって、先ほど申し上げた技術・システム革新シナリオ、キーテクノロジー、あるいは研究課題群を特定する。
更には、そういった研究課題を実際に取り組むために必要なマネジメント体制、知財であるとか、あるいは組織の壁を越えた人の流動を可能にするような人事の体制であるとか、あるいは施設・設備をいかに共用化するか、そういったところのマネジメント体制も、併せて御提案いただくというところで、まず一回、シナリオ、キーテクノロジー、研究課題群、そういったものとマネジメント体制を、まず一回提案いただいて、ここで研究領域、共創コンソーシアムを選定いたします。
具体的な共同研究、個別の共同研究、先ほど10件と申し上げましたけれども、その10件の共同研究については、その後、コンソーシアムが選定された後、詳細設計をしていただく。これは今、8月を立ち上げめどにしておりますけれども、28年度か、あるいはその翌年度、2年弱かけて、10件をそろえていただくということで、時間的な余裕を見ているということで、この2段階で個別の研究課題を作り込んでいくということは、この事業の特徴にもなっているところでございます。
さらに、次のページ、3ページを御覧いただきますと、この事業の運営上のポイントというのを、もう少し詳しく御説明いたします。
申請対象機関、今、申し上げたとおりですけれども、この技術・システム革新シナリオの作り込み、この作り込みについても、特に当然こういった技術・システム革新シナリオはそれぞれ企業さんが、これまでも自らの生き残りをかけて、様々な検討をされてきています。ただ、そこでやはりなかなか捉えられない、将来何が起こるのか。その変革の種になるようなものをいかに引っ張り出してきて、それを企業戦略に組み込むかというところ、これを大学と一緒にやりたいという、そこには、技術的な視点だけではなくて、人文社会、経済であるとか社会、社会学、心理学、倫理学、そういった視点も取り込んで、シナリオを作ることを、是非この場でやりたいというのが経済団体側から出てきておりますので、それを要件にしております。
そういった、今後変動していく経済的・社会的な要因というものをちゃんと特定する、あるいは世界的な技術・ビジネスの動向、関連業界の技術戦略の分析、こういったものにも大学側が主体的に取り組む。
当然、産業界とのコミュニケーションが前提となるわけですけれども、そういったところに踏み込んでいただくことと、さらに、そういった技術・システム革新シナリオは、提案時に一回つくれば、それだけでプランニングのもととしていいかというと、当然そうではなくて、どんどんそういったシナリオは、環境の変化によって変化し得る。そのために、もしこれが大学側と企業さんの方で合意ができれば、このシナリオ自身も見直しを行っていく。更に深化したものにしていくということ、これ自身を共同研究のテーマにすることも可とするということです。
これは大学側から特に、こういったものを人文社会科学の研究者を巻き込んで取り組みたいという要望が出てきておりますので、こういったことも可能にする設計としております。
あと具体的な運営面の話ですけれども、個別共同研究課題については、先ほど標準モデルは1,500万円と申し上げましたけれども、最低1,000万円のキャッシュを民間企業、これは1社の場合が多いとは想定していますけれども、複数社で1課題を構成してもいいということで、1課題当たり1,000万を最低限ということで考えております。
更にその次ですけれども、基本的に、これは原則ですけれども、国費とそれから民間からの資金というのは、これ、事業期間5年間ですけれども、5年間トータルではバランスする。あるいは民間資金から国費以上の資金を入れていただくということを要件とさせていただいています。
更に丸4のところですけれども、このマッチングファンドによる10件の立ち上げだけで、当然、済ませていただくのは我々の本意ではございません。クリティカルマスは飽くまで形成するだけですので、そこから成長するということで、事業終了年度までに、国費のマッチングを伴わない共同研究、ここで学生のRA雇用もちゃんとしていただくという、そういう共同研究課題を自力で立ち上げていただくというところの目標設定を求めております。
更に次、丸5ですけれども、ここでこれまで検討会、いろいろ議論していただいたことをこの刈取り、この事業でやりたいと思っていますけれども、先ほどの知財、競争領域あるいは非競争領域、これが大学の中でどんどん、それぞれ特徴を持った、特徴というか、差別化された形で、例えばIPとか扱わなければいけないと。
そういったものも大学側がシステムとしてきちっと確立する。そういう研究成果の取扱いから、あるいは間接経費についても、民間企業側の理解が得られるような積算根拠を明確にするような形で、きちっと間接経費をいただく。大学側も回収できるような、費用を回収できるようなメカニズムを、きちっとこの事業で確立していただく。
更には産学共同の研究の進捗管理、更に非競争領域が競争領域に移行する、先ほどつまみ食いというようなお話が、魚崎委員からありましたけれども、そういったことも、これは当然出てくると思いますので、そういったものをスムーズな移行を可能にするためのマイルストーンの設定、あるいは体制の構築というものも行っていただくということになります。
丸6教育の面ですけれども、優秀な学生をプラットフォームに、RAとして雇用した形で参画させていただく。そのために、優秀な学生を確保するための格別な報酬、これは、ここでは「格別」としか書いていませんけれども、公募要領には、学振の特別研究員(DC)、あるいは博士号取得者の新卒の研究員の給与とかを例示として挙げておりまして、少なくともそれと遜色ない処遇を行うことということで、いい学生を確保することを求めているところでございます。
もう一つ(4)のところ、目標設定ですが、このプラットフォームの成長というのは、個々の技術成果というよりも、産学のパートナーシップがこのプラットフォームを通じてどう成長してきたか。あるいは革新的な成果というものが、社会から認められるようなものになってきているのかというところ、そういった評価をできるような目標設定、あるいはその評価基準の設定というものを、相当工夫が要ると思いますけれども、これから検討していこうというふうにしているところでございます。
最後、事業推進体制でございますけれども、JSTにこのプロジェクト全体を総合的に監督、あるいは評価するプラットフォーム推進委員会というものを設けていただくことになります。
この推進委員会によって、先ほどのコンソーシアムの採択、あるいは個別研究課題の審査が行われますし、更に事業が走り出してからは、個別のプラットフォームの運営状況についてもモニタリングする。
そして、いかにこのプラットフォームのパフォーマンスを上げるかということをアドバイスもしていただいて、一緒に育てていただくという、そういう役割をこの推進委員会に担っていただこうと思っております。
あともう一つ、ポイントを申し上げたいのですけれども、このプラットフォーム、様々な大学から、これは橋本先生の御指導の成果もあって、こういったものは、今、高等局で検討されています卓越大学院を立ち上げるベースとしても、非常に魅力的だということで、認知が広まりつつあって、そういったこともあって、大学は非常に関心を高めてきておるのですけれども、この鍵となる要素というのは、この研究領域のところに書かせていただいています領域統括、この領域統括の役割は、非常に重要だと我々は考えております。
この領域統括が予算配分、テーマ改廃、あるいは体制構築に関して強い権限を持つことによって初めて、ともすればばらばら、分散してしまう基礎研究の活動、基礎研究者をオーガナイズするということが可能になるわけですけれども、その方の役割というのは、産業界との間で、アカデミア側の連携チームのリーダーとして、産業界とのインターフェースの役割を果たす。
それは具体的に言うと、技術・システム革新シナリオについて、産業界が持ち得なかった視点というもの、優れた洞察力でもって与えていって、シナリオの作成自身もリードできる、産業界とともにですけれども、リードできるような存在であって、かつ、そういったところからちゃんと研究領域を設計する、その領域における課題というものを産業界とのすり合わせによって特定していく。更にチーム編成を行うというところに深く関与しないと、個別の研究テーマの寄せ集めに終わってしまうだろう。
そういったところが、領域統括を立てられるかどうかが、この事業の最初のハードルですということを、我々、大学の先生方に申し上げて、今、御検討いただいているところでございます。
私からの説明は以上です。

