国立研究開発法人審議会（第16回）　議事録

2．場所

文部科学省　東館13階　13F1～3会議室

3．議題

　　1.文部科学省国立研 究開発法人審議会（第15回）における評価にあたって示された指摘事項のまとめへの対応について

　　　　〇年度評価等に係る部会審議用の参考様式について
　　　　〇サイトビジットの状況について
　　　　〇法人間連携の取り組みについて
　　　　〇評価の質の担保と効率化について

　　 2.その他 

4．出席者

委員

栗原会長、中川会長代理、浅見委員、五十嵐委員、ヴィ－ツォレック委員、江川委員、古城委員、三枝委員、佐々委員、篠藤委員、永井委員、山田委員、小林臨時委員、松田臨時委員

文部科学省

菱山科学技術・学術政策局長、梶原科学技術・学術政策局審議官、真先文部科学戦略官、山下科学技術・学術戦略官（制度改革・調査担当）、新地企画評価課長補佐

5．議事録

 

【栗原会長】 それでは、定刻より早いですが、皆さんおそろいになったようなので、これより、文部科学省国立研究開発法人審議会（第16回）を開会いたします。
本日は、18名の委員及び臨時委員のうち14名の先生に御出席いただいておりますので、定足数に達しておりますことを御報告いたします。また、本日の議題はお手元の議事次第どおりであり、会議は公開です。
新年になり大分たちましたけれども、今年もどうぞよろしくお願いいたします。
また、今日はこのような評価全体について議論する機会を作っていただきまして、事務局の皆様、また、大勢参加いただき、委員の方々、どうもありがとうございます。よろしくお願いします。
それでは、事務局より配付資料の確認をお願いいたします。
【新地企画評価課長補佐】 本日の会議につきましては、ペーパーレスで進めさせていただきます。お手元のタブレットに資料1から6と参考資料1から2を御用意しております。また、机上には、参考資料1、参考資料3、参考資料4を御用意しております。なお、参考資料3と参考資料4につきましては、机上配付のみとなり、本審議会終了後に回収させていただきます。
各資料はプロジェクターでも投影しますので、適宜そちらを御覧いただければと思います。
なお、傍聴の方につきましては机上配付資料はございませんので、スクリーンの方で確認いただければと思います。
機器不具合や資料の不足等がございましたら事務局までお申し付けいただければと思います。

