論点整理（これまでの主な御意見・検討すべき事項）
（1）学校が組織全体の総合力を高め、発揮していくための学校運営の在り方等について
○ 教師が協働的に授業を作り上げていく体制や、教員が互いに円滑なコミュニケーションを取れる雰囲気作り・環境作りが、これからの学校作りには必要。
○ マネジメントについては管理職頼みの教員も多いが、一人一人の教員がマネジメントに関わる雰囲気を作り出していくことが重要。
○ 学校の組織力を向上させるためには、まず、組織目標や目的を共有することが必要。次に、学校教育目標の具現化のため、その視点、方策、場を校長が示し、教員が共有することで、教職員の共同意欲が出てくる。しかし、時間が足りないことなどもあり、情報共有を行うことができていない。
○ 学校では情報が共有されにくく、継続性や横のつながりが課題。企業における情報共有のノウハウを取り入れることも必要。
○ 先生、事務職、カウンセラー等は、価値を変え、行動パターンも変え、合意形成の仕方も変えなければならない。
○ 企業や大学が求める人材像が、より現実的なものになっており、答えのない問いに答えていく力や、多様な立場や価値観への寛容性、また、様々な現実の社会課題がある中で、それを当事者意識を持って受け止めていく力が今後、必要となる。そういった人材を育成していくために、どのような資質が教職員に求められていくのかという観点から議論を行うことが必要。
○ 教育というのは人。授業力が勝負であり、双方向型の授業をやるためには、よほど教員の力量がなければ駄目。行政がそれをきちんと担保しなければならない。
○ 先生方は、ある意味で頑張り過ぎてしまう面があり、学校に求められる内容が多くなり、また専門的な力量を要求される部分も多くなる中、本当に大変であると感じる。授業準備をする時間がもっとあれば、もっとすばらしい授業を毎日展開できるのではないか。
○ 専科の先生や学校総合支援員といった人的支援や、研修の時間の確保に頭を痛めている。良い子供たちを育てるためには、先生方が元気にならなければならない。
○ 学習指導要領の趣旨を実現していくためには、一つ一つの授業の時間の意味、意義、狙いをこれまで以上にしっかりと考え、カリキュラム全体を見て作戦を立てていくことが各学校にますます求められてくる。
○ 次期学習指導要領の重要な課題であるアクティブ・ラーニング等々の新たな学びや学習指導の形態については、教員の授業のありようや、子供の学習環境をどう整えてどう活用していくかというイメージを具体的にしながら、詰めていく必要がある。
○ 今後、学びを変革する上で、教員の仕事がどう変わるのかというシミュレーションが必要になってくる。
○ 教務主任がカリキュラム・マネジメントの中心となるべきだが、そのための研修をしたり、カリキュラムと向き合ったりするための時間が確保されていない。教育の目標や内容・方法を囲んで、子供の姿を出して語り合う時間が確保される必要がある。
○ 授業の質的な変革をしていくためには、教員の研修等を充実させるとともに、それぞれの教員が実践的な研究を進めていく時間も今後確保していかなければいけない。
○ 週案や年間指導計画について本格的に検討する時間を確保することがどうしても必要になり、これまでより時間がかかる評価の在り方を模索していくことになる。
（2）教員と事務職員、様々な人材との役割分担や連携の在り方について
○ 教員は、教科指導、質の高い授業ができるかが第一と言われてきたが、現在は、教育活動を行う上での専門性のほかにも、非常に幅広い業務を行うことが求められている。学校で教員が質の高い教育を提供できるよう、環境整備していくことが重要。
○ 「教員でなければできない業務」と「それ以外の業務」は、実際には重なり合う部分があり、かつそれの調整が必要。現在は両方とも先生がやっており、先生に多能性があることの良さも考え続けるべき。
○ 多能性のある先生方の部分が切り落とされて、他のスタッフに代替されるようになってしまうのではないかと危惧する。先生の部分は確保又はアクティブ・ラーニングの実施で更に手厚くする形で、プラスアルファで他のスタッフを付けられるかが重要。
○ 色々な教科の教師がそれぞれの専門性を生かしながら話し合い、地域の方も交えて議論をしながら、協働的に単元開発・カリキュラム開発等をしていかないといけない。
○ 校内研修や授業研究を中心とした実践的な研究がなかなかできにくい。専門ではない先生も部活動の担当になっていて、そういう先生方は負担感を大きく感じている。
○ 事務職員が要。少し違った立場で学校全体を見て、施設のこと、お金のこと、人のことを考える事務職の位置付けを高めると、マネジメントの核の一つになると思う。
○ 学校事務の共同実施が自動的に学校経営の改善や学校経営の質を高めることにつながるものではない。それをつなげるためには学校事務の共同実施の活用についての戦略をどう打ち出していくか、例えば先駆的な取組の事例から検証しておくことが必要。