【橋本主査】  ありがとうございます。
続きまして、イノベーション経営人材育成システム構築事業について、西島補佐から説明いただきますが、その後すぐ青木委員に発言していただきますので、西島さん、5分ぐらいでお願いします。

【西島室長補佐】  簡単にまとめて御説明したいと思います。
資料5を御覧ください。
私ども大学技術移転推進室では、イノベーション経営システム確立の推進としまして、このスライドにありますような、まず左側にありますような産学官連携に関する様々なリスクに対する適切なマネジメントとして、産学官連携リスクマネジメント推進事業というモデル事業、それと右側の反対側にあります大学の研究経営、あるいは大学のシステム改革といった、そうした将来の大学を担う大学経営者の育成のためのイノベーション経営人材育成システム構築事業という、二つのモデル事業を実施することとしております。
この中の平成28年度の新規事業となりますのは、この右側のイノベーション経営人材育成システム構築事業でございまして、これについて御説明いたします。
次のページを御覧ください。
本事業の現状の認識、課題ということとしまして、右上にありますように、我が国の大学では、イノベーション創出に向けた組織経営、設備運用等について十分な知識、ノウハウを有する経営人材が不足している場合が多いといったことから、目的のところにありますように、大学のイノベーション経営のプロフェッショナルを育成するシステムの構築を目的としまして、その下の事業概要にありますように、3年間の事業として、公募によって1大学を選定して、イノベーション経営を担う、将来の経営者となるような人材育成プログラムを開発するとともに、その受講者などで構成されますネットワークの構築を行ってもらうような事業でございます。
次のページを御覧ください。
具体的な事業のポイントについて簡単に御説明いたします。
まず一番左側でございますけれども、プログラムの開発ということで、下の絵にありますとおり、採択された受託機関1校が、各大学から、このプログラムに参加する者を選抜しまして、ここにありますように科学技術政策論などや研究力評価分析論などなどの大学のイノベーション経営に必要な知識を網羅的にまず習得してもらいます。
なお、ここにありますような、下に書いてありますように、プログラムに参加する者につきましては、それぞれの大学の学長の推薦を受けた上で、この採択機関と文科省で設置しますアドバイザリーボードで審査を受けて、選抜することを予定しております。
そうして国内で網羅的なイノベーション経営論を学んだ後に、その後、右側のところにありますように海外大学のプロボストのもとでの実習ということで、受託機関が海外の大学と提携を取り付けて、このプログラムの受託者を、米国を中心としますプロボストオフィスで実習を行ってもらう。海外の大学における経営手法を実践的に学んでもらうという形にしております。
そうした取組を通じまして、大学経営者としてのスキルを習得するとともに、そうした受講者同士のネットワークを形成してもらい、このネットワークを通じて、ノウハウなどの共有を図り、あるいは他大学への普及を行うといったものでございます。
これを3年通じて実施していただきまして、最終的にはそうした人材を育成するプログラムを完成していただくという事業でございます。
昨日より公募を開始しておりまして、4月末には内定ができるように進めておるところでございます。
本事業の説明は以上でございます。