以上でございます。
【栗原会長】 ありがとうございました。
それでは、議事に入ります。議題1の第15回、文部科学省国立研究開発法人審議会における評価にあたって示された指摘事項のまとめへの対応についてです。まず事務局から資料について説明していただき、質疑等、議論を行いたいと思います。これは大括りなので、御説明も、それから、その後の質疑応答の議論というのも非常に長い時間になると思いますが、是非自由闊達な御議論をお願いします。
それでは、事務局より説明をお願いいたします。
【山下科学技術・学術戦略官】 ありがとうございます。それでは、お手元のタブレット及びお手元の資料に基づきまして説明をさせていただければと思います。まずお手元のタブレットの前に、紙でお配りしています参考資料1というのを御覧いただければと思います。これは本年度、年度は本年度ですし、年でいえば昨年になります。昨年の夏に評価を頂いた際に、それぞれの部会からお示しいただいた意見、あるいはこの研発審の中で御議論いただいた意見を、評価のプロセスにおいて共通する主な指摘事項ということでまとめさせていただいて、その後、皆様からの御意見を踏まえて少し直したものでございます。本日は、この記載された内容の中から、我々の方で、各部会でも共有いただきたい、あるいは共有いただく意味があるのではないかという視点から幾つか資料をまとめさせていただいてございますので、それについて御説明を申し上げたいと思います。
それでは、まずタブレットの資料の資料1というのを御覧いただければと思います。資料1は、まず1枚目と2枚目は、現在の国立研究開発法人評価の仕組みというものをおさらいで書かせていただいてございますので説明は省略いたします。ポイントは3枚目になりますので、資料1の3枚目を御覧いただければと思います。
皆様、タブレットをうまく御覧いただけていますでしょうか。スクリーンにも同じ資料をお配りしてございます。それでは、こちらの方を御説明させていただきます。
まず研発の評価に関しては、取組の概要に書いてございますように、法人の自己評価に基づいて、主務大臣が評価する際に高い専門性を有する審議会の意見を聴取すると、そういった視点から評価を頂いてございまして、研究開発の成果だとか研究開発のそもそもの評価だけではなくて、マネジメントに関わる業務運営などについても評価を頂いてございますし、自己評価に対しての主務大臣・審議会からの意見も付した形での法人へのフィードバックというのも行わせていただいてございます。
特に、前期の法人評価の中でいろんな御意見がありましたので、これだけに限らないのですけれども、評価において重視いただいている観点というので2つ掲げさせていただいてございます。1つが、研究現場の活動を支援する法人のよい取組。いわゆる研究開発活動そのものではなくて、それを支援するような取組についても、主務大臣の評価の中できちんと評定を頂き、あるいはちゃんと記述も頂いているという点があろうかと考えます。
また、成果とともに、社会に対して持つ意味ですとか、研究開発を進める過程、プロセスについての評価というのも頂いてございます。たくさん事例があろうかと思いますけども、例えばの例でございますが、実際の例の1、これは理研の評価でございますが、若手人材を育成する支援制度というものをもちろん設けているということを自己評価の中で書いているとともに、2つ目のポツになりますけれども、勉強会を開催したりだとか、分野の壁を低くするような取組をやっていらっしゃる。あるいはその次のところにもございますように、「異分野交流の夕べ」というものを開催して、部局に限らず、限定した形ではなくて、世代を超えた所内交流の仕組みを構築するといった取組をされていて、主務大臣評価の中でも、2つ目にございますように、交流会や勉強会、異分野の交流のための研究支援の仕組みが整備されているのは非常に効果的であり、評価できるということで、積極的に成果以外の部分についての評価を頂いている例でございます。
また、2つ目の例はJAMSTECさんの例でございます。これは自己評価の中で、海洋生物バイオリソースの事業に関して、成果が前倒しでできて、かつ民間への共同研究を広げ、更には社会実装もできているというような御指摘があって、これについては、主務大臣評価の中でも、イノベーションの創出という意味でも、技術移転までを含めて、非常に早く成果が出された、あるいは社会還元ができたということは非常にいい取組であるということで、積極的な評価を頂いているといった例でございます。
このように各法人のいい取組を是非評価の中で取り上げていただくということは、今後もそれぞれの部会の検討の中でとりあげていただければと思いますし、今日、後ほどお示しします資料の中でもありますけれども、例えば今後の改善点、検討中と書いてございます一つ目でございますが、自己評価と異なる評定を付けると。前回、実はここも少し議論になりましたけども、その際に部会でその差異をできるだけ分かりやすく議論できるような工夫ができるといいのではないかと考えてございまして、例えば一定の様式を使って、そこを審議しやすくするというような工夫もできるのではないかということでございます。
2つ目でございますが、研究成果だとかマネジメントプロセス、社会貢献といった複数の観点で、バランスを持って、評価をより積極的にやっていただければというふうに思ってございます。JAMSTECの例はまさにそういった視点なのかなとは思いますけれども、ここはなかなかバランスをどうするんだと、よく御議論いただいておりますけども、是非そういう視点をもって評価を進めていただければと思います。
続きまして、資料2をお開きいただければと思ってございます。資料2は、実はお手元の参考資料1で言いますと、4ページ目の一番最後の項目に当たる部分でございます。タブレットと参考資料1というのを行ったり来たりしますので、参考資料1、お手元に少し置いておいていただければと思いますが、この中で、その他という項目がございます。一番最後でございますけれども、各法人の自己評価と異なる主務大臣評価案を付ける際、各部会における効率的・効果的に審議できる工夫については、積極的に部会間で共有しても良いのではないか。こういった御指摘、御示唆を賜った部分でございますが、これを少し御審議いただきやすいようにする一つのやり方として、本日、参考資料2というものを我々の方で作らせていただきました。
これはどのようになっているかといいますと、タブレットの資料2の1ページ目を御覧いただければと思いますが、この黄色の部分に該当しますのが自己評価で、法人がそれぞれどういう活動を行ってきて、こういうことが大切ですと書いていただく部分。この右が主務大臣評価案を御審議いただく際に、仮に評定がAとかSとか、自己評価で付いてまいりますけれども、これと異なる評定も、上げる、下げるという議論をする際に、どこが特に顕著なのか、あるいはどういう点がまだ至っていないのかというのを記述として確認できるようにするという形で、見やすくするにはいいのではないかなということでお示ししているものでございます。
ちなみにこの様式は、それぞれの部会で御審議いただいている評価の様式からそのままカット・アンド・ペーストで飛んでこられるような仕組みになっておりまして、該当する部分の記述だけをとりだして御審議いただきやすいのではないか考えてございます。
具体的には、次のページを御覧いただければ、具体例を挙げさせていただいてございまして、御覧いただければと思いますが、記載例1というのが、これはQSTの中で、自己評価がS、法人の大臣評価の評定案がAということで御審議を賜ったQSTのケースでございます。ここは量子生命科学という、研究領域の創設ですとか、あるいは、そういう学会、有識者会議というものを立ち上げました。そこで提言を取りまとめましたということを法人評価の中で自己評価として上げていらっしゃるものですけれども、部会の審議においては、是非、体制整備だけじゃなくて、その後、実際にマネジメントが向上したのかという視点からのモニタリングの状況如何できちんと評価、判断すべきじゃないか。特に顕著な成果と判断するためには、具体的な研究成果が現れることが必要であるといったような御審議を頂いて、実は法人評価の部会の資料の中でもこういう記述が実は載っていたという形になってございます。このように、もし評定を変える場合は、本当に合理性があるのかというのを確認いただくには、こういう様式を使って、少し最終的に確認いただくというのも一つのやり方かなと思ってございます。
もう1例、あと2例だけ御紹介させてください。その次のページにJAXAの例を載せてございます。JAXAの例も、これも評定をSからAに下げられたというものでございます。これはJAXAの中で、官民の協働プログラムとしてJ－SPARCというプログラムを新たに開始されたということを記載されているものですけれども、この中で、部会の審議の中では、実際に協業がたくさん十何件ありますという記載も自己評価の中であるんですが、国際的に影響力の高いテーマかどうかという点ですとか、アウトカム、リターンが創出できたかという点をもって成果を評価すべきであるということで、今後どれだけ産業に実際拡大していくか、産業等の協業が具体化して見えるのかというのがもう少し見えて、評定を上げるのであれば上げるという形をとる必要があるのではないかなという御審議で、A評価になったということが記載からも分かる形になってございます。
もう1例挙げさせていただきますと、これは前回御審議いただいた、議論にもなりましたJAMSTECの評価の例でございます。JAMSTECの評価は、先ほどのポンチ絵の中の事例と同じですが、こちらも海洋生物の活用によるイノベーションの創出ということで、非常に研究成果が早まっただとか、民間への技術移転が進んだということはあったんですけども、実は部会の御審議の記述に関しては、研発審の中で、三枝先生から少し補足いただいたような内容が、実は余り、今回のフォーマットに落としてみますと、記載が少しなかったというのがありまして、もし可能であれば、ああいった大切な御指摘が記録として法人評価書に残るようなことを確認いただくという意味も含めて、この様式を使うことも有効ではないかというふうに考えてございます。赤字の部分は、議事録から我々なりに記載させていただいたものでございますけども、こういう形で部会の中で共有いただきますと、評定を本当に上げ下げをするのかということが、皆様の中で共有しやすくなる一つのやり方なのかなと考えて、この様式を御用意させていただきました。
これに関連しまして、今日お配りしている、これも紙でお配りしています。参考資料4というのを御覧いただければと思います。実は本日お配りしました資料2というのは、QSTで使っておられる参考資料4の実績評価コメント等記入シートというものを、我々の方で少し参考にさせていただきました。これを全部の部会でやってくださいということでは決してないのですけれども、一つの事例だと思いますが、このQSTの部会で御審議の際に使っていらっしゃるA3の参考資料4を見ますと、各評価項目に対して、法人の自己評価、評定の妥当性について、自己評価のまま維持するのか、あるいは顕著な成果があると認められるということで、積極的な評価をするのか、あるいは、少し自己評価が高いので、ここはもう少し頑張ってくれという前向きなメッセージも含めて、認められないという形をとるのかというのを、それぞれ先生に記載いただいて、まとめて御審議するといった部会でのご審議を進めておられます。これは各先生方の御意見で部会全体の意見をどうまとめるかとはまた別になりますし、部会として最初から評定の上げ下げを決めて作業するわけではないので、なかなかやり方、使い方、あるいは運用の在り方は、各部会の御審議の工夫が尊重されるべきだと思ってございますが、いずれにしましても、こういった様式も少し御活用いただければ、評定を高くする、あるいは下げるといったことが御審議いただきやすくなるのではないかなということで御用意させていただいたものが、資料2あるいは参考資料4でございます。