○ 人的な面での様々な支援があれば、先生方は助かる。いろいろな方々と協働し、コラボレーションしていけるような世界を作っていかなければいけない。
○ スタッフを配置することによって、少しでも先生方が、授業など子供に向き合うという時間を確保できるのではないかという期待がある。
○ 学校の中だけで問題を解決することができない現状がある場合、地域との連携は避けられない。学校にスタッフを入れる場合、どんな役割分担で、どんなパートナーシップを組むのかということを考えるべき。
○ 学校を取り巻くニーズが非常に複雑化しており、先生が複雑な問題に全て対処しなければいけない中で、学習サポーターが重要な役割を果たし得る。学習サポーターが、学校現場で具体的にどういった役割を果たして、教員とどういうパートナーシップを組んでいけるかが重要なポイントになる。
○ 学校の中での役割分担の在り方をよく考えた上で、学校にどういうスタッフが必要なのかを明らかにし、それに対する予算や人材バンクなど、市町村等が行うべきこと、国が行うべきことを整理していかなければならない。
○ 軽微な事務とハイレベルな事務を区分して考えなければならず、様々な間接的な仕事を束ねるスタッフを誰が人的管理していくのかという議論が必要。
○ 非常勤の教科支援エキスパートを市費で雇い、子供と向き合う時間を確保することや、学校応援団といった簡単な学習支援ボランティアを活用して、教員の負担を軽減する取組もある。
○ 学習サポーターの現状と今後の課題については、全国な先駆的な事例も集めて今後、詰めていきたい。
○ 小学校、中学校それぞれに特殊な勤務形態があり、超過勤務が生ずる理由は一緒にできない。小学校の先生の負担軽減を考えるときには、1日のうちに空き授業時間が作れるような勤務形態を考えることなど、事務処理の合理的な仕組みを入れていく方向性があると思う。
○ 教材の準備に係るような無駄はなくし、教材自体の質を高めることに時間をかけることができれば、一層授業が充実していくのではないかと思う。
○ 複数の先生が1つの学年を担当する場合には、なるべく教材を共有化し、その先生が欠けた場合でもほかの先生が行って同じような授業をやれるような方法をとっている学校も出てきており、時間的なロスが少なくなるように工夫している部分もある。
○ NPO法人や様々な教育機関、調査研究を行う大学などからの調査依頼についても、県教委や市町村教委で整理できないかという意見があり、学校に負担のかからない形でできるように、理解を求める働きかけも必要ではないかと感じる。
○ ICT化や効率化等を進めると、教職員の関与が薄くなってしまうところがある。どういうところで関与の場を設けるのかも議論の中に加えてもらいたい。
○ 校務支援ソフトを入れるのにはお金が掛かり、補助があればありがたい。学校内で情報共有を進めるために、ICTの活用というのは一つのヒントとなる。
○ 組織マネジメントやクラス運営、教科指導に必要なICTのスキルは、教員養成段階から学ぶ必要がある。その上でICTのスペシャリストを入れるのは賛成で、多忙の解消につながる。
（3）教員の評価や処遇等の在り方について
○ 教員の評価や処遇等を趣旨に沿った形で機能させるには、その在り方や具体的な運用について真剣に考えないといけない。
○ 評価と処遇等の在り方については、KPIの設定が重要。そのKPIがあった上で、目指すビジョンの中でどのように弱みを補い、強みはより強くし、到達するパスを設計していくのかというものの中に研修は位置付けられるべき。
○ 教員の評価については、処遇とのリンクが難しい。導入している県の状況、問題を検討しながら、きちんと整理していきたい。
（4）管理職や主幹教諭、指導教諭、主任等の在り方について
○ チーム学校を強化することは、管理職が管理職としてのしかるべきマネジメントの仕事に専念できるということであり、管理職のマネジメントの支援や研修の在り方が重要である。
○ 教員に加えて複数種のスタッフの方で構成される多様性のある組織をどのようにマネジメントしていくかが難しい。より高度な校長のありようが求められ、それをどのようにチーム学校の中に位置付け、そういう校長をどのように育成していくかが重要。
○ 教育の現場に管理職で入っていく方に、より高度なマネジメントのスキルが求められるべき。民間のプロフェッショナルの登用が進んでもいいし、管理職の研修の部分で、より民間での人事研修に近いような一般的な形もあるのかもしれない。
○ 多忙化の現状にあって、管理職の課題もある。業務改善、事務職員の配置等が、管理職のサポート、管理機能の強化につながるところもある。
○ 管理職や主任に加え、主幹教諭や指導教諭といった職を機能させるには、養成のほか、その在り方等を明示し現行のシステムとの違いを十分周知させなければいけない。