【橋本主査】  ありがとうございます。
では、今の二つの御説明、新施策の御説明と、それから先ほどの議論も引き続いてやった方がよいと思いますので、最初に青木委員からお願いします。

【青木委員】  ありがとうございます。
最初のものとちょうどこの人材育成と関係しますが、知財を知っている人を扱っている民間の方は、もうかる特許というのは非常に少ないということを御存じだと思います。大学の人というのは、とかく特許とあればすぐもうかると思っていて、それは知財の中では、エクセプションだと思うのです。菅先生の特許みたいなのは。
そういう特許をちゃんと分かっている人材が、大学にはまだ少なくて、今、紹介のあったイノベーション経営システム確立の人材確保、その方向に行くものだと非常に貴重なことで、是非知財の知識をちゃんと持っている人の人材育成もやっていただきたいと思います。
以上です。

【橋本主査】  大学だけではなくて、文科省にもいないと思うのです。
知財は簡単にもうかる、書いたらもうかると思っていないでしょうね。
上山先生、いいですか。

【上山委員】  最初の知財のことで、一言だけ申し上げますと、基本的に大学が作る技術の知財で、大学がもうかるということは余りないと考えた方がいい。実際にアメリカでも、メガヒットが幾つ出るかによって、この知財プログラムを動かせるかどうか。そこにかかっていて、ほとんどのものは、実はロイヤリティーを生まないのです。
だけど特許をキープするということは、それだけコストがかかるので、大学はなかなか耐えることができないのです。だから、やはり例えば研究ツールとか、あるいは非常に普遍性の高い技術に関してメガヒットが出た場合にしか、大学における知財プログラムを動かすことができない、したがって最初に橋本先生の質問にありましたように、大学に、知財でもうけろというプレッシャーをかけるというのは、根本的に間違っていると思います。
一方で、知財のプログラムの中で人材を育てたり、それからシステムを作ったりということを通して、将来的な産学連携というか、産業界との関係を密にしていくのに非常に意味があると考えるべきです。それから大学といっても、実は、いろいろな大学があって、単科大学のように小さな大学だと、学内における技術の行方ってある程度見える。したがって、セントラルにやっていくことはやりやすいかもしれないけれども、総合大学になればなるほど、実はどこに技術の種が眠っているか分からないということの方が多いのです。
だから、この知財のプログラムを拡大していくということは、産業界の人たちがそこに入ってくるということですから、その目ききを通して、研究のシーズを見つけ出す可能性が高くなるということだと思います、そこの後のコストの問題は、やはりきょうも出ましたけれども、国あるいは産業界の中でのある種の費用負担みたいなことを考えていかないと、とても大学は耐えられないだろうなという気はいたします。

【橋本主査】  島崎委員、いかがですか。

【島崎委員】  すみません。役に立つことを言えないので申し訳ないのですけれども、質問なのですけれども、このイノベーション経営人材育成システム構築事業というのは、必要性とか意義は分かるのですけれども、これを、国の予算でやるのではなくて、大学が自分で自律していく中で、そういう人材を自分のお金で育てるというのというふうに思ってしまうのですけれども、なぜこういうふうな立て付けが必要なのかというのが分からなかったので、教えていただけると有り難いです。

【橋本主査】  山下さん、いいですか。

【山下室長】  この事業を、ちょうどこの委員会で議論する中で、大学の経営者育成ということに、文科省がきちんと取り組むべきではないかというのが、第一次提言の非常に大きな柱だったと思います。
本来、もちろん、大学の中で、大学自身が経営者を育成できて、ちゃんと大学経営というのが分かる人が、学長とかに座られるのが、私もベストだと思いますし、そうなるべきだとは思いますけれども、まず、現状の認識として、なかなかそういうふうになっていない現状がある。そういうことに対して、国としても何らか手を打たないといけないというところを受けて、本事業を概算要求した、予算要求したというというところでございます。

【橋本主査】  ありがとうございます。
では高梨委員。

【高梨委員】  全体的なところで、一つだけお話しさせていただきたいのですけれども、やはり今まで議論が出てきたように、大学の位置付けというのをどう考えるかというのが、非常に重要だろうなというふうには思っています。
例えば、先ほどから話が出ている大学が知財で稼ぐのかという話なんですけれども、普通、特許の収支で大学の善し悪しを決めるというか、大学がうまくイノベーションに関わっているという指標にするかというと、そうではなくて、むしろ先ほど国立大学の研究所と教育というところを分けるような、いわゆる組織の在り方のところをお話しされていましたけれども、やはり知識ベースですとか、人材ベースというものをきちんと図る、創出するというところで大学の役割というのを図っていくべきなのではないかなと、いわゆる特許の収支とかではなくということです。
そうするとやはりポートフォリオをしっかり作るというところは、産業界においても大学においても大事で、共有すべきところなのですけれども、大学側は、そのポートフォリオを使って、いわゆる知識ベースを、シーズをしっかりと固めていくという方に使い、ポートフォリオ、産業界においては、いわゆるどういうふうなビジネスにつながっていくかというところに使っていくような、そういうふうなポートフォリオの作り方がいいのではないかというふうに思いました。
あと、すみません、もう一つ。これは質問なのですけれども、産学共創プラットフォームのことに関してなのですが、このプラットフォームというのは、何を提供するプラットフォームと考えたらよろしいのでしょうか。