引き続きまして、今度、別の議論になりまして、参考資料1で言いますと、3ページ目の一番上でございます。各部会の委員によるサイトビジットをより効果的に活用することも検討してほしいと。これは時期の問題もございますし、できればマネジメント層だとか経営者層だけじゃなくて、研究者との交流ができる場の設定も望ましいし、同じ場所ばかりじゃなくて、いろんなサイトビジットも組んでいただければありがたいというような御意見が何人かの先生から頂いたかと思います。今回、資料3にお配りしましたように、できれば年度評価と併せてサイトビジットをやるという部会の運用をされていらっしゃるところは、それはそれで非常に意味があると思っていますので、無理にとは言いませんけれども、是非少し余力がある時期、まだ法人が今から自己評価の準備をしましょうという時期の余裕がある時期に、サイトビジット、いかがですかと、実は我々の方からも各部会の事務局に呼び掛けさせていただきまして、もうそれぞれ御案内で皆様のところにお配り、あるいは御案内あると思いますけども、各部会でサイトビジットをそれなりに組んでいただいてございます。例えば防災科研だと3月に、量研機構だと明日、理研、JAXA、海洋機構も近く開催予定と、このように、それぞれサイトビジットを組んでいただいてございます。是非サイトビジットもうまく法人の実態を知っていただくという意味で御活用いただければということで、各部会それぞれしか御存知ない先生方にもこういうものを共有させていただきたいということで、資料3、取りまとめさせていただいたものでございます。
続きまして資料4でございますが、資料4は、先ほどの参考資料1で言いますと、1ページ目の2つ目の項目になります。2つ目の項目は、外部機関との連携の部分でございます。先般の研発審においてお示し申し上げました、総務省から示されました評価指針等にも他の機関との協働体制を確立、強化していくのが非常に大切であると。そういうものは法人の評価の中でもきちんとミッションに明示したり、きちんと取り上げていただければありがたいと。自分の機関だけ見るのではなくて、他機関との協働も積極的に取り上げていただきたいという方向性が示されてございまして、例としても量研機構さんと理研さんの次世代放射光施設の整備に関することを掲げさせていただいてございましたので、QST部会と理研部会でそれぞれ次世代放射光に関してどういう記載ぶりがあるかというのを抜き出させていただいたものでございます。一例でございますので、それぞれの部会で連携してということはなかなか難しいかもしれませんけども、是非理研のリソース、これまでのSPring－8の蓄積等々をQSTの技術的なバックラウンドに活用しているというところは、実態面としてあろうかと思いますので、法人評価の中でも積極的に取り上げて、閉じこもらずに、オープンイノベーションの視点からどんどん活動を広げて、展開しているというところは前向きに取り上げていただければという趣旨で、これも参考までに作らせていただいたものでございます。
続きまして、資料5ですが、資料5は参考資料1の主な指摘事項の1ページ目の一番最初の項目になります。これは何を書いているかというと、評価のメリハリ付けと質の確保を図って、簡素化、効率化、負担軽減にも留意すると。質の向上と効率化を図っていくという視点でございまして、前々回、似たようなことを少しお示しさせていただいたかもしれませんが、改めて質の向上と効率化ということでの総務省の指針の中での記載ぶりを少し抜き出させていただいたものが資料5でございます。
1ポツ目の評価の大括りにつきましては、これは中長期目標を変更・改定するタイミングでしか、変更しづらいかと考えますので、毎年の法人評価の中では取り上げづらい部分ではございますけれども、適切に大括り化を進めてくださいということが書かれてございます。また、なお書きも大切かなと思ってございまして、なお書きの4ポツ目になりますけれども、「研究開発の成果の最大化その他の業務の質の向上に関する事項」以外の事項における目標に関しては、必要に応じて、上記のように大括り化を行いつつ、法人の特性や事業の内容に応じた単位で設定し、評価も同様な単位で実施すると。したがって、研究開発の部分以外の業務についても大括り化ができるという解釈になってございます。これはもし今後、中長期目標を少し変えていく際の御議論において、先生方も御留意いただければと考えてございます。
2つ目、年度評価における評価ごとのメリハリ付け。これは重要なものの評価をできるだけ尊重して、毎年度、達成がきちんとなされているというものは、できるだけ簡素化、効率化していくという趣旨です。評価の重点化。重点化というのは、裏を返すと、簡素化していいものがあるということですので、メリハリ付けを同じウエートでやるのではなくて、特に評定が変わる場合であるとか、顕著な成果が出ている場合であるとか、課題があるといった場合など、評価の重点化を進めていただければという点でございます。
評価書の作成の簡素化、最後の項目でございますが、これは大きく2つで、見込評価の期間実績評価への活用というのは、余り変化がない場合、乖離がない場合は、見込評価を基本的にはそのまま尊重して、評価の結果と、実績評価としていいですよということを書いているとともに、自己評価、主務大臣評価がいずれもBの場合、あるいは、評定に至る分析、判断の内容も同じと。自己評価の考え方が基本的には妥当だろうという場合には、評定に至った理由の記載を簡素化できると。こういったところも全部が全部、何かを書かなければいけないということではなくて、簡素化はできますという考え方になってございますので、それも御留意いただければということで、むしろ事務局の中での認識も大切なので、事務局のメンバーにももちろんこれは共有することではありますけれども、先生方にも御紹介させていただくという内容になってございます。
あと最後に、参考資料2を、タブレットの方ですけども、御覧いただければと思います。参考資料2が、これは前回、共通の指摘事項には書いていなかったものですけども、なかなかS評価が取りづらい法人もあろうと。具体の法人名はあえて挙げませんけれども、そういった御意見もありましたので、昨年の評価の中でS評価になっている、各法人の評価項目の事例を書かせていただいてございます。
これは別に評定が変わっているわけではないので、この主務大臣評価のところは全部、特段の記述がないわけですけれども、例えば各法人はこういう事例でS評価になっていますよということが事例としてはご覧いただけるものと思いますので、もしSを本当に付けるか、付けないかということを悩んだ際には、他法人はこういう内容の場合はS評価にしていますよということを御参照いただければと思ってございます。
あと、本当にこれが最後になりますが、お配りしている資料、参考資料3という、これは机上配布で、紙でしかなくて、傍聴者の方はスクリーンを御覧いただければと思いますが、SIPプログラムの会議で示されている評価の審議用のフォーマットだということで、これは中川会長代理から非常に評価を考える際に少し参考になろうということで、御示唆を賜りましたので、今日お配りさせていただいてございます。もしよろしければ、中川先生、後ほどまたこれは少し触れて御説明を賜れれば大変ありがたく思います。
事務局の方で用意させていただいた資料の説明は以上でございます。
【栗原会長】 大変たくさんの話題を簡略に、要点を捉えて説明いただいて、ありがとうございました。
これから質疑と議論に移りたいと思います。基本的にフリーディスカッションだと思うものの、非常に話題が多いので、まず幾つかにくくって、資料を参考にして議論させていただき、その後、全体について、議論の足りないところ等あれば、フリーディスカッションさせていただくという形でお願いします。
最初ですけれども、資料1・2、参考資料4に関する評価の、特に自己評価との差異ですね。そういうところをいかにクリアに議論できるかという点に関して、資料を作っていただいたと思いますが、それについて何か御意見あれば自由に御発言いただければと思いますし、また、質問があれば質問していただければと思います。よろしくお願いします。いかがでしょうか。
【中川会長代理】 中川です。私の資料の件はまた後ほどとします。いつもこれは悩んだりするところで、皆さんも同じだと思うんですけれども、こうやって担当外の法人の評価を、私たちはここで知ることができますし、こうやってまとめていただけると、より頭がクリアになって、議論で使えると思います。そもそも自己評価するときに、その法人がこういう資料をどれだけ参考にするか。自分たちをまず自己評価するプロセスや、この場の議論をどうやってその法人に伝えていくのか。文科省としては研発審があって、研発審資料として公開されるわけで、各法人の評価部署が読み込んでんでいただいて、議論していただきたいと思いますが。
3月に、私たちの防災科研部会がサイトビジットをしますけれども、そういうばで、内部評価していただくときの私たちの見方・考え方をお伝えし、また、向こうが悩んでいる部分を研発審にも戻す機会にもなるのではないか。評価の視点はもっとこうした方がいいんじゃないかとか、現場としてはこういうところが実は書きにくい、とかいう課題をもらってくることもできるかなと、年度内に実施することにしました。今回、この資料が公開されたので、あとは法人の皆さん、勝手に見て参考にしてくださいだけではなくて、もうちょっと何かフォローが必要なのかなと思うんですが。それぞれの部会が受け渡しする役割とは違うような気もしていて、その辺いかがでしょうか。
【山下科学技術・学術戦略官】 ありがとうございます。我々としては、もちろん法人に対して、どうお示ししていくのかというのは大切で、基本的には各部会の事務局、JAMSTECさんであれば海洋地球課ですとか、JSTさんであれば人材政策課ですとか、まず行政の担当部局にきちんと今日の資料と、これは後ほどお願いしますけれども、議事録をちゃんとお示しをして、共通の視点としてはこういうことを議論しているので、それぞれ特徴ある取組だとか評価のやり方はあるとは思いますが、共通の指摘として踏まえるべきところは踏まえて、自己評価なりの準備を進めてくださいと伝達させていただければと考えます。まさにこの時期にこのような場を持たせていただいたのも、来年度の自己評価に間に合うようにという意識もございますので、最低限、資料と議事録を、担当課を通じて各法人にきちんと周知するようにいたします。
その上で、なかなか現場に浸透しない点については、先生方にお手数をお掛けする面もあろうかと思いますが、部会の中で是非研発審において共通の指摘事項として議論になったところをご紹介いただくなり、参考資料でお配りいただいて、少しここは気を付けて、評価の際、注意してくださいとかいうことを伝達いただければありがたく思います。あるいは、もし気付きの点等があれば、我々でも各部会事務局でも構いませんし、ざっくばらんにご相談なりいただければ大変ありがたく思います。とはいえ、我々の方でも、できるだけ各法人に本日のご議論をお伝えするよう努めてまいりたいと考えてございます。
【中川会長代理】 すごく総論的な話ですが、この研発審ができたプロセスを考えたときに、研究開発法人ができた背景とともに、どう評価していくかはこれからも変化していく前提だということからスタートし、いまだにやはりそのプロセスが続いているんだと思っています。特に計画が7年になって、これをどうやって評価してどうやってまた見直していくかと、変化していくのが当たり前だと私たちは思っていると思うんです。ですが、現場の評価する人たちは、そういう担当になった途端にこれはもう金科玉条だと思ってしまうのではないか。そこにディスコミュニケーションが生じてしまうような気がしています。一緒によい評価軸を作っていく、よく栗原会長が以前からおっしゃっていたことですが、我々は研発を見ていますけども、大学の研究評価の参考になるものも、作ってえいくつもりでいると思います。そういう視点も含めて、よいアイデアとかよい考え方、実際の研究成果がうまく評価軸に載ってこないということも、サイトビジットの場でプレゼンしてほしいとも思っています。そんなことがあると、それぞれの部会がとてもいきいきしたものになって、またこちらによいものが返ってくるような気がします。
研究者じゃないもので、そのぐらいのことしか言えないんですけども。