○ マネジメントの中で、ミドルリーダーの位置付けの認識がばらばらであることが、ミドルリーダーに対する積極性を阻害している。養成・採用・研修の流れの中で、ミドルリーダーも見ていかないといけない。
○ 指導主事の不足分を補うため、退職校長等を教育委員会が雇い、学校支援の業務を指導主事に代わって行ってもらう仕組みも行われているが、どうやって効率的に運用していくかが課題。
○ 教育行政職というような職を作って、指導主事が本来の業務、学校支援業務に専念できるような仕組みを考えるなど、いろんな工夫が必要。
（5）学校と地域等との連携の在り方について
○ 学校は先生だけのものではなく、地域とともに子供を育てるとき、チーム学校という考え方が必要。
○ 多彩な人がそれぞれの強みを生かし、一緒にパートナーとして進むコミュニティスクールの仕組みそのものが、チーム学校の基盤となる。学校運営協議会や学校支援地域本部のコーディネーターが学校組織に外から風を入れることで、情報が流れ、活動が動いていく。
○ 多様な学びの形の実現、社会課題に対する当事者意識を育んでいくという意味においては、その学校がある実際の社会における市民社会、例えばNPO等との連携というのは非常に大きな意味を果たしている。また、地域ならではの企業等との連携で、その地域で実際に起きている課題を学生に理解してもらうような機会が生まれる。
○ チーム学校で、地域協働は教育改革の柱であり、社会総がかりで学校を良くしていくという視点で地域協働を考える必要がある。そのときに考えなければいけないのは、先生方、学校のコミュニケーション力であり、文化、価値観、経験の違いをこえてつながることが重要。
○ サポートスタッフと学校支援地域本部事業は、どちらも地域とともにある活動として連動すると良いと思う。
○ 学校事務職員について、職務内容や法令上の位置付けについて、学校運営を担当する職員であることを明確化してもよいのではないか。
○ チーム学校を進めていくためには、事務職員は、校長とともに学校を経営していくという職務の再定義が必要であり、事務職員の意識改革を図っていくことも重要である。
○ 事務職員の職務の再定義を明確に行うことが必要。また、職能開発に関し、一人職の限界があり、自分一人だけで職能開発していくことはできないため、共同設置の枠組みをうまく使っていくことが重要。
○ 事務職員が学校経営にとって重要な職であるということが一般の教員にはあまり知られていない。教員がより知っていただけるような機会が必要。
○ 共同実施を進めるに当たっては、単なる事務の効率化ではなく、教員が事務職員に求めているものを踏まえ、教員の支援に結びつくようにする必要がある。
○ 学校事務職員は、予算等のデータをもとに、学校の全容を見ており、また、その学校が長い流れの中でどのように変わってきたかということも見ている。この事務職員の力を発揮してもらわないと勿体ないと感じる。
○ ベテランであれ新人であれ、マネジメントに関わるチームの一員であるという視野を持つということが必須であり、教育委員会や校長から、そのことを採用や研修の場で伝えることが大切。
○ 学校事務職員に事務だけではなく、学校運営やマネジメントのプロフェッショナルというイメージを今後、描いていくとすれば、呼称の問題も含めて、考えていく必要があるのではないか。
○ 学校事務職員のやりがいや意義を見せていくことも重要であり、学校運営やマネジメントのプロフェッショナルとして活躍している職員をロールモデルとして積極的に見せていく取組が重要なのではないか。
○ 事務職員の意識改革だけでなく、教員の方の意識改革も非常に重要である。良いパートナーシップを教員と事務職員の間に築いていくためには、教員のなかに、事務職員の職務や専門性に対する理解や尊敬の意識が構築されていくことが必要である。その意味で、意識改革については総合的に取り組む必要があると考える。
○ いろいろな職種の専門職と一緒に働く際には、その力を生かす教員の力、あるいは学校管理職の力が問われてくる。教員養成の在り方や学校管理職の研修の在り方等々にも、チーム学校という観点が不可欠。
○ 校長が教育方針や人材育成方針、人材活用方針などの方向性をしっかり持って、学校の主体性を確立していけば、スクールカウンセラーやスクールソーシャルワーカーが機能するのではないか。
○ 専門スタッフの活用の可能性を広げるため、校長のマネジメントとともに、教職員がスクールカウンセラーやスクールソーシャルワーカーを導入する目的や役割、位置付けを、しっかり理解していることが必要。
○ スクールソーシャルワーカーがいかに情報を共有していくか、ソーシャルワーク的なマインドを教員や校長にいかに共有してもらえるかが非常に大事。
○ カウンセラーが学校の中で力を発揮するには、カウンセラーの持っている情報を学校がどのように共有するかということが非常に大事。カウンセラーが来校する日に生徒指導部会を開いて、カウンセラーに参加してもらったり、カウンセラーから校長への連絡や報告を徹底したりするなど、カウンセラーは、校内相談体制に位置付けられることで、より専門性を発揮することができる。