【坂本課長】  ありがとうございます。
基本的には、今、お話のあった知識と人材です。その知識というのは、まだビジネスにすぐにつながるものではない、あるいは様々なものに応用できるのは、基盤的なもの、そういったところで、なかなか企業側が1社では、あるいは、業界団体でやろうとしても、なかなか手がつかないようなものを、大学を使ってやりたいという、そういった課題というのはどんどん今、提示されておりますので、そういった課題に取り組む場を大学に形成していく。
そこで生み出されるのは、今、申し上げたように基礎的な、基盤的な研究による成果としての知識でありますし、その中で、今、企業側がどういうことを求めているのか。あるいは企業側の要求に対して、基礎研究で応えていく。一つの切り口、学問分野で当然難しいわけで、いろいろなもの、知識をインテグレートしていく必要があるのですけれども、そういったインテグレートするような能力を持った人材を育てていくという、そういうのが、このプラットフォームの具体的な成果物になります。

【橋本主査】  時間もあれなので、ここのセッション、岡島委員で最後に。

【岡島委員】  まずイノベーション経営システム確立の事業と、もう一個、プラットフォームの話について一点ずつだけ。
こういう人材を育成するのは大変重要なことだと思いますので、是非やっていただきたいのですが、海外に倣うのは大変重要なのですけれども、企業で、こういうことにたけた人の意見というのも、是非取り入れていただけるといいと思います。講師に誰か呼ぶとかというのもやるといいかなと思います。
それから、プラットフォームに関して、大変、志高くて、難しい内容になっていて、多分きょう、ここで聞いている委員の方々も、全部理解できる人ってそんなにたくさんいないのではないかなと思います。
今、公募を出されているということなのですけれども、幾つか、本来であれば、ある研究領域なり分野なりというのを絞り込んで、仕込みをしていかないと、余りいい提案が出てこないような気がするのです。
公募が始まっているというのは、非常にシチュエーションとしては難しいのですけれども、何らかの手を打つべきかと思います。

【橋本主査】  文科省、打っていますよ、大丈夫です。

【岡島委員】  分かりました。であればいいです。

【橋本主査】  ちょっとここで一回、また後から時間を取りますので。
最後のセッションなのですけれども、今年度の委託事業調査報告について、三菱総研の高谷様から御報告をお願いします。その後また時間をとりますので、お願いいたします。