【栗原会長】 ありがとうございます。今おっしゃったことはすごく大事だと思います。法人の活動はどんどん、ある意味では高度化していって、よくなっているんですけども、どうしても自己評価は中長期計画に沿ってされます。それに比べると、やはり今、特に世の中の変化が大きいので、毎年少しずつ法人の役割も変わってきていて、それがうまく表現できていないときは部会での議論の中で、うまく拾い上げられて、更に自己評価を、例えば上げる部会評価になる場合が多いのではないかと思っています。
先ほどのJAMSTECの例は、実際には、特に民間への技術移転とかそういうところが部会では評価されたと思いますが、それが表に出ずに、部会での議論にとどまっていらしたんですが、それを評価表に書いていただくことで、審議会でもより新しい役目、役割とかがうまくみんなで共有できて、評価軸が少しずつ進んでいくと思います。そういう形につながっていくと良いと考えます。中長期計画に対しての何割というような実績を部会で評価するだけでは、やはりどうしても生きている活動をうまく取り上げていけないと思います。それぞれの法人が御苦労になっているところは、なるべくポジティブに委員の方も捉えるべきだと思うんです。今日こういう議論する機会が持てて大変よかったと思うのは、機械的にある程度見れるような部分は、みんな自信を持って評価できるわけですけども、残りの部分については、意見交換があると随分評価が幅広く、よりよい観点でできるようになると思いますし、更に審議会で議論できる話題も幅広くなると思いますので。審議会に文字で出てくれば、これはちょっと、逆に甘いんじゃないかとか、もう少しこういう点は控えてもという場合もあるでしょうし、もっと積極的にこういう点は評価していこうという議論がこの場でできると、その後のそれぞれの部会の評価にフィードバックできると思うし、更にそれぞれの法人の自己評価にもフィードバックできるんじゃないかなと思います。はい、どうぞ。
【ヴィーツォレック委員】 私もそのことに関してはそのとおりだと思いますが、一つ質問があります。指定国立研究開発法人がありますが、その指定国立研究開発法人の評価に関しては何が違いますか。私はいつも迷ってしまうのですが、どこが違うのでしょうか。
【山下科学技術・学術戦略官】 今日は余りその点で御議論いただける資料をきちんとお持ちできていなくて大変恐縮ですけども、基本的に法人評価、研究開発法人の評価は、研究成果の最大化ということに向かっているのかという視点で見ますと、大きなところで変更というか、違いがあるわけではございません。ただ、手続き上は、資料の1にもお示ししましたけども、特定研発ですね。特定研発は、総合科学技術・イノベーション会議の評価も受けるという形に、形上はなっていまして、その点が他の国立研究開発法人とは少し異なります。ただ本質的に評価軸の置き方ですとか、中長期目標の設定の仕方ですとか、基本的に評価のフレームワークの中で大きな違いがあるというふうに考えてはございません。
【栗原会長】 はい、どうぞ。
【浅見委員】 こうした評価のとき部会でいつも悩んで議論になるところに、研究成果の最大化という言葉がある意味非常に抽象的で、その考え方がそれぞれの立場で捉え方が違うのではないかということがあります。（法人側が）自己評価をされるとき何をもって最大化とするかという考え方と、評価をする立場で持っている考え方というのがずれているとなかなか難しいなというのが、いつも悩むところです。そういうことを踏まえたときに、例えば、日本の基礎研究力がどんどん落ちているんじゃないかとか、イノベーション創出力が落ちているんじゃないかという話がメディアなどでいろいろと指摘として出ている。そういうものに対して、本来であれば、平均でA評価なら、それがどんどん改善されていくというふうになってほしいと思います。その辺をつなぐ、もう少しブレークダウンした視点といいますか、エビデンスに相当するものをどういうふうに考えるのかという議論も一緒にしておいた方がいいのではないかということです。これについては正解というのは非常に難しいと思いますし、それぞれの分野によっても違うとは思いますが、考え方としてはそこを見据えないと、AとかSが並んでいるのに日本の地位がどんどん落ちている、というのは、これはおかしいですよね。
ですから、そういう意味で、日本の地位がどんどん上がりながら、A、Sが増えていくというように持っていくためにはどうしたらいいかということを考えたいということです。是非そういうところでもし何かよい視点であるとか、アイデアがあれば、是非紹介も頂きたいし、交換するような場を設けたいなと思います。半分はコメントになりますけども。
【栗原会長】 ありがとうございます。今のブレークダウンについては、御自分で何か御意見ありますか。
【浅見委員】 いつも思っているのは、アカデミアに近い基礎研究の場合に難しいのは、「この分野で世界初なのでSです」という自己評価が結構あるんですね。だけど、世界初イコールSとなるのかということについては、その分野の世界の研究をリードすると言えるのかが大事で、例えばその研究発表に対して、世界から共同研究の申し込みが殺到するとか、そういうことがあれば分かります。何かそういうことをエビデンスにするなどで工夫していけないかという、それぐらいの取っ掛かりの考えなんですけれども。
【栗原会長】 具体的な例を挙げていただいて、どうもありがとうございます。今のようなことも含めてですけど、御意見あれば。
【三枝委員】 今のお話に少し関連するのですけれども、資料1の1ページ目の図のところを使って、一つ質問したいと思います。ここでは中長期目標策定、赤字のところから始まって、黒字の見込評価、業務・組織の見直し、PDCAサイクルを使って、次の目標の変更に必要な議論を行うと、そういう大きな流れが書かれています。見込評価は、例えば5年の中長期計画でしたら、4年目までの成果で見込評価を作る。7年だったら6年ということで、この見込評価と、それに対する議論というのが、例えば今のような課題を克服していくために、大変重要な年であると思います。
ところが、部会においてその年にどのような議論になっているかといいますと、見込評価の議論と、その年の年度評価の議論を同時に行うため、例えば各法人の方からお話を聞く際も、これはこの年度の業績です、これは見込評価です、このように分けていますと説明を受けます。委員の側も、これはAとか、これはSとかその評点に関する議論を行います。その際、これはその年の成果なのでは？ などの年度評価と見込評価の仕分けに結構な時間が使われていて、本来議論すべき、この法人からもっとS評価を得るような研究を出していくためにはどうするか、見込評価の方に重点を置いた評価ができないものかなと思いました。年度評価ももちろん重要なのですけれども、限られた時間と人数で行う際には、見込評価と、そこからPDCAサイクルを使って次の中期目標を作るところの、そちらの方に重点を置いた議論を行うことによって、日本における研究開発力低下という問題を一緒に克服していくということについてよりよい議論ができるのではないかと思いました。
以上です。
【栗原会長】 ありがとうございます。今の点でも、ほかの点でも結構ですので、いかがでしょうか。
【五十嵐委員】 ちょうど浅見委員から、イノベーションという言葉が出てきたので。私は産業界におり、経団連のイノベーション委員会の部会長もやっているんですが、浅見委員が言うとおり、日本のイノベーション創出力はどうかというと、例えばGAFAのようなああいうビッグデータを使った新しい発想も出てきていません。基礎研究にしてみても、被引用件数のトップ1％とか10％論文の件数も落ちてきており、これはこの10年、20年間でそういう傾向にあるというのは、もう皆さんよく分かっているところです。今、浅見委員が、SとかAの評価なのに何故なのかという話をしました。これに関しては、アメリカや中国とはこの10年間で使っている研究費が全く違うこと、そして良い基礎研究を拾い上げてイノベーションに結び付ける橋渡し的な力が弱いこと、主にそういった分析がされています。要するに、米中に比べて少ないお金をどういうふうに分配するか、どこを掘るべきか。内閣府のCSTIがいろいろ検討して、戦略的イノベーション創造プログラム、いわゆるSIP事業を立ち上げています。要は、オールジャパンで基礎研究からイノベーションの出口まで、ターゲットを絞って、一気通貫でやろうと。
そういう中で、文部科学省の8つの研発法人はそれぞれどういう位置付けであればいいのか。みんなが出口に向かっていったら、それこそ本当に基礎研究ができなくなってしまいますよね。8つの研発法人の中で、この法人の位置付けはこうである、でもこの法人はこうあるべきだよねとか。例えばJSTですと、キュリオシティドリブンの基礎研究よりは、イシューオリエンテッドで課題解決の方向に行くべきだという話になっています。そういうことが、ここにいる委員全体で共有化できると、よりよく評価ができるんじゃないかなというふうに感じました。
以上です。コメントですけれども。
【栗原会長】 今の話題ですが、成果最大化というところで、例えば基礎研究だったら、もう少し、世界初というのだけではなくて、もう少し位置付けとか、どう影響力があるかということ等を見たりとか、さらに、そういう議論をどういうやって、中長期計画の繰り返しのところに反映させて、より、いい活動につなげるかというようなことと、目標の設定についてのご意見でした。
追加の御意見ですか。はい、どうぞ。
【ヴィーツォレック委員】 今の話とつながっていますが、そうしますと、ほかの国の予算の使い方とか、国際交流のための予算の使い方が非常に違います。例えば、ドイツ研究振興協会の国際交流のための予算は、ロシアのファンディングがオープンな形です。日本の場合は、国際交流の予算はいろんな部分で随分決まっていますね。最近JSTが100％グローバルとか、そういう戦略を作っていますが、そういう観点で評価をするときに、国際的な資格を含めて、これからの文部科学省の戦略について考えるのは非常に大事だと思います。
私はいつも国際交流のために、いろんなこと、何か戦略や改革ができればと思っています。研究や基礎研究の論文だけではなく、基礎研究の国際交流のためのサポートには、どのような仕組みがよいかとか、国際的な比較で。だから、これも是非よろしくお願いいたします。もしそのために情報が必要であったり、国際的な戦略について、私が役に立つことがあればと思っています。
【栗原会長】 ありがとうございます。少しブレークダウンした議論が必要という浅見先生の御意見から、いろいろな追加の視点が出てきたと思うんですけども、他に何か。はい、どうぞ。
【山田委員】 浅見委員と栗原先生の間で話された評価の質についてということで一つと、もう一つ他にあります。1つ目の点については、研究成果の最大化ということを問うときには、要するに、より高い目標を設定することが大事なのですが、達成目標の記載に対しては、やっぱり躊躇するものとか出てくるわけですね。その辺がかなり勇気を持って振り絞れるように、昨年度来から、達成度に関しては困難度というものを定義して、法人自ら困難度を提示することによって、達成度が100％でも、例えばSが付けられるというような仕組みを作られてきています。そのあたりの考え方がもしガイドラインとして法人に示すとともに、法人の方でもそういった議論を是非研究の質という観点で考えていただきたいというのが一つです。
もう1つは、今日まとめていただいた中に、いろんな観点からのバランスを持った、トータル、総合的な評定が大事だということの点なんですけども、こと、研究の成果については、恐らくというか、法人おのおのにおいて内部評価といえども、外部の委員をまとめてピアレビューをされていると思うんですね。ですから、その部分についてはかなりの質の担保が、私自身は、研究という物差しではあると思うんですが、一方、経営ということに関しては、経営の外部評価、要するに、専門家による評価をされている法人は余り私は聞いたことがないんですね。
こと、海外を眺めますと、私も幾つか関わっている機関では、往々にして、サイエンス・アンド・テクノロジーの諮問機関と、マネジメントの諮問機関がパラレルであって、そこで別々の議論をして、その上で総合的な議論をしましょうというような仕組みが幾つもあります。そういった観点から、これは私は自分の中でグルグル回っているだけなんですけども、経営に関する内部評価についても質を是非向上させていただけたらと。そこに関しては、私なんかよりも、会計士の先生方が何人もいらっしゃるので、よいアイデアをお持ちじゃないかなと思います。