○ 担任、カウンセラー、ソーシャルワーカーなどが連携して、子供に対応することによって、保護者の安心感も大きくなる。
○ カウンセラーもソーシャルワーカーも、それぞれ専門性があり、専門性の違いを生かして一緒に協働することが大切。
○ 学校が望むカウンセラーの在り方としては、例えば、学校や教員の考え方を理解して、先生方に適切な助言ができること、学校から要請があった場合に校内研修の講師になれること、管理職への報告・連絡・相談ができること、などがある。
さらに、専門的な知識を分かりやすく説明できることや地域の専門機関の情報をよく知っているということも大事。
○ カウンセラーが校内にいる利点としては、教職員が継続的に相談できるということや、教員と異なる見方や専門性を発揮し、日頃の授業のなかで気になることを担任に伝えることができることなどがある。また、問題が顕在化したときには、PDCAサイクルの中で継続的に関わっていくことができる。
○ さらに、要配慮の児童生徒のみではなく、その他全ての児童生徒に関わることによって未然防止や早期発見に寄与していくことも非常に大事。
○ 学校現場では、様々な子供の課題が現れるが、たくさんの課題に対処しているだけでは、なかなか問題は減らない。家庭背景に目を向けた実効性のある取組を選択していく必要がある。
○ また、子供・家庭の課題というのは、昨今では複合していたり、潜在していたりしており、学校や教員から見てとることが難しい状態である。
○ ソーシャルワーカーは、教育委員会に所属し、学校長の指示のもとで動くが、学校管理職の視点を持つことが求められている。
○ 学校や教育委員会との関係では、「下請け」「丸投げ」でないパートナーシップのもとでの「協働」がなければ、成果も出ないし続かない。
○ 市町村教育委員会は、具体的な事例のレベルで学校・地域の課題を把握し、成果指標を明らかにして専門職を活用することが必要であり、また、教育委員会の指導主事には学校と専門職の仲立ちをしっかりとすることが求められている。
○ スクールカウンセラーやスクールソーシャルワーカーといった専門職が、キャリア発達や心の教育、人権教育などについて、教員と手を携えて、全ての子供のためのカリキュラム作りに取り組めないか。
○ 学校にいる時間は案外少なく、放課後や長期休暇、家庭にいるときが長い。インフォーマルな近所の見守りなど、コミュニティや地域社会の視点が必要。
○ 学校の規模や地域の広がりなどにもよるが、一人のスクールソーシャルワーカーが担当する学校が非常に多く、とても仕事に対応しきれない実態がある。
○ スクールカウンセラーも一人職場であるので、お互いに研修し合い、フォローアップ、スキルアップしていくことが大切。全国団体、都道府県レベルの団体などがあり、カウンセラーの活動を支えている。
○ 地方には資格を持つ人が極めて少なく、有資格者の育成が必要。
○ 例えば、スクールカウンセラーについて週1日の派遣、配置ではなく、配置の充実に向けた条件整備が必要ではないか。
○ スクールカウンセラーやスクールソーシャルワーカーが学校に不可欠な職員として法律に規定したり、その職務内容を法規に明示したりすることが、国レベルの法制度整備として求められているのではないか。
○ 医療的ケアの対応等のために、小・中学校へ看護師を配置することによって、児童生徒の健康面でのケアにとどまらず、担任や学校にとっても、安心感、信頼感を持って教育活動に取り組むことができている。
○ 通常学級に配置している指導補助員の配置の効果について、担任からは、児童生徒が落ち着いて学校生活を送ることができるようになった、という声を聞いている。また、管理職からは、児童生徒の安定や学力向上のみならず、学級全体の安全、安心、保護者との信頼関係、担任の負担軽減などにもつながっており、学校運営上なくてはならないものだという意見が（教育委員会に）強く寄せられている。
○ 特別支援学級に配置している指導支援員の配置の効果について、担任や管理職からは、個に応じた、より手厚い指導が可能になっている、交流及び共同学習の充実が図られているなどの意見が出ている。
○ 学校の課題としては、教員が専門スタッフに任せきりになっていないかということが懸念されるので、業務内容を把握した上で役割分担と協働の中身を具体的に理解してもらう必要がある。また、学校においては職場の一員として受け入れ体制を整え、教員に協働して取り組むという意識を持たせる必要がある。
○ 教育委員会としては、今後、保護者のニーズも高まることが予想されることから、予算確保が課題。また、必要な人数と一定の資質を両立させるため、人材の確保にも苦労している。
○ 一番大きな問題は人材確保。看護師や指導補助員、指導支援員は出入りが激しく、なかなか定着しないという状況もある。