【高谷氏(三菱総研)】  では報告いたします。
資料6という形で2種類ありますけれども、本体の方は、委員の皆様、あるいは文部科学省の厳しい御指導の結果、非常に大部になっておりますので、この短い方で説明したいと思います。パワーポイントの方です。
めくっていただきまして、2ページのところにメンバーがありますけれども、先ほど御案内がありましたように、高梨先生に御同行いただいたほか、上山先生、菅先生にも参加いただいて議論を進めてまいりました。
次は4ページです。
調査の位置付けなのですが、そもそもの認識といたしまして、大学というのは、イノベーション創出に向けたエコシステム形成において役割があるということと、あともう一つ、財源としても国の研究開発というのは、今後、選択と集中が強まっていくだろうということがあります。
その中で、経営資源を最大限活用して、エコシステム形成に向けてやるには、やはり研究経営システムというものを抜本的に強化する必要があるだろうというのが調査の問題意識です。
そのために、強化するために、参考となる事例等を調査しようというのが、今回の調査の趣旨です。
次のページにまいりまして、調査のスコープというところで、研究経営システムというのは何だということですけれども、ここでは、調査のために定義しておりまして、「大学のトップマネジメント」、経営というのは、いろいろな階層で行われるのですけれども、トップマネジメントに注意して、研究資源、人・物・金といったものを、どう獲得して配分していくかというのを見ていこうということをやりました。
国内外のトップ大学ということで欧米、シンガポールというところを調査したものになります。
6ページからが調査の結果、分かったことということなのですが、国外のトップ大学ではどういうことをやっているかというと、まずキーワードとして二つあります。
一つは財源の多様化による収入拡大ということで、もう一つはトップマネジメントの強化というものです。
そういうことを実現することによって、ここに幾つか並べていますけれども、優秀な研究者を獲得したり、あるいは萌芽的・学際的な研究を育成したり、スペースとか施設というものを配分したりして、それを自由度が高いお金というのを背景にしながら、局所最適ではなくて、全学的なマネジメントをやっているというのが、国外トップ大学の研究経営システムなのではないかと。
その結果として、学問のポートフォリオというのを、大学として維持していくとか、新しい成長分野を開拓していくということをやっているというのが、どうやら国外トップ大学の研究経営システムらしいというということが分かりました。
次のページ、少しイメージ図のような形で並べておりますけれども、今回、調査した大学を中心に整理しております。
二つ軸がありまして、一つは公的な資金への依存度ということで、州立大学は当然高いですし、公立大学は高いですし、私立大学はゼロということがありますけれども、そういったものの大小というものと、あと、横の軸は少々観念的ではあるのですけれども、トップマネジメントの機能が強いか弱いかというところで、マッピングしてきたというところがあります。
トップマネジメントが強いか弱いかという、この横の軸については、随分議論があったところで、中央集権型かとか、トップダウンかということではなくて、トップマネジメントが強いか弱いかということを示しております。
これで見ますと、海外の大学で何が起こっているかということを見ると、公立大学であっても、かなり公的資金の依存度というのは下がる傾向にあるということ、これが公的資金の依存度が小さくなる方向というところで示されています。
その一方で定性的、定量的なもの、両方あると思いますけれども、本部に関する予算というものが増えていったりとか、あるいはガバナンス体制を変えることによって、トップマネジメントの配分機能を強めたりということで、トップマネジメントを強くするということをやっているということになります。
一方、日本の国立大学として見ると、他国の公立大学と同じように、公的資金の依存度というのは高いのですけれども、そのほかガバナンスの強化という形で議論されているのですけれども、ここ以降で示すデータの過去10年ぐらいのスピードということで見ると、まだまだスピードアップが足りないところはあるのではないかというふうに思います。
8ページ、9ページについては、セットで見ていただければと思いますけれども、先ほど申し上げた財源多様化による財政の伸びというものを示したものになっております。
これは、いろいろな国を比べておりますけれども、御承知のとおり、各国で定義等違いますので、そういうところは、ある程度、捨象して並べたものということと、あと物価の調整等もして加工した数字ということになっております。
8ページのトップ大学の財源の伸びというのを見ますと、やはりスタンフォードというのは言うまでもなく、トップ大学というのは、資金をどんどん増やして拡大しているということが挙げられるということでございます。
また一番左には、公的なブロックファンドの補助金というところを見ているのですけれども、いわゆるUCB、UCSDといったアメリカの公立大学、州立大学、あるいはイギリスのオックスフォードとかマンチェスターといったところも、かなり政府、州、国の公的な資金の割合というのは減っているのですけれども、その一方で、ほかの資金を増やすことによって、全体としては、収入の規模を拡大させるということが行われているということになります。
9ページは、それを比率で見たものということになります。
10ページで、局所最適ではなく、全学的なマネジメントということになります。こちらについては、よく大学の研究者というのは自分でお金を取ってきて研究すればいいのだということが言われまして、それは海外のトップ大学でも、それと違うことをやっているわけではないということになります。
ただ、一番、この10ページの図で左にありますように、お金を取ってきて、個々の研究者が研究するということだけではなくて、全学的なマネジメントでやることというのもありまして、具体的にはやはり、研究している研究者というのをどういうふうに取ってくるのだ、優秀な人を集めてくるのだということであったりとか、あるいは外部資金を取るまでの研究を育てるにはどうすればいいのか。あるいは研究がどんどん広がっている場合に、そこにどういうふうにスペースを配分していくのだというところは、マネジメントとしてやらないと、個々の研究者の取組ではできないということになります。
当然、そういうことをやっていくためには、マネジメントとして使えるお金というのがないとできないということになって、ここを全学的な視点でマネジメントをやっているというのが、今回の研究経営システムの明らかになったところかと思います。
11ページは、その補足的なものなのですけれども、そもそもトップマネジメント、そういうものが何で実現しているのだということを考えてみますと、ここでは五つ挙げていますけれども、左上のところにありますが、意思決定とか権限の体制がきっちりできているというところが挙げられます。誰が誰に対して責任を持っているのかというところが、明確な組織を持っているので、マネジメントが機能しているというのが、国内大学の特徴だと思います。
右側、今、研修等で議論がありましたけれども、トップマネジメントを担う人材自体がやはり経営能力なり、経営というのも持っているというのがあります。
左下に行きまして、そもそも経営をやるということは何をやるのかというと資源配分なので、トップマネジメントが、ある程度、介入できるような財源というのを持っているということが前提になりますし、右側としては、そういったマネジメントをやるためには、その判断をするために客観的な情報というのが、つまびらかになっているということが重要ではないかというふうに思います。
そもそも真ん中で示していますのは、こういったことをやるということが重要だという、経営層による理解とか、共有というのが非常に重要であるということになります。
以降は各論ですが、12ページは経営体制・戦略について述べております。繰り返しになりますけれども、右側に示しました国外大学の取組というところは、トップマネジメントから非常に階層的に、明確な経営体制を持っているということと、あるいは戦略とかプロセスというところが明確になっていて、全学的な視点の経営がなされているということが分かります。
これをもって見ますと、12ページにありますように、やはり個別最適化ではなくて、全体最適化を実現できるようなトップマネジメントの体制を確立する必要があるのではないかということ。更にはビジョンとか戦略というものを使って、意識共有をしてやっていくというものがあります。
日本の大学でも戦略というものがたくさん作られたりするのですけれども、そういうものではなくて、もうちょっと包括的な戦略というのを作って、共有を行っていくことが極めて重要であるというふうに思います。
幾つか次のページに事例を挙げておりますけれども、13ページ、ETHは、一番上の例ですと、ここは非常に公的資金の依存度が高いのですけれども、お金の流れと同じように、かなりトップダウンな仕組みになっていまして、意思決定をしているというのがあります。
シンガポール国立大学、NUS、ここは最近非常に伸びているというところがあるのですけれども、推薦、指名、推薦、指名という形で誰が誰に責任を持っているのかという形で、経営のシステムはできているということになります。
Caltech/Stanfordというのはトップマネジメント、学部長というのは非常に裁量経費を持って階層的にやっているというのが挙げられます。