【栗原会長】 ありがとうございました。達成度と困難度と、最近入ってきた指標ですけれども、やはりチャレンジしていただかないといけないというのは常にあると思うので、更に評価が難しくなると思いますけれども、これも評価する側が努力するべき観点かなと思いますし、法人の方でも、複雑になればなるほど、良い情報提供をしていただかないと、結局、判断できないので、困難度に対しても、うまく説明していただかないといけなくなると思います。
経営については、御専門の近い方、いかがでしょうか。
【佐々委員】 経営というか、マネジメントの評価は非常に難しいところもあって、今お話にあったように、研究開発のところについては、外部評価を自己評価の中で使っていて、それを部会でどう評価するかということもとても大事だと思って、その辺の仕組みも実は私どものところでは考えようと思っているんですけども、それとは別に、そのマネジメントの評価がどうだと。マネジメントの外部評価も、やれと言ったら、誰でもやれるとは思うんですけども、これは余り向かないですね。ある程度きちっとフォーマットがあって、チェックポイント、チェックリスト的なことでやればできるんですけど、じゃあ、それで本当にマネジメントについて、実のある外部評価ができるかというと、余りできない。むしろ委員の中である程度そういう知見を持っている人間が、もっと中に入り込んで話を聞く方がより効果があると思うんですね。それに関して、じゃあ、具体的にどんなことができるかというと、実は後で、そのサイトビジットのところで話そうかと思っていたんですけれども、サイトビジットのときに研究の専門家と、それから、マネジメントの方により詳しい人間、内部統制に詳しい人間と、やっぱりペアで行くのがいいんじゃないかなと実は思っていまして、それで、そのときにそれぞれのサイトのトップの人の話を聞く。
これはそれぞれのサイトのトップの集合体が更に理事長のリーダーシップにつながっていくわけですけども、それぞれのトップの人と話を聞くというのと、より若い人に、シナリオのない話、今日、委員が来るので、こんな話でというシナリオのない話を若い人に聞く。その両方ですね。だから、研究の専門家とマネジメントの専門家。それから、トップの話と若い人の話。こういったものを現場に行って、より多く見るほど、実は経営の評価はできるんですよね。ですから、なかなか委員の限られた人数と時間でどこまでできるかというのは難しいところですけども、やはりこればかりは表面的なものを読んでも、いかんせん、判断できないところになるんじゃないかなと。じゃあ、どうしたらいいんだというところはなかなか難しいんですけども、そんなことを意見として言わせていただきました。
【栗原会長】 どうもありがとうございました。今、特にサイトビジットをそういう部分も含めてやるというのは、余り従来やられていない部分だと思いますので、大変新しい視点、観点を入れていただいてありがとうございます。
はい、どうぞ。江川委員。
【江川委員】 研究所の評価のときに、研究のクオリティばかりでなく、マネジメントもしっかり見るというのは重要な観点だと思いますし、今、2人の方がおっしゃった、そこにフォーカスすべきだという話や、現場のサイトビジットが重要だという点に私も同意します。
特にサイトビジットに関しては、やはり重要なのは、現場の方と意見交換をすることで、限られた時間でも、研究所の雰囲気、実際にやっている人がどういうことを考えているかなど、そういうことが分かります。今、企業のガバナンスの中でも、組織文化が重視されていますけれども、そういうものを理解できるという意味では、現場の方と意見交換するというのは大切だと思います。
もう一つ、経営に関して私が申し上げたいのは、研究開発法人も、実は大学もそうなんですけれども、予算が年々減らされていることによって、職員の数が相当減ってきて、実際の研究所の運営などのインフラが脆弱になっているということで、危機感を持っています。JAMSTECを例に申し上げますと、JAMSTECでは実際に幾つか報告のミスがありまして、そのために評価も下げましたので、部会の中でも話し合いました。何故そうなってしまったのかということをいろいろ聞いてみると、昔だったら職員さんがやっていた仕事をアルバイトの方にお願いせざるを得なくて、そうすると、バックグラウンドなどよく分からないので、間違えたりしたときに、それがうまくフォローされずに、間違った方法がそのまま続いていたとか、そういう側面があったんですね。
今後は、アルバイトの方がやってもミスがないような形で進めるしかないということで、JAMSTECは体制を強化して、改善策はできていると思います。でも、他にも職員が減ったことによりいろいろなことがおろそかになってきているというのは、大学でも、私自身、6年間、東大にいたときに見聞きしていて、人材育成という意味でも、心もとないと強く感じました。ここは評価の審議会なので、そういう研究所や大学の在り方というところまで議論する場ではないのかもしれませんけれども、研究所の評価というときに経営は重要ですし、経営を語るときに、人材、それを運営していく人を育てていくとか配置をしていく、必要な資源を投じていくというのは避けて通れないことだと思いますので、そういうことも是非考えていただければと思って、発言させていただきました。
【栗原会長】 ありがとうございました。経営のどこを見るかということはいろいろありますね。
小林先生、どうぞ。
【小林臨時委員】 私は個々の法人の評価には参加していないんですが、これまで独法とか国立の試験研究機関とか大学等の評価にも参加してきましたし、自身もそのようないろんな機関にいたことがあります。マネジメントの評価に関して、よくある危険な兆候だと思うものが、目に見えるマネジメント改革というのをとかくやりたがることです。やりたがると言うと失礼かもしれませんけれども、そういうことをしがちです。
それはどういうことかと言うと、簡単に言うと、制度いじり、組織いじりをするんです。つまり、組織を新しく作るというのは、非常に分かりやすいマネジメント改革の成果の一つであるわけです。しかしながら、今の時代、いろんな制約があるので、どんどん新しいものを作れるという状況ではないので、当然スクラップをするわけです。状況によってはやむを得ず、どうしても後ろ向きな組織改革になることも場合によってはありますが、本来、必要があるかないか分からないような組織いじりすら、場合によっては起こる可能性が多分にある。マネジメント評価と言い始めると、途端にそういうことを気にし始める、あるいは目に見える成果というか、目に見える組織改革をするということがよく出てくると思います。それが本当にいいことであれば問題ないのですけれども、そうでないことも結構あると思うので、そこをよく見ていく必要があるんじゃないかという気がします。
【栗原会長】 ありがとうございました。大変貴重なコメントだと思います。ただ、だからといって、マネジメント評価をやらないということにはならないと思うので、こういう場があるとそういう御意見も出やすいということで、ありがとうございました。
今回、評点がないところで、意見交換ができるというのは、今のような御意見も含めて非常にいい機会を頂いたと思います。
【中川会長代理】 先ほど紹介しなかったSIPの評価フォーマットですが、お配りしたものは多分オープンにしていいもので、もう一つの機密性2と書いてあるものが私の手元にあるんですが、2はどこまで公開していいんですかね。
これは、SIPを進めているCSTIのガバニングボードでの評価に酢買っている点数表なのですが。いろいろ悩ましい点もあると思って、皆さんで共有したいと御相談したんです。確かに社会に全部さらすと、評価点をとることを目指して本末転倒になりかねないとは思うんですけど、達成度を評価したりとか、マネジメントを評価したりする手法を御紹介したかったのですが。。
【山下科学技術・学術戦略官】 この資料のみ提供してもらえました。
【中川会長代理】 分かりました。では、口頭で参考になる範囲でご説明します。審査の視点として、課題目標の達成度（技術・産業面・社会的目標、知財等）で8項目、課題マネジメント（計画、実施、リソース、連携等）で15項目の項目ごとに配点がされています。目標達成では実用化とか実装とかの項目がありますが、達成度に関しての点がものすごく高い。マネジメントの点では国際標準化、規制改革等の評価点が高い。SIPならではだと思うんですけども。橋渡し力みたいなものも問われている評価項目もあります。SIPですから、一つの法人でやるんじゃなくて、いろんな研究機関が力を併せて、国の役に立つ、国際的に役に立つことをイノベーションしていこうというプロジェクトの評価が、こういうやり方をしているわけです。項目ごとには、具体的なことの有無でというよりも、「高い、やや高い、普通」とか、「十分、概ね十分、不十分」などの相対的な書き方になっていることが多いですが。
ある意味で、評価の仕方のチャレンジだとは思いますけども、何かもやもやするところはあります。たくさんお金を出すから、そのお金でこちらの言うことを聞けと言われているみたいな感じもなきにしもあらず。毎年毎年、厳しく評価をされて、評価が低いと予算を大幅に下げるという話がかなりリアルにドーンとくる。研発の研究力を、そちらに持っていかれるというようなところもちょっとる。国家的なプロジェクトは、研発法人がかなり支えにならなきゃいけないところもあって、御苦労されているんじゃないかと思いましたので、御紹介させていただきました。
2点目ですが、「橋渡し力」をどう評価していくのか。マネジメント評価するときに、その法人を評価していくわけですが、最終的には「研究成果の最大化」に対してその法人がどう働いたかということを評価するためには、法人を超えた全体をどうやって見ていけばいいのかということに悩みます。私は、たまたまSIPの課題の運営側に関わっているので、両方見える中で、防災科研がいろいろなところと橋渡しを目の当たりするところもありますけども、それはなかなか自己評価の中では見えてきにくいなと思っています。
研発になって、7年という時間を頂いたわけですが、7年でどんどん社会が変わっていく中でずれていくというか、計画に基づく評価にうまく対応できないのではないか。見込評価は最終年度の前で、中間評価でもっと変えたり、評価軸も組み立て直したり。評価の大括りについても、どこまで大胆にやっていいのか。法人に必ずしもそんなにフリーハンドがあるとは思えないので、その辺が評価をしていて、もやもやするところであります。7年という時間で、長い視点を持って基礎的な研究もしっかり踏まえて、ちゃんと社会に対して成果を出していけということだとすると、短い時間のマネジメントじゃない。そういう7年のマネジメントとは一体何なのかというのも、評価をしていて、どう見ていったらいいのかというのは悩ましいなといつも思っています。
他省庁の研発では、もとの5年で変えていないところもあったりして、7年を選択しなかったのは何かやっぱりわけがあるのかなと思ったりもしました。7年と5年は、他省庁の話とかもし御存知だったら教えていただければと思います。また、各法人に対して、どうやって7年を使っていくのかということを、研発審から示唆をしていく必要があるのかなと思っています。
【栗原会長】 今の点では、7年ということに対して何かありますか。
【山下科学技術・学術戦略官】 法制度の観点から申し上げますと、最大7年ということで、他省庁をつぶさに承知しているわけじゃないんですが、我が省の中にも全部7年というわけではなくて、JSTさんはたしか5年、科学技術基本計画とやや連動したような期間の設定もございますし、そこは法人のそれぞれの特性に応じて柔軟に設定されていると承知してございます。基本7年と長いものは、今、中川会長代理がおっしゃっていただいたとおり、社会への実装、還元あるいは貢献といった面もありますけども、やっぱり基礎的なものですとか、大型プロジェクトですとか、比較的長いプロジェクトだとか長い取組が必要で、短期で見るだけではなくて、ある一定の期間にわたって進捗を確認する必要がある活動が多い法人が、一般論から言いますと、長い期間を選択できるようになっているというのが実態でございます。