○ 人を付ければうまくいくというものではないため、資質を高めるための研修を実施している。
○ 様々な職種のチームプレーを考えると、少数の職種を配置した際、その職種を孤立させず、支援する仕掛けが必要になる。
○ どこの学校でも、補助員のニーズは高い。補助員を入れられない場合でも、学校支援ボランティアの中で、補助員に近い動きをしている人が、地域とともにある学校を推進する中で全国にいるが、研修の不足、認識の不足という実態もある。
○ 指導補助員は期間限定の支援チームであり、学校のモチベーションを上げ続けるために、自助努力を高めていくような仕組みも必要。
○ 保護者や地域等からの不当な苦情や要求行為は増加し、また、多岐にわたっており、苦情等への対応が学校の大きな負担になり、ひいては、日常の教育活動にも支障が出ているということもある。
○ 学校への要求のなかでは、もっともだなという部分も多くあることから、未然防止や初期対応の的確さが大切であり、特に若手の教員への研修が重要。的確に、迅速に、また、誠意を持って対応することが大事。
○ ネットが発達して、いろいろな情報が、正しいこと、正しくないことも含め、拡散して、問題が複雑化してしまうということもある。
○ 子供の課題解決のために、学校という枠を越えながら、教育委員会や弁護士会とチームを組んで解決していくことの重要性は十分理解できる。その上で、それを執行する上では、校内の教職員の配置も重要。
○ 別の学校で何かあった事例を共有化できることが大切だが、減点主義にならないようにすべき。評価する側が、たくさん発信してくれるところは感度が高いという感覚を持ってもらい、受け止めてもらうことが大事。
○ 学校でも何かがあったら、市町村内の学校で共有化して、常に自分の学校でも同じことが起きるかもしれないというセンサーを働かせるような意味で使うことも考えられるのではないか。
○ 情報を共有化することと、学校に主体性を持ってもらいながら、他方では困ったときには助けを求め、援助を求める被援助志向性を高めるということが大事。
○ 地域の側では、学校が情報を開いてくれれば助けたくなるのが当然であり、日常的に地域や学校、子供を見ている保護者や地域、民生委員など学校と信頼関係に結ばれた人がいるということを視野に入れておいてほしい。
○ 教育委員会と学校の間で信頼関係をうまく醸成していくことが基本。隠しておくことが、一番まずい結果につながる。県教委なり市教委が学校の後ろ楯となるという安心感が一番大事。
○ 学校が家庭対策のプラットフォームのようになっているということを考えたときに、学校に遊軍的に対応できる教職員が学校にいれば助かる。遊軍対応的な人もスタッフとして雇える仕組みがあればありがたい。
○ 学校へのサポートや支援スタッフの配置が非常に重要。学校支援は、先生を楽にするのではなく、最終的に子供の健やかな学びを保障するものだという部分を上手く見せていかないと、財政的な支援に社会的、政治的な合意を得るのは難しい。
○ 1人の子供が落ち着くと周りの40人の子供に良い影響がある。そうすると、いじめの予防、不登校の予防にもなるし、学力向上にもつながる。指導補助員等の配置は、子供にとって、必要なことだということをはっきりと表に出していくことが大事。
○ 外国籍の児童生徒を支援できるようなスタッフを置くことができれば、学校にとってはありがたい。
○ 児童生徒が抱えている問題は、小学校の高学年や中学校に入ってから起きているのではなくて、小学校の低学年や就学前の段階から起きている。小・中学校や高等学校を対象として実施している事業をもっと早い段階、幼稚園や保育所の段階から動かしていけると大きくなる前の段階で対応できるのではないか。
○ 部活動が長時間労働の原因の一つになっている中で、学校教育における必要性は関係者から高く認められている。顧問の派遣については、部活動指導の質の向上を期待できるとともに、効率的な指導にもつながっているのではないか。
○ 教員を助けるという意味では、部活動支援員は非常に良い取組。子供にとって部活動の指導者の影響力は大きく、もっと根本的に手厚い支援ができないか。
○ 希望する学校は多いと思うが、謝金が高くない条件の中で、どれぐらいの人が手を挙げるのか。部活動の指導者になる者を募集するシステム上の工夫が求められる。
○ 外部顧問であり教員に代わって単独指導ができること、大会の引率も可能になることは、先生たちの多忙化を防ぐ一つの考え方ではないか。また、複数顧問制は、互いの負担を軽減できるのみならず、様々な事故等が起こらないようにする意味もある。
○ 部活動が教育的にどういう位置付けにあるか、生徒が集団として動くとき、また個人として活動するときにどういうケアやサポートが必要かということについて、研修の中に盛り込む工夫が必要。
○ 外部指導者派遣事業は、部活動の充実のためであるとともに、教員の多忙感や不公平感の解消のためという部分もあると考える。指導者の派遣とあわせて、現在、部活動を担当している教員に、給与上の処遇を含め、プラスの支援があっても順当という判断もできるのではないか。