下に示しているのはプロセスに関するところで、そうしたものをもとにBudget Groupというのが、例えば予算であると、配分していくのですが、全学の組織ではありますが、各部局代表として参加するのではなくて、ここはかなり全学的な視点で部局の帽子は脱いで参加してくれということを強調することによって、利益代表にならないように、全学的な議論をしつつ配分するということをやっています。
14ページは、トップマネジメントを担う人材ということです。
国外では人材、学長、プロボストというのはかなり経営豊富だということと、あと、いわゆるアカデミック出身の方が経験豊富だというだけではなくて、Business & Financeというプロフェッショナルも参加して、異なるコンピタンスというか、そういうものを持ったチームで経営しているというのがあります。
翻って考えてみますと、やはり日本の場合でも、大学の研究経営を担保する経営者というのは、キャリアパスとか人材育成システム、外部の登用というところを考えていかなければならないということもありますし、また大学の研究者の中で、こういうことをやる、マネジメントをやるということが重要だという認識を高めていく必要があるかと思います。
15ページ、事例ですけれども、これはもう御案内のとおりですけれども、米国大学等かなり学長、プロボストとして、学内あるいはほかの大学で経験を持った人が学長につくということが行われていたり、Caltechのように、中からと外からの人を組み合わせてやるというルールにしていたり、シンガポール国立大学の場合は、かなり学内登用率が高いのですけれども、その場合でも、かなり経営者を事前に育てていくということを意識してやっているということがあります。
また、15ページの下に書いてありますけれども、そういったアカデミック出身の方だけではなくて、経営のプロフェッショナルのような方も、執行部というところには入っていて、大学と経営の両方を分かる人というのを加えて、経営をやっているということが明らかになりました。
次に、16ページは研究人材、特にここは研究者のマネジメントというところです。優秀な研究者を取るのは大事だということについては、異論はないというふうに思うのですが、特に米国大学では……米国に限らないのですけれども、国外の大学では、これが重要だということは極めて強く認識されているようで、私たちはインタビューをする中でも、肌感覚として、そこは伝わってくるような感じです。そうした人材というのを、かなり綿密なプロセスで取ってくるということで、人材のポートフォリオを作っているということがあります。
やはり我が国でもポストがあるので、こういう人を採るというのではなくて、優秀な人を採るというところはかなり力を入れてやらないと、海外の大学とは競争できませんし、そこは処遇の面でもやらないと、対応していかないとならないということになります。
17ページに事例が示しておりますけれども、Caltechは、ここはもうこういうふうに実際にいったということなのですけれども、どこにいるかというよりも、優秀な人を採るのが一番の戦略なのだというような言い方をして、ものすごいこだわりを感じるところなのですが、ここは大学によっていろいろなやり方があるのですけれども、この分野の人を公募しますという形だけではなくて、分野によらず、まずいい人を採るというのが重要だということを言っているというふうにお考えいただければと思います。
その下にある多段階のプロセスというところについては、この部局の人を採るから、この部局で合意が取れればいいということではなくて、それは全学でその人を本当に採るべきなのかというところはかなり慎重に取っています。
更に国外大学の場合だと、よい教員を採るというのは、よいものには高い値段がついていたりしますので、非常に経営問題そのものにも関わってくるというところで、そういった面もあって経営判断として人を採っていくということがなされています。
18ページは施設・設備というところで、特にここは研究者の方の関心も高いところだと思いますけれども、非常に研究が伸びていく中で、学内でスペースとかを配分したりと、あるいは施設・設備を充実させたりというのが重要なミッションになっているということで、研究スペースについては全学的な視点から配分して、必要な人に配分していきますということが国外ではなされているということです。
また施設・設備の維持費用等については、やはり海外の大学でも苦労しているというのは、実際のところはありますけれども、そこはかなり学費、寄附といったものを自由度が高い資金を集めて維持するというところは、努力しながらやっているということになります。我が国の方向としても、やはりそうなのだろうというふうに思います。
次の19ページに、具体的な事例がありますけれども、ここはUCSDのものを一番上に掲げていますが、スペースは全学管理するのが基本なのだと。それで配分するということが重要なのだということを、例として挙げております。
また施設については、施設・建物、システムについて、データベースを管理して、作って、どのぐらい必要なのか。計画的にやっていますということとか、あるいは間接経費であったり、学費であったり、いろいろ手を変え品を変え、お金を集めながら維持しているというところになります。
20ページは、研究資金のマネジメントで、ここは先ほど財源の多様化として議論になったところと同じだと思いますが、先ほど見ましたように、公的な公立大学であっても、公的資金が減少する中で、いろいろな手段で財源を増やしていこうという努力をしており、またそれを全学的な視点、客観的なデータでうまく配分していくということをやっております。
20ページの下にも書いてありますけれども、お金といっても、いろいろなお金がありますが、特に自由度が高いお金を取るということが、非常にお金の中で重要だということになっています。
また管理会計IRというところについては、我が国では、非常に遅れているというところがありますので、強化する必要があるのではないかというふうに思います。
21ページ、事例で、ここはトピック的なのですが、寄附や基金、ほかの収入が増えているということなのですが、勝手に増えているということではなくて、彼らは相当ここに苦労して集めているというところがあります。
例えばスタンフォードの例を挙げておりますけれども、マネジメント・カンパニーという運用の会社のところのプレジデントというのは、非常に高い給料をもらっている。非常に高いというのは、当然学長よりも高い給料をもらってやっている。その結果、スタンフォードは先ほどグラフに挙げましたように、非常に運用収入、寄附というところから多額の収入を上げているということになっております。
UCBについても、寄附を増やしていますけれども、ここも相当、寄附者のフォローについては、いろいろ手を変え品を変えやった結果、寄附が増えるというようなことをやっております。
その下は、そうしたお金がどうなって配られるかというところでして、スタンフォードであれば全学の予算というのは透明化されていまして、各部局、スクールの予算、全学の予算というのを照らし合わせながら、どういう配分がいいのかというのを話し合って決めていくということをやっております。
ここの部分、スタンフォードでいいますと、かなり細かく分かれているだけではなくて、将来の計画というのも立てられて、大学というのはどういう姿を目指すのだというところまで、戦略と結び付いた形でやっているということになります。
UCBについても、かなりそういったBudget Officeというのは充実しておりまして、配分の支援をしているというのがあります。
シンガポール大学についても、スタンフォードに倣ったというふうに明言されていますけれども、そういったような資金のマネジメントシステムを導入することによって、昨今の成長につながっているのかなというふうに思います。
22ページは、参考ですけれども、自由度が高い、低いといういろいろなお金を集めてやっているのですけれども、特に自由度が高い下の方のお金を集めていくということが、大学経営上、重要だというふうになっていて、その部分について議論して、全学的な議論をして決めているということになります。
23ページ、最後ですが、研究活動と知的資産のマネジメントというところです。
先ほど申し上げましたように、研究活動自身は、当然のことながら、個々の研究者がやるというところが大きくなってきて、トップマネジメントは全て容喙(ようかい)するということではないのですけれども、外部資金を取っていくという米国大学の仕組みでも、外部資金をとるまでというところの段階というのがあるわけで、大学のマネジメントとして支援するのは何かといいますと、外部資金を取れるまでを支援するのだということになります。
その萌芽段階というものを支援するというのは、特に研究者の流動性が高いような米国大学では、また違った意味でも重要なのかなというふうに思います。
あと学際研究を支援しているとか、ロイヤリティー、スピンアウトということで、事業化を進めていくということをやっているということになります。
次のページ、24ページに事例を示しております。Caltechの場合ですけれども、先ほどの話の続きですけれども、優秀な人材をとにかく採るのだということで、採った場合には、研究を立ち上げるのに十分な研究資金というのを配分して、外部資金を取れるまで、自分たちはいわばベンチャー・キャピタルみたいなことをやっているのだという言い方をしていましたけれども、そういうことをやっている。
ETH、UCSDとも非常にスタートアップの資金というのは豊富に積んでいるというのがあります。またUCSD、これは各レベルでやっていますけれども、例えば全学であっても、学際的な研究を進めるための仕組みというのを、いろいろ手を変え品を変えやっているということになります。
駆け足でしたが、以上です。