【栗原会長】 ありがとうございます。まだ御意見あるかと思うんですけども、全体を先にある程度一通りやってから、更にということでしたので、資料3のサイトビジットについては、今いろいろ御意見が出たところですけども、更に付け加えるような御意見があれば、どうぞ。
【ヴィーツォレック委員】 サイトビジットに関しては、今いろんな意見がありましたが、一つだけあります。今まで私は何回も採決に参加して、大体2、3時間ぐらい掛かりましたが、インタビューや、直接若手研究者と話すとき場合はもっと長くなると思います。そうしますと、午前中しか参加できない委員や、午後だけの委員も参加できるようなればと思います。1日とか2日間時間がとれるかわかりませんし、毎年はできないと思いますが、何かそのような計画が作れればと思います。
あとは、以前にも言いましたけど、もしできれば、可能性があれば、委員さんからも希望を言えばいいかなと思います。だから、例えば、私はずっと前からある理化学研究所の白眉プログラムの若手研究者と直接話したいんですけど、今まではそのサイトビジットは入っていなかったんですね。だから、これは非常に重要なことなので、文部科学省と理研の間で、その議論が必要と思いますので、よろしくお願いします。
【栗原会長】 サイトビジットの場所について希望を聞いてほしいというのは、一般論として、お伝えいただければと思います。
【山下科学技術・学術戦略官】 はい。
【栗原会長】 他に何かありますでしょうか。
それでしたら、サイトビジットについては、今回、いろいろ若い人にシナリオのない話を聞くということと、あるいは研究現場と内部統制等について、少し総合的に聞けた方がよいのではという御意見もありましたので、今後サイトビジットを企画するときに、それぞれの部会で工夫いただければと思います。
【中川会長代理】 やられたことをまた共有をしたいと思います。何かうまく一つある程度のフォーマットにまとめて、是非共有していただければと思います。
【栗原会長】 この審議会に関しては、それぞれの部会で、新しい観点が出てきたら、是非共有できるといいと思いますので、その点、よろしくお願いします。
それでは、資料4の新しい評価指針というわけではないですけれども、機構連携について積極的に評価するということについて、更に何か追加の御意見あればお願いします。これは評価していくのが良いというのはそのとおりだと思います。
理化学研究所は非常に新しい取組が多いので、AIPセンターのいろんな情報技術も他の法人、物材機構のマテリアルズ・インフォマティクスの研究に役立ったとか、そういうことも伺っていました。
【中川会長代理】 私は研究者じゃないので、こういう視点になってしまうんですが。機構間連携というときに、何かの研究をするためにそれぞれの得意技を生かすというのはとてもまたいい話で、やるべきことだと思うんです。マネジメントであったり、計画の立て方とか、研究者のモチベーションをどうあげていくかとか、運営とか、研発同士で情報交換し合ってよりよいやり方を促していくような場はあるのでしょうか。そう場でどうやって学んできたとかを我々が聞くことができれば有意義かなと思いました。ないのであれば、それぞれ法人が自分で努力するしかないということでしょうか。
【山下科学技術・学術戦略官】 あるかないかで申し上げますと、一つありますのは、霞が関の研発全体に関わるんですけども、国研協という組織がありまして、企画部門の人が中心だと思いますが、意見交換するような場というのは彼ら自身が独自に持ってらっしゃる場としてございます。そこで法人の、特にマネジメントとか経営面だとか、あと、事務処理みたいなところも含めてですけども、いろいろ課題だとかを共有する場となっていると聞いてございます。役所が積極的に絡んでいるというよりも、法人が自らの意見交換の場です。
文部科学省の研発だけで、そういうマネジメントの人が横で意見交換とか、情報共有ですとか、お互いの知見を学び合えるというのは、仕組みとしては、明示的にはなくて、時限的なものがあったりするというぐらいの形でございます。だから、そういう意味では霞が関、あるいは文科省が関与する仕組みとしてはないというのがお答えになります。
【栗原会長】 そういう意味では、むしろ、この審議会のところがそういう場になってもいいのではないかと思います。
はい、どうぞ。
【古城委員】 機構間の連携を積極的に評価していくというのは非常によく分かるんですけれども、そういう連携がないと評価されないという、そういうことではないわけですよね。
【栗原会長】 もちろん全然違います。
【古城委員】 はい。そこを確認しておきたいと思いました。よくあることですけど、評価されるとなりますと、かえって逆に、それをしなければいけないと解釈され、評価のために非常に労力が割かれるという場合もあると思うので、そういうわけではないということですよね。
【山下科学技術・学術戦略官】 それはございません。
【古城委員】 はい。分かりました。
【栗原会長】 先ほどの小林先生のコメントに通じるところがありますが。
他に何かありますでしょうか。資料1・2の評価のいろいろな観点というところが、議論が非常に多かったところなんですが、最後のところの大括り化と評価の重点化、メリハリ付け、あるいは評価の簡素化というようなところは、非常に実際の作業の中では大事なことだと思うんですけれども、何か御意見あれば是非お願いします。
大括り化に関しては、中長期目標が大括り化していないのに、大括り化するというのは結構難しいのですが、今年度は、理研は非常に事務の方々が御努力になって、実際に大括り化を、従来の中長期目標の中でしていただいたと理解しています。
そういう理研の評価について、永井先生、何か御意見ありますか。
【永井委員】 以前は余りにも項目が多過ぎたように思いましたけども、大括り化で、書く方は楽になりました。逆に細かいところが見えなくなったようにも思います。バランスが難しい。ただ、全体のボリュームは極めて多いですし、短時間にどんどん書き込まないとついていけない。もう少しフォーカスしたものを出しつつ議論するとか、一律に全部同じような形である必要があるかどうかですね。重点的なとこはより時間を掛ける、細かいところはさっと行くとか、多少メリハリがあってもよいように思います。
【松田臨時委員】 ちょっと質問していいですかね。今、評価というのは、基本的には研究開発法人は、基本的にはその評価をする委員の人たちがいて、それに対して、こういった評価項目についての書類を記入して、それを、いわゆる文部科学省側で選んだ人たちの評価委員が評価をするという形になっているという理解でいいんですか。
【山下科学技術・学術戦略官】 はい。
【松田臨時委員】 その形式じゃなきゃいけない理由というのは何でなんですか。何を言いたいかというと、この中にも書いてありますけど、いわゆる国からのお金だけでなかなか運営が厳しくなっていっている状況の中で、それぞれの研究機関がそもそも何をやっているかというのが、なかなか一般国民に対してよく分からないような状況なわけですよ。例えば、じゃあ、関係者の方もおられますけど、企業などはもちろん、何かの補助金をもらうとか、例えば何かの認定を受けるとかというときに、認定機関が評価するというのはありますけど、基本的にはもう、こういった情報を開示してくださいと。それについて、もうある投資家なり、民間の機関なり、そういったところが勝手にいろいろ評価するという仕組みをしているわけじゃないですか。だから、それと同じように、こういう国立研究開発法人も、もちろん専門家の方たちが評価するというのは一つの参考として重要だと思うんですけど、もっと優秀でいろんなことを理解している方たちは日本中にたくさん、場合によっては、海外にもたくさんいるわけだから、そういう人たちがもっと評価に入ってくるような仕組みというのを作った方がいいんじゃないかと思っていて、それがイコール、もう少し後半にも出てきますけど、どうやってそれぞれの組織の予算を維持して外部から資金を獲得して、かつ、いろんな人たちが組織のことを理解するということにもつながってくるような気がするんですけど、そういうような感じになる形にはならないんですかね。
今の永井先生がおっしゃっていた話というのはもちろんそのとおりなんですけど、一部の人たちだけがそれを評価するというのがいいのかどうかというのがすごくお話を聞いていて、思っていたんですけど。
【中川会長代理】 それも逆の面と両方併せてお答えいただければと。
一方で、法人全体と言いながら、7年の計画を立てたときには計画に入っていないでかいプロジェクトを取ってきて、それで相当そちらに力を割いて、それによって何かの成果が出ているということがある。基本計画の大括りの中には書いてはあるけど、細かくは書けてない。SIPのように、外部のプロジェクトはそれの評価があって、向こうの事情で評価がされている。研発としての研究力をそちらに注いで一定の成果は出たけど、それが最初の計画には書いていないことをどう評価するか。
SIPなどの評価がいっぱい法人に降ってくる中で、ここ研発審は一体どういう役割を果たすべきなのかというと、外部プロジェクトも含めて法人全体を見て、いろんな他の評価も知って、「そこでこんな低い評価を受けたのは何で？」という話も分かった上で、全体を見て、どうなのよと言わなきゃいけないんじゃないかと思うんですが、一方で、そういう他の評価は上がってこない。私はたまたまSIPのことを知っているから分かりますけど、知らないと分かってこないし、ここに多分なかなか上がってこないというか、簡単にさらで終わってしまう。
【松田臨時委員】 それは既存の仕組みで、それを反映するものも別途作らなきゃいけないということですよね。
【中川会長代理】 だから、それをどうしたらいいかということを私も悩んでいるところがあって、多分おっしゃることとつながるかなと思って、一緒に聞きました。
【栗原会長】 中長期目標に対しての、自己評価の妥当性を検証するのがこの審議会で、ただ、中長期目標というのは7年だったり、5年だったり、ある一定の期間で、その間に法人の状況とかいろいろなことが変わるので、プラスアルファの中期目標、中長期目標以外の観点も入れて、少し法人としての全体の活動を、先ほど言われた成果最大化という大きな視点を持ちつつやるというのが大きな観点かなと思います。
よろしいでしょうか。
【山下科学技術・学術戦略官】 紙がないとなかなか説明が難しいことになっていますけど、国の評価は、大きく言いますと3つぐらいのカテゴリーがあって、一つはまず行政の評価、政策評価というのがございます。これは行政の中でちゃんと政策目標を立てて、我が省ですと研究開発ですとかスポーツですとか文化ですとか教育もあるので、それぞれで違うんですけれども、その観点での評価。ただ、実質的に研究三局と言われる科学技術の部局は、ファンディングをしていたり、法人の運営をしたりするので、ややオーバーラップする面もありますけれども、基本的には行政の評価というのがまず政策評価として一つございます。
もう一つが研究の評価で、研究の評価につきましては、大規模なものは、例えばCSTIさんが結構きちんとやるというものもあったりしますし、プログラムごとにそれぞれ評価しますと、JSTさんはそういう意味でプログラムをたくさん持っていらっしゃるので、法人評価、プログラム評価の集大成みたいな一面もややありますけれども、ファンディング機関はそういう面もありますけれども、そういう研究を評価する仕組みとしての評価。
もう一つが組織を評価する仕組みです。国立大学法人ですと、認証評価と法人評価と幾つかオーバーラップすると言ったら怒られますけれども、仕組みがある中で、研究開発法人はあくまでも独立行政法人の1カテゴリーで、独立行政法人というのはそもそも民間に委ねていたら実施されないもの。国が直接やらなくても、国が少し、民間に委ねていて進まないものをやりますという立て付けの法人の大きなカテゴリーの中で、研究開発をやるという組織で、基盤的な部分は国費が基本的には措置されるというのが前提です。ただ、それではいけないので、資金循環ですとか、他の協働だとか、実は他の接点が増えてきているし、オープンイノベーションというのが大切にはなってきていると理解しておありますが、ただ、やはり多くの国費が賄われているので、効率的にちゃんと運営しなさい、研究開発法人の場合は特に成果を最大化しなさいということで、法人自体を見ましょう。ただ、法人の何を見るかの座標軸がないと分からないので、ちゃんと中長期目標や計画を主務大臣が、あるいは法人自身が企画して策定し、それらに基づいて法律に基づいた評価をやるという仕組みとなっております。