○ 部活動の顧問について、教員は、専門性はなくても、顧問として子供と一緒に頑張るなかで、子供たちは、教員の姿勢に打たれて、そのスポーツに目覚めたり、魅力を感じて変わったり、ということがある。
部活動の顧問として、専門性の高い外部指導者を活用したり、顧問の派遣をしたり、という可能性が出てきたことで、部活動に関する保護者等のニーズが専門的指導を求めるという方向にシフトすることはないのか。
○ 学習支援員を配置することによって、授業での個別支援や、教室を歩き回ったり、飛び出したりする児童への支援ができている。また、複数の目で児童を見ることができるので、担任と情報交換をして、次の日以降の指導の改善につなげたりもしている。
○ 先鋭的な取組を進めていくに当たっては、校長の影響力というのが非常に大きいと思う。その反面、ある学校の優れた取組を他の地域、学校でも適用できるように仕組みを作っていくというのが大切。
○ 多様性の受容につなげるような学びの場にできるかどうかは、指導者やそれに関わる人たちの力量で大きく変わる。学習支援員など様々なサポーターにとっても学びの場になるような環境を作ることができれば、一つの地域活性化のモデルになり得る。
○ 例えば、アスリートや文化人、大学生など様々なバックグラウンドの方が、どのように良いかたちで学校に関わっていけるかというモデルがあるとよい。できれば、地域横断型で連携できるような仕組みがあるといいのではないか。
地域共同での研修や、取組の評価指標の設定などが進められていけば、個人のすばらしい取組が、より汎用性のあるものになっていくと考える。
○ 小学校の教科担任制は、教員の勤務負担を軽減させる意味でも有効。様々なスタッフを活用するような学校体制においては、教育情報の共有とコーディネートが非常に重要な核となる。教員の勤務負担を軽減しつつ、教育の質を上げるための校務支援システムの整備が必要。
○ 地域のたくさんの人を巻き込んだり、地域全体に取組を広げたりするためには、コーディネート機能が必要。学校の側のコーディネーターとあわせて、地域の側にも、その先生のパートナーとなる人を置くことが今後、求められてくるのではないか。
○ 地域に教員免許を持つ人はかなり存在する。校長がマネジメント力を発揮することによって、そのような潜在教員を探してきて、学校の中で配置し、上手に活用することができる。
○ 管理職に求められているのは、誇りと責任。管理職の質が落ちるということは、将来的に学校の教員全体の質が落ちていくことにつながる。
○ いま、学校現場の職員構成はワイングラスのようなかたちをしている。上の年代が退職する時期にあり、管理職選考の倍率も低い状況があるなか、若い管理職の長期的な育成を進めていかないといけない。
あわせて、管理職に仕事にふさわしい処遇を行うことが重要。
○ 経験が人を育てるという面があるので、学校現場だけでなく、行政や民間企業での経験、海外での経験など、経験を積ませて管理職にするシステムが必要。一方で、学校現場で日々の教育、授業実践をしっかりとやってきたような、たたき上げの管理職も必要。様々な経験を持つ人材と現場で鍛え上げられた人材、この双方が必要になるのではないか。
○ 管理職も学び続けるということが求められている。
○ 学校全体としては、授業力が必要だが、授業研究の取組も薄くなってきている。授業力は研修だけでは向上しない。現場の中でやってみせて、やらせてみて、ということがないと高まっていかない。
○ 学校においては、授業が一番の柱になる。学校全体、チームとして授業の向上に関わることによって組織力を上げていくということが、全ての学校でなされるようにしていかなければいけない。
○ 教頭と事務職員の間には、グレーゾーンがある。事務職員の協力を得ることによって、教頭の本来の役割を果たしていくことができる。教員組織の専門性を伸ばしていく上で教頭の役割は大きい。
○ 主幹教諭については、どのように使えばよいのか、まだ模索しているところがある。しっかりとした方向性を具体的な実践事例とともに示していただきたい。
○ 勤務時間の問題については、校長のマネジメント力による部分が大きいが、一番大きな課題は様々な事務をどのように削減していくかということではないか。事務の削減のためには、システムを作っていくということが考えられる。
○ 教頭が実際に費やす職務内容として、各種調査依頼への対応は多いが、教頭が書類作成の全てに当たるのではなく、事務職員とうまく分担できるものはあるのではないか。
○ 校長には、学校教育のビジョンを語る教育者という面と、経営方針を示して学校運営を語る経営者の面があるが、人事評価を活用することで人材育成ができるのではないかと考えている。
○ 主幹教諭制度が導入されている学校では、組織的、機動的な学校運営が図られており、校長が、学校のミッションを考え、戦略を立てていく時間が生み出されるのではないか。