【橋本主査】  ありがとうございます。
では、残りあと10分弱なんですけれども、全体を通じて、今の御報告に対する質問等々も含めて、全体の議論の中で。
松本委員、どうぞ。

【松本委員】  先ほどのプラットフォーム作りも絡めて、海外では企業と大学といろいろなパートナーが集まって、WHATを一緒に考えるという仕組みが結構できていると思うのです。
ここにおられるトヨタさんとかパナソニックさんとは、ちょっと特別で、ほとんどの日本企業はWHATを考えられない。次、我が会社は何を目指すべきかということを考えられないところが非常に多い。大阪ガスもそうですけれども。
それを、やはり産学連携で一緒にWHATを考えるような仕掛け、仕組みが非常に重要で、多分、海外はそういうデザイン志向とか非常に進んでいると思うのです。
こういうプラットフォーム推進プログラムというのが、本当にそういうことができるような場になれば、それがもしできたら、大きなプロジェクトになるわけですよね。これはリニアモデルではなくて、価値創造モデルを産学連携でやるということで、大きな枠組みを一緒に考えて作れば、これは大学での研究費も当然増えるはずなのです。
そこで知財の強み、弱みをそこで議論してやる場が是非必要だと思います。だからいい仕組みだとは思うのですけれども、問題はこの予算で、どれだけのことができるかという課題があるかなというふうに思います。
以上です。

【橋本主査】  全体を通じていかがでしょうか。是非。
では菅委員、どうぞ。

【菅委員】  まずイノベーション経営システムですけれども、これは本当にこういった人材が、次、育っていってくれるのは、大学にとって非常に重要だと思いますので、モデルをまず作って、そこから人が出ていくことによって、また新たなモデルが別のところに波及していくということで、是非進めていただきたいと思います。
あと、産学共創プラットフォームの事業ですけれども、これももちろんすばらしい呼び水的な役割を果たしていくのだと思うのですが、ちょっと心配なのは、先ほど推進委員会があって、いろいろアドバイスするとかとおっしゃっていましたけれども、実は、僕は今、JSTも持っていますしAMEDも持っているのですけれども、すごく管理が厳しくなったのです。AMEDが立ち上がって以来、提出する書類が5倍に増えました。すごいのです。全部マイルストーンを付けられて、大変なのです。
そのマイルストーンがちょっとでも変わると、そんなもの変わるに決まっているのですけれども、マイルストーンがちょっと変わると、何で変わったのだ、変わったのだから変わったことを書けとか、そういうことを書かなくてはいけなくて、ほとんど言葉遊びに終始しているのです。提出したら、またそれを更に訂正されて返ってきて、これでいいかどうかという話です。
これは本当に研究者を疲弊させます。ですので、例えばここで推進委員会をするのだったら、ヒアリングするので結構ですけれども、サマリーは1ページ程度、ここで組んでいる内部の人たちがちゃんとマイルストーンを立てていればいいわけで、それを常に外部に向かってマイルストーンを立ててどうのこうのというような、やっている側が疲弊するようなものにしないように是非お願いします。でないと、せっかくこういうことが起きていても、恐らく企業側は完璧に疲弊すると思います。大学の先生、結構、ある程度―