ただ、ここで、会長をはじめ、皆さんいつも御議論いただきますけど、中長期目標を機械的に評価しても、やはり時代の変化ですとか法人の取組の変化と、様々あるので、そこのいいところをできるだけ拾うようにしましょうと。ただ、その階層の、非常に複雑な、今申し上げた3つぐらいの大きな評価のうねりが、実はいろんなレイヤーで確かに重なっていまして、非常に分かりづらくなっている面はあるかなとは思います。
ただ、ここはあくまでも法人全体の取組がきちんと目標に照らして進捗しているかどうか、あるいは当初設定した目標を超えるような取組もちゃんとありますかということを専門家の方にちゃんと見ていただくとともに、先生も、イリス先生はそうですけども、海外の有識者ですとか、幅広い専門分野の先生以外の先生にもそれぞれ部会にも入っていただいて、そういう意味では、ここに会計士の先生ももちろんいらっしゃいますし、いろんなバックグラウンドの有識者の皆様に見ていただいて、適正な活動がなされているかというのをチェックするというのが、この法人評価のミッションになっていまして、松田委員がおっしゃる趣旨のところがちゃんと捉え切れているかどうか自信がありませんが、そのような建付けで評価を実施いただいております。
【松田臨時委員】 それはそうだと思うんですけど、何でかなと素朴に。だから、評価をする仕組み、その評価が必要だというのは分かるんですけど、そのためにこれがあるというのも分かるんですけど、それを何で一部の人たちだけが評価をする形でやっているのかなと。もっと別の形でやると、もっといろんなアイデアが出てきたり、いろんなあれも出てきて、そもそも組織の在り方だとかそういうのを考えなきゃいけないと言っても、それを今の既存の組織に、この組織を今後どうしたらいいですかと自分たちで考えろと。大学も含めて考えられるかと、現実問題として、そんな簡単な話ではないので。
今、日本の国際競争力が落ちているという部分というのは、実はそういう部分が結構あると思っていて、大学発ベンチャーを20年間やっていますけど、明らかに最近はその辺の問題も特にグローバルで考えた場合に、あったときに、評価の仕組みだけじゃなくて、別にこれだけじゃないんですけど、もっと何かある程度、行政的にこれが決まっていて、こういう評価でやりましょう。だから、皆さんお願いしますじゃないような形での何かこういう研発なら研発の評価の仕方とか在り方みたいな議論というのは、何かできるような仕掛けにならないのかなとすごく思うんです。ごめんなさい。もしかしたら、ここの議論とは違うのかもしれないんですけど、何かそういう気がすごくしているので。
例えば評価をするにしたら、専門家の評価をするというのがあってもいいんですけど、そうじゃない、専門家じゃない、若しくは希望する人たちが評価に入ってするような、別のパネルを作ってもいいような気もするし。
【栗原会長】 他の形というのをちょっと、例示がもし何かしたいものがあれば。
【松田臨時委員】 例えば専門家の方たちが、10人でこれを評価しているとしたら、もう一般で、この組織の評価とか、提案に入りたい人というのを例えば何千人かパネルを作るとか、そういうようなことでも別にいいじゃないですかと。別にネットとかデータ処理でできる話だから、昔みたいに手間も掛からないと思うので。済みません。
【栗原会長】 はい、どうぞ。
【ヴィーツォレック委員】 ドイツで、そのような評価を行なっている組織があります。例えば、ライプニッツ協会の評価の仕組みに関しては、外部評価委員会があります。さらに、10年間くらい、ライプニッツ協会が行なっている評価の仕組みを評価する委員会や会議があります。そういう会議の結果によって、ライプニッツ協会の評価の仕組みは随分変わってきました。もちろんライプニッツ協会だけの話で、ドイツ全体では少し違います。日本の文部科学省とJSTの関係のようなものは、ドイツではあまりないです。ドイツでは、それぞれのファンディングエージェンシーがもうちょっと自由で、それぞれの評価の仕組みを決めています。ですから、文部科学省の評価に関しては、外部評価委員会を作れば何かできるかなと思います。
【松田臨時委員】 今のがだめだと言っているわけではなくて、全く違うことをやってみたら、またいろんな気づきとか得られることがあるんじゃないかなという、そういうことで、多分この話が余り盛り上がってしまうと、また時間が掛かってしまうと思うので、済みません。
【浅見委員】 そういう意味で言うと、「何か他の」と言って、「適当に集めてください」ではきっと進まないので、やっぱり見識に裏付けられた評価レベルの指標が必要ですよね。
まず社会実装に近いところで言えば、それは企業が例えば共同研究を申し込んで、そこにお金を出すというのが一つの評価指標になるわけです。NIMSの場合では、いい研究であればそこにお金を出す企業が現れて共同研究ができるので、それが一つの評価指標になっていると思います、そういう視点です。
それからあと、アカデミアに近いところで言えば、これは先ほど申し上げましたけれども、やはりその研究に対して、どれだけ国際的に例えば共同研究が進められたか、あるいは研究者が集まってきたかということですね。そこに注目が集まって、そこで是非研究したいという人が来れば、それはアカデミアのレベルでの評価が高かったということになるわけです。
ですから、そういう幾つかの視点で整理して、そういうものが本当に入れられていないのか。あるいは、入れられていないのであれば、入れるように何ができるのかということの議論はできる。そういった点を少し整理しないといけないかなというふうには思います。
【松田臨時委員】 おっしゃるとおりだと思います。あくまで問題提起なので、実際にやるとなったらいろんなことを考えなきゃいけないと思いますし、例えば評価するものに参加するんじゃないにしても、じゃあ、この機関のいい売りというか、いいところとか、悪いところとか、何とかみたいなものというのは、こんなことをやっていますよというふうにマネジメント側が言ったときに対して、実際にこういうことをやっている。これはいいよね。こういうことをやっている。これはよくないよねみたいな話というのがワーッと出てくることもできるわけじゃないですか。それは多分サイトビジットとか文部科学省の方がヒアリングするとか、そういうことよりもはるかにいろんな情報が集まってきて、実はすごいいい研究をやっているんだけど、それは組織としては誰も何も分かっていないんだけど、実はそういうことをやっているということも実は大学とか研究機関は結構あったりするので、そういうのも含めて、何か違う手法。というよりかは、何か違うことをやった方がいいかなという、それだけなんですけど、そういう趣旨です。
【栗原会長】 はい、どうぞ。
【中川会長代理】 ここの場は、1個1個の研発を見ているだけじゃなくて、違う研発を見ている方が、それぞれ見ているところを共有している。実は、それぞれの研究機関はいろんな形で外部といろんな仕事をして評価を受けているじゃないですか。そういう意味では、もちろん中期計画に基づいて、私たちは見なきゃいけないんですけど、この間どういうふうな評価を受けましたかとか、どういうふうに社会から見られましたかとか、何かそんなような視点をうまく説明してもらうことによって、その法人への評価軸が見えてくるのかなと。防災科研部会で言うと、SIPの評価をこう受けましたみたいな話が例えば入ってくるかもしれません。「防災科研としての成果はこうでございます」ではなくて、そのプロジェクトをやることによってこういう評価を受けましたとか、それはこの法人がこういうことをやるからこうですみたいな、それを中期計画に戻してくるとこうですとか、何かそんなことをいろんな形で戻してやると、二度手間、三度手間をやらなくても、受けている評価が整理できるというような。もうちょっと何かやり方があるんじゃないかなと私も思います。
改めて、屋上屋を重ねるのも違うと思います。私たちはここで常に評価軸を探し続けてきているので、何かそんなものは拾ってきたらおもしろいかなとは思います。本当に企業と一緒にやるとなると、ただ単にお付き合いで研究しましょうなのか、もう一歩踏み込んだものなのかとか、そんなのも簡単に評価の言葉には入らないですよね。どれだけ企業が投資しているかとか、工場を新しく作るところまで本気だとか、本当にイノベーションが起きそうなワクワクが見えているかとか、そういうことは見たい気がしますね。
【栗原会長】 でも、今おっしゃったようなことは、意外ともう現場では、取り上げられていると思います。ある試料で国際共同研究多く国内でもっと使ってもらった方がいいんじゃないかというようなコメントが出るぐらい外国で使われている例もあるので、先ほどのブレークダウンした議論ということですけれども、いろんな視点を、それぞれの法人から提示いただくということでも、より多面的な評価になるんじゃないかと思います。
はい、どうぞ。
【佐々委員】 先ほど浅見委員とか中川会長代理からお話あったことと通じるんですけども、松田委員の発想はすごく僕はおもしろいと思うし、いいと思うし、それができたらすごくいいなとは思うんですけれども、やっぱりそれは今の仕組みの中で具体的に機能させることはなかなか難しい。だからこそ、その趣旨を外部のしっかりした目を入れて評価するということだと思うんですね。その外部のしっかりした評価の目というのを、これは自己評価の中にうまく組み込んでいっていただくというのが今の仕組みの中でできることだと思うんですよ。それはかなりもう既にやっていてね。先ほど山田委員からあった研究に開する外部評価もそうですけど、それだけじゃなくて、様々な代替となる指標というのがあって、いろいろ評価で使われていると思うんですよね。その代替となる外部指標、自己評価と言うけど、実は外部の目も入れた自己評価というのを意識して、できるだけそういう代替指標も出してもらうと。そういった代替指標は、物凄く単純な話で言えば、論文の引用数だとかよくあるじゃないですか。あれで何とか賞をもらったとか。でも、それも外部の評価ですし、もちろんそれだけじゃ済まないというのもあるんですけども、外部の目を入れたもので自己評価をしてもらって、他と比べてみても同じような視点で見られているし、同じようなレベルで評価できているなという仕組みができているかどうかを見るのはここの委員会じゃないかと思うので、そういった面で解決していくしかないのかなと。
それと、何で自己評価がベースになっているかというところは、松田委員も今、大学に行ったら、実は知られていないけど、すごい研究をしているとおっしゃいましたけど、やっぱり知られていないところを知られるようにしてもらわなきゃいけないわけなんですよね。それもやってほしいから、自己評価というのは物凄く大切になってくるということじゃないかと考えました。
それとあと、じゃあ、自分の組織を変えられるかと。それもすごく的確な指摘だと思うので、そこは今のここの評価の、毎年の年度の評価というよりは、まさに中期期間の評価とか、そういうところの中で、この組織はこのままでいいのかというようなところは本当はもっと。僕はこの委員になって間もないので、そういう議論は余りしたことはないんですけど、本当はそういうことまで話していければ、本当に有効になってくるんじゃないかなと。あくまでもこの仕組みはそんなに悪い仕組みじゃないと。うまく使えばいいんじゃないかなというふうには思います。
【栗原会長】 はい、どうぞ。小林委員。
【小林臨時委員】 済みません。もしかしたらもう既に議論されているのかもしれませんけども、戦略官のところは研究開発評価も担当でしたか。
【山下科学技術・学術戦略官】 はい。