○ 現場でいろいろなキャリアパスを経て、管理職になるという以外の教職大学院での学びの意義は、自分の経験した学校だけではない、いろいろな事例を模擬体験できるということにポイントがある。
○ 教員に活力を持たせていくためには、一つは、いろいろな学校の変容事例を見せながら、組織化すると学校が変わりそうだという期待感を持たせることが必要。もう一つは、やってみたら子供が変わったという子供の変容が教員の活力につながる。そのような成功体験を持たせることが大切なのではないか。
○ 任命権者は、管理職になってほしい人に魅力を感じてもらい、受験してもらうという人材確保のステージに大きな課題を感じている。教育センターは、主幹研修やミドルリーダー研修のステージにおける質の保証に課題を感じている。そうした課題に、教職大学院が貢献できる大きな可能性がある。
○ 主幹教諭の配置により、学校運営や校務推進、組織編成、生徒指導等の様々な点で効果が出ており、横断的な課題にも臨機応変にスピード感を持って対応しやすい。
○ 主幹教諭を配置するに当たっては、教育委員会として、学校に配置する目的をはっきりさせるように取り組むことによって、組織的、機動的な学校運営が充実、主幹教諭及び教職員の経営参画意識の向上、教育指導体制の確立などの成果が見られた。
また、主幹教諭は、主任と束ね、学校内の校務について横断的、縦断的に一つの分掌で処理できないような課題に臨機応変に対応することが求められる。
○ 主幹教諭の配置数を拡大していくためにも、配置による成果を分かりやすく説明する必要がある。また、主幹教諭の持ち時数を更に軽減することができれば、主幹教諭が期待されている役割をより担うことができる。
○ 主幹教諭という職について、管理職だけではなく、一般の教職員、保護者、地域の方々にもよく理解していただく必要がある。
○ 学校にミドルリーダーがいると、教職員の間に立って組織が動きやすい。主幹教諭がリーダーシップを発揮し、チームとして動くためには、一般の教諭がどう受け止めるかが重要。
○ 現場の教員が、主幹教諭の役割を担いたいというモチベーションを持ってもらう仕掛けがあると、よりなりたいと思う教員が増えていくのではないか。
○ 主幹教諭としての任用は、リーダーになるための実践的な研修的な意味合いがあり、管理職になるための非常に良い制度だと感じる。
○ 様々なスタッフが教育活動に参画することにより、勤務管理も複雑になり、そのような体制の中で情報を本当に共有することは、かなり工夫が必要。
○ 様々なスタッフが教育活動に参画してきたときに、学校をチームとして機能させるためには、教育の専門家としての教員が学校組織をリードする雰囲気を作らないといけないのではないか。プロフェッショナルとしての教員がリードしないと学校は動いていかないのではないか。
○ 全国的に学校の小規模化が進行しており、学校は、人的なリソースも限られ、年齢にも偏りがあるという状況になっている。
○ これまで、管理職について質を根底から高めるための施策が不十分だったのではないか。学校のリーダーの育成について、長期間のスパンで教諭の時代から主幹教諭、教頭、副校長、そして校長という在職期間全体を通じた職能の向上というデザインのなかで都道府県でも明確に描いていく努力をしなければならないのではないか。
○ 教育の専門性を重視した学校の中のリーダーシップという考え方を主張していかなければならない。
○ 学校がチームとしてうまく機能するということは、教員の働き方の部分で、男性であっても女性であっても力のある人たちがリーダーになって引っ張っていける職場になるということだと思う。
○ 学習指導だけではなく生徒指導や家庭環境のことなど、様々な場面で子供に関わってきた日本の教員の専門性がある一方で、職務を担い過ぎ、そういう関わりが非常に難しくなってきているという現実との整合性をどう付けていくか。
○ 小・中学校の管理職は実践に裏付けされた人が尊敬され、リーダーシップを発揮していくという現実がある。ただ、指導が上手で子供や保護者から慕われていても管理職になって、うまくいくとは限らない。主幹教諭としての実務が教諭から管理職へソフトランディングするのに非常に効果的な役割を果たしている。
○ 教頭が長時間学校の中にいて、校長先生は外回りなどする中で、学校の中のマネジメントの最前線にある教頭を支える仕組みをどう作るかという問題意識の中で、主幹教諭をどう位置付けるか、ということを考える必要がある。
○ 今後、人口減少に伴い、教職員定数減が続いていくと、現在、教員の指導力を支えているシステムを維持することが難しくなってくる。
○ 市町村の指導体制の格差の解消、中核的な教員を活用した優れた指導方法の水平展開、共同研究体制の時間を確保していくことが大きな課題となるものと考えている。