【橋本主査】  いい加減……

【菅委員】  耐性があるのですけれども、企業側の人だったら、「それなら、こんなのやっていられない」って。何のプロダクトも出てこないで、何でこんなに時間を使わなくてはいけないのだということになると思いますので、その辺だけ気をつけて組んでいただければと思います。

【橋本主査】  三木委員、どうぞ。

【三木委員】  質問です。
高谷さんに質問なのですけれども、大学でビジョン、ストラテジー、それから現実のファクトがあった場合に、意思決定のプロセスの中では、やはりファクトをどう見るかというのはものすごく大事でして、そのときに、私も30年ぐらい前なのですけれども、ある州立大に行っていたときに、そこで管理会計を導入しようというのでやっていたときがありました。
今回調べた中で、管理会計はどの程度使われていたのか。日本ではまだ管理会計の概念というのは、大学の中ではほとんどゼロに等しいということ、それを教えていただけますか。

【高谷氏(三菱総研)】  こちらは委員からも補足があると思いますけれども、かなり開示されているレベルからして、細かいデータが出ています。そのセグメント別、あるいはこういう形で、自由度で切るとか、様々な形で出て、かつ、予測まで立てられているので、相当そこら辺は今後どういうお金がかかって、どういう姿を目指すのかということが明らかになって、その理由も明らかになっている。
かつ、前提として、海外の大学、特にスクールとかカレッジ単位で、そこも個別会計になっておりますので、そこで収益責任もありますので、そもそもそういう形で、かなりお金の話というのが明確になっているというふうに理解しています。

【橋本主査】  上山先生、コメントありますか。

【上山委員】  恐らく三木先生もよく御存じだと思いますけれども、日本の大学の研究システムで一番問題であるのは、会計システムだろうと思います。
基本的に、経営という概念を大学に入れるのであれば、数字を見て、きちんとそのことを構想できるようなシステムを入れなければいけないのに、基本的にはそうなっていないのです。このことが産学連携の基盤にも大きな影響を与えている。企業が、共同をやろうと思っても費用の使われ方が分からないのでは、ということにもなり、様々なところに波及しているような気がします。
ですからアメリカを中心とした大学の会計システムに近いものを、何かの形で日本に合わせた形でしょうけれども、入れるべきだと。その勉強を大学人はやるべきだと。システマティックにやるべきだと思っています。

【橋本主査】  時間になりました。最後に岸本審議官から、予定にありませんけれども、是非、産業界から文科省を見ていただいて。

【岸本審議官】  きょう、大変貴重な議論をありがとうございました。
知財は、やはりかなり難しくて、企業は、岡島さん、よく御存じですけれども、3年ぐらいの間に公開、登録まで迫られたときに、使えないとやはり維持するのがかなり難しいので、そこは先ほど座長からおっしゃったように、経団連も含めて、将来に向けての大型の研究開発でのスタートの段階で、どういう姿勢で企業は維持できるかということを、やはり議論しないと、単純に担当者に持っていかれると、機械的にどうしても持てないということになるので、そこは是非経団連も入って、議論していきたいと思います。
きょうは、どうもありがとうございました。

【橋本主査】  どうもありがとうございました。
私も個別に、随分関わってきたのですが、担当レベルに言っても駄目なんです、この話は。だからやはり国として、産業界と一体に、ある種の方向性を共有しないと、今いろいろなレベルで、先ほど申し上げましたけれども産学連携、本気でやろうという動きがありますので、このチャンスに、この機会にそれをやらないと、大変大きなチャンスでもあるし、ここでやらないと、全部絵に描いた餅になりかねないと思いますので、是非文科省に対しては、そこをお願いしたいと思います。
ということで、今日の委員会は、今まで、去年の8月に出したレポートを基に動いている状況を報告していただいて、それでまた議論いただいたということで、いろいろな課題があるなと、やればやるほどいろいろ課題が出てくるわけで、当然なのだと思うのですけれども、是非継続的に、この会は、別に継続的にやる必要はないのですけれども、文科省におかれましては、継続的にこの問題をしっかりと捉えて、前に進めていただきたいというふうに思います。
これでお返しいたします、山下室長。

【山下室長】  本日はどうもありがとうございました。
8月に一時提言をいただいてから、我々も何も眠っていたわけではないというところだけを御理解いただきたいなと思って、今日、年度末の最終日に会議を開かせていただきました。
あと、すみません。この研究レポートを配らせていただきました。これはこの委員会の主査の橋本先生が研究主幹となって、非常に我々のこの委員会ともテーマ、かなり共通する部分が内容として盛り込まれているなと思って、御参考まで配付させていただいたところでございます。

【橋本主査】  これは古いのですよ。ただ、出たのは最近で、ちょっと古くなったので書き直そうと思っていて、書き直せないからいいやと出してもらったというので、ちょっと古くて、これ書いたのが1年前、2月ですかね。だから実際には、そこから1年ぐらい前なので。魚崎先生にも入っていただいて、この紙、総長にも総長ではない立場で、総長だったのだけれども、総長としては入れないと言われたので、入ってもらったのです。
それから、ついこの間亡くなられた澤さんにも入っていただいていて、そのタイミングではかなり力が入ったのですけれども、すみません、私がサボって遅れてしまったので、遅れていますが、大きなフレームワーク上はいろいろ議論されていることが入っていると思います。
別に配っていただく必要はなかったのだけれども、山下さんが配られましたから。
よろしいでしょうか。
どうもありがとうございました。

 ―― 了 ――


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