○ 学校の指導体制の強化に指導主事に求められる役割というのは非常に期待が大きいが、指導主事が配置されていない教育委員会や、配置されていても1名で指導主事が行政事務に追われているという実態も指摘されている。
○ 指導主事として求められている専門性を可視化し、共有化して、指導主事が本来、期待されている役割を担うことができるような工夫が必要ではないか。
○ 教育専門監は、指導の力量に優れた教員を発令しており、実際に授業をやってみせて教員に指導を行っているが、非常に自信と誇りを持って日々の指導に当たっている。
○ チーム学校の力を高める上で、ネットワークの中心となる教員の配置が重要。全ての教職員が元気になるような、力を引き出す仕組みが必要。
○ 外国籍の児童生徒に対する支援、小中一貫教育、地域とともにある学校等の横断的な課題については、市長部局等とも連携して俯瞰的に取り組んでいく必要があり、指導主事や教育専門監に対する情報提供や研修の機会が必要。
○ 県の指導主事と市の指導主事が共同で毎年度の重点となる教育指針を作成しているが、これが指導主事の研修の場にもなっている。
○ 指導主事の果たしている役割は、抽象的に考えると、本庁組織に置かれた巡回指導員のようなものになるが、校長をはじめとする学校マネジメントについて適用した場合にどのようなことが考えられるか。指導主事は、校長のマネジメントに対して、十分な指導ができるのか。
○ 結果的に前年度と変わらないとしても、子供の実態をしっかり考えた上でどんな力を育てるのかという教育目標のベクトルを毎年度、揃えていくことが必要。
目標のベクトルを変えるだけでは授業は変わらないので、目標を実現するための授業改善のベクトル、方法のベクトルを揃えて、それを更に一時間、一時間の授業改善まで下ろしていかなければいけない。
○ 学校は、学習指導要領の下で限られた資源を活用して最大の効果を上げるように期待されている。全ての資源の中で最も有効活用できるもの、成長する可能性があるのは人的資源である。
○ カリキュラム・マネジメントは、管理職になったから初めて学ぶというものではなく、学級担任にも必要なものである。学級担任、学年主任、教科主任、管理職と各ステージの中で共通にカリキュラム・マネジメントの考え方が活用されていくことが重要である。
○ 優れた校長は、日頃から子供や教職員と関わって、個々の児童生徒や教職員の理解を図ろうとしている。また、経験が豊富であり、俯瞰的に物事を見ていることから、先見性や予測に基づいて行動することができている。
○ 教職員は、それぞれ個性と専門性を持っている集団であり、校長は、その集団をまとめ、導くことが必要である。そのためには、多くの先生方の善さや弱さを見つけることができる枠組みを身に付ける必要がある。
○ 校長に求められる資質・能力は、基本的には教師に求められる資質・能力はつながっているものであり、研修で身に付けることが可能だと考える。
○ カリキュラムをより良くしようと考えれば、必ずマネジメントをしっかりと動かしていく必要がある。マネジメントをしっかりして、教職員の多忙感だけでなく、本当に多忙を引き出しているものを見直すことが同時並行で行われなければならない。
目標と方法のベクトルが揃っていくと、多忙感も解消されていくのではないか。
○ 人事評価は、人事管理の基礎資料として、成果があったかどうかだけを追求するものではなくて、能力の向上、人材育成につなげることを大きな主眼としている。
○ 人事評価の狙いが、教員一人一人の能力ややる気、モチベーションの向上、学校全体としての組織の活性化にあるとすれば、個々の先生方への給与の反映がその全体の活性化、チーム力の強化に結びついているのかどうか。
○ 評価が納得を得られるためには、求められる水準がどれぐらい確からしいかということと、その決定プロセスに納得性が得られていることが重要。
○ 評価者間での評価のぶれをいかに少なくするかということが非常に重要な課題であり、評価書のトレーニング、能力をどのようにしているのか。
○ 生涯学習社会の構築に向けて、社会教育主事有資格者の教員が学校、家庭、地域の連携を担う上で大きな鍵ではないかということで、県として配置、活用を進めている。
○ 地域連携教員が、校内で孤独になってはいないか。管理職や一般教職員がどの程度、その人とチームになるために理解をしているかが大切。
チームの中で、一人の担当者に負担が行かないようにするためには、全教員が意識を持つ必要がある。大学の教員養成等でしっかりその理念を教えるべき。
○ 地域との連携は、キャリア教育等を学校で進めていく上でも重要であるが、一般行政の各部局との連携も必要になってくるのではないか。
○ 学校と地域の連携でウィン・ウィンの関係を作ることが必要であり、地域にとっての成果も明らかにされることが重要。
○ 社会教育主事有資格者の資質の向上が重要であり、意欲のある方々が地域連携教員に入っていくことを確保していくことが鍵になる。
初等中等教育局初等中等教育企画課