【小林臨時委員】 数年前から日本でも、インパクト評価という言葉がたくさん出てきていて、ただ、言葉しか出てきていなくて、実態が伴っていないという傾向があります。実は最近は欧米では、特にイギリスとかアメリカではインパクト評価が結構やられているんですが、ただ、実際にはすごいことを何かやるとか、トリッキーな数字を作るとか、そういうことではなくて、先ほど出てきたような、例えば共同研究の申し込みがあったとか、あるいは、リサーチマテリアルとか、リサーチツールを使わせてくれといった依頼があったとか、研究面ではそういうものがまさにインパクトになりますし、あるいは産業界とか、社会の実装とかそっちの方面だと、ライセンシングとか、共同研究とかもありますし、そういういろいろな指標はもう確立しつつあるというのが実態です。ただ、それをそういうふうに整理していないだけなんだと思うんですね。今まで評価されたお話を聞いていると、大体そういうものが含まれていると思います。
ですから、それをうまく整理すれば、社会からの目を経た評価みたいなものが含まれているというふうに考えていいんじゃないかと思います。もちろんまだ手がついていない部分もあるので、海外の例を参考に事例として挙げてみるというのはいいかもしれません。
【栗原会長】 ありがとうございます。そういう意味では、QSTなどで、重粒子線治療が非常に進んでいるんですけども、委員会で、保険に取り入れられて、初めて医療技術として確立したんじゃないかとか、そういうような意見が随分強く出たこともありまして、そういう努力が法人の方でも非常に熱心にされたというようなことで、Sになったということもあります。これも外部指標の例だと思いますが、やはり自己評価だけじゃなくて、ここの部会での議論ですね。それぞれが専門家の先生が入られて、専門家としてこういうものがここまで行かなければという御意見も非常に貴重だと思います。
このフリーディスカッションの予定の時間というのがあと10分ちょっとくらいになりました。
【中川会長代理】 先ほど7年の話をしたときに申し上げなかったんですが、とりあえず7年でやってみようということで計画を作ったと思うんです。で、次の7年をどう見直していくか、各法人は皆さん、考えていかれると思うんです。研発としての経験を使いながら、次の計画をどう作っていくか、皆さんがどれだけ悩んでいるか、どう改善するかの他法人の経験を、それぞれの法人の方に返してあげないと、多分私たちが次に評価していく背骨みたいなものがよりよいものになっていかないと思うんですが。何か具体的な手順というか、何か情報共有のために考えられていることとか、それから、ここで果たしていかなきゃいけないこととか、何かそういうのが見えているんでしょうか。
【栗原会長】 それに対しては、今の資料5の意見、大括り化とか、重点化は評価の重点課題なのであれなんですけど、大括り化と、更に具体的な法人の中長期計画というようなところをどういうふうに関係付けて、計画していただくのかというような点はどうでしょうか。
【中川会長代理】 評価としてはそうだと思うんですけど、計画は評価のためだけに作るわけではそもそもないですよね。
【栗原会長】 でも、それは、法人のミッションを法人がどう整理するのかということにもなっていくと思います。
【中川会長代理】 その法人で議論していただかないとということですね。
【栗原会長】 はい。
【中川会長代理】 研究開発の最大化というのは一体何なのかという永遠のテーマをどれだけ見付けていただけるかとかですね。
【山下科学技術・学術戦略官】 一般論でしかお答えできませんが、まず法人ごとにタイミングが全部違うので、一律の議論というのはなかなか難しい面があろうかと思います。一つの契機は、やはり見込評価、実績の見込評価をするタイミングというのはもう明らかに次が少し見えつつあるタイミングなので、そのタイミングで、部会の中で少し問題提起なり、法人が何を考えているかという投げ掛けをしていただくのが、あるいはその投げ掛けの中で各先生が評価の中から、こういうところは改善とか盛り込んでいったりとかした方がいいという御意見を出していただくのが、おそらくタイミングとしてはいいのではないかというふうに考えます。
【栗原会長】 今の大括り化というところで、やはり一番悩みの多いところは、カバーする領域が広いので、理研だと思うんですけども、理研の大括り化というのは基礎的な研究と、それから、どちらかというと、基盤的なサービスと、その他というような形で括られたと思うんですけど、それに対して何か御意見あるでしょうか。
【永井委員】 括り自体はそんな感じだろうと思います。ただ、その説明の仕方が結局、大括り化して、全部を説明されるものですから、1件当たりが短くなって、目まぐるしい感じです。括りは大きくなりましたが、一気にスピードは速くなった感じです。
むしろ重点的にこの括りのセールスポイントはここですとか、少し軽重を付けて説明していただいて、それについて重点的に評価する方がより深く理解できるように思います。
【栗原会長】 個別のセンターとか、それぞれ活動が非常に大きいので、なかなかそういうものを大括り化だけでやるのは難しいと思うので、そういうのをどう重点化していくのかというようなところは。そうすると、中長期計画とはちょっと評価がまた違うということになると思うので。
【永井委員】 ディテールにわたって聞かないといけないのかどうかですね。代表的な部分でもいいような気もするんですけどね。
【栗原会長】 なかなかそれが、やっぱり活動の広いものを、余り絞り過ぎるのは、やはり法人としたら、たくさん成果があるのにということにもなるでしょうし、そうなると、2年に一遍でも、例えば個別の課題についてはいいんだというような、いいと言われているわけですけど、なかなか実際に実行するのはどうなのかというところですね。
【永井委員】 あるいは年度によって軽重を付けるとか。
【栗原会長】 そうですよね。
【永井委員】 偶数年と奇数年で少し方法を変えるというのもあるかもしれません。
【栗原会長】 評価項目の重点を変えるというような御意見もありました。
浅見先生、どうぞ。
【浅見委員】 私の問題意識というのは、自己評価の簡素化をどう考えるかという点です。いつも部会に出て感じるのは、自己評価の量が極めて膨大であるということと、それを提出する前に研究開発法人の中で何回かレビューしていると思うので、評価のために相当エネルギーといいますか、時間も人も使っているなということです。簡素化という点では、そういうところが是非簡素化されて、その時間を研究に回していただくというのがよいと思っていつも聞いています。そんな中で、私もNIMSの経験しかないんですけれども、NIMSの中にも幾つかの分野、部門があって、その部門によっては極めて膨大で評価をまとめるのが大変そうな部門と、比較的よく整理されている部門があるというのを感じています。第一印象では、中長期目標に対して、その部門はどういう目標を立てていて、その年度でどういうことをやるか、進捗をどういうことでチェックしていくのかという、研究マネジメントがしっかり見えているリーダーが引っ張っている分野は、比較的大変じゃなさそうに見えます。その辺については外から簡素化のためにこういう仕組みをつくったらよいとか、ああいう仕組みを作ったらよいとかいうのは、それはそれで大事だと思いますが、法人の中でもマネジメントの視点から、自己評価をまとめるのが何でそんなに大変なのか、もっと簡素化するためにどうするのか、ということを考えていただきたい。そして、そういうことをマネジメントの評価に入れたいと思います。つまり、評価委員が聞いていて、わけが分からなくなるような話をしているのは、これはマネジメントがなっていないじゃないか、そういうことも評価で見ますよということことにしたい。中長期目標に対して、自分のところは一体何をやるべきなんだというミッションをきちんと整理して、どういう物差しで、指標で測るのかということを整理して、それを自己評価に適用する、そういうことも研究マネジメントとしては大事ですよというメッセージは出したいと思いましたので、そういった視点はどうでしょうという話です。
【栗原会長】 それはもっともだと思います。それぞれ活動の目的がきちっと踏まえられて、それに対しての成果が出されているかどうかというところですね。もちろん目的の設定そのものも、実際には中長期計画ですが、この部会で評価することになっているので、それをどうきちっと提示いただけるかという点ですが、できれば大括りで、目的に対して、困難な課題や、より力を入れてやるところを表へ出していただくというのは非常に大事なんじゃないかと思います。
はい、どうぞ。
【佐々委員】 その大括り化の議論の意味するところが、私は聞いていてもよく分からなくて、目的は何だろうと。要するに、適切な評価をするというのが目標ですよねと。でも、効率的に評価したいねと。だから、大括り化だというのは何かちょっとぴんとこないですね。やっぱり大括りと言うけども、詳細がなければ、大括りの評価なんかできっこないわけですから、きちんと評価してもらうのはそうなんだけど、ただ、それを効率的にするにはどうするかという視点で見たときには、むしろ大括りというよりは、標準的なものから外れたものをどう評価するかとか、より重点のあるものをどう評価するかというような見方を変えなきゃいけないと思うんですね。
ですから、例えば、そもそもそのために研究開発法人というのは5年とか7年とか、長い時間あるんですから、毎年毎年、全部に詳細な評価をするということ自体がもう考え方は間違っているんじゃないかなと思いまして、ですから、そういう意味では、先ほどローテーションというお話もありましたし、より重点的なものがあればそれをやるという話もありましたし、それから、順調に進んでいるという、計画がやっぱり大事なので、計画がある上で順調に進んでいるというものは、ある程度それこそ大括りというのか、まとめてやって、計画よりも更に大きな成果が今期出たよとか、あるいは、実は何かあって、その計画が大きく遅れるようなことがあったよとか、そういうものはきちんと報告するけども、順調に、それこそ一まとめで、この分野のこの部分に関して、その他の部分は順調ですで済んでしまうようなところもあって、そういう意味の評価に対する効率化というのを工夫していったらいいんじゃないかなと思います。なんでも「大括り」ということでやっちゃうと誤解を生むんじゃないかなと思います。
【栗原会長】 そういうメリハリをするための枠組みを大括りするというのが大括り化ということだと思うんですね。もともとが小さい枠組みだと、どうしても重点化できない。できにくい点があるかなと。
何か他にありますでしょうか。そろそろ時間がもう余りないのですが、どうしてもこのことを言いたいという方があれば。どうぞ。
【中川会長代理】 今お伺いしていて、年度評価は全部の項目を、毎回やらなくてもいいよねということは、皆さん、そう思っていらっしゃるのかと思うんですが、一方で、多分7年だと、多分中間ぐらいでは一応、全部をじっくりみる。その年は時間を掛けて丁寧にやるとか、そんなことを前提にしておくと、法人の方も、そのときには全部おさらいすると考えてもいいのかなと。7年をうまくどう使うかというのは今聞いていて思ったところです。
【栗原会長】 それは具体的に非常にいい御提案だと思います。
【篠藤委員】 済みません。最後になりますけれども、私は評価をいつも部会でしているときに、いろいろもやもや感じていたものが、この場に出させていただくことによって随分整理ができてきたと思っています。次回からの評価に当たっても、各部会でもこういった議論を前提として進めていければいいと思いますので、私たちがお伝えするということもできるとは思うんですが、各部会の事務局の方から、今日のこれまでの議論を各委員に対して、何らかの形で伝えるようにしていただければと思います。
あともう一つ、見込評価というのが非常に大事なものになると思いますので、先ほどお話にありましたように、年度評価と見込評価を両方ともやっていくこと、区別しながらやっていくのは大変でしたので、もう少し時間を掛けてできるような形にしていただければと思いました。
以上です。
【栗原会長】 ありがとうございます。
あと、どうしてもこれはというのがなければ。あれば、どうぞ。じゃあ、最後の一つ。
【三枝委員】 もう一押ししますと、もっと具体的には、例えば7年の中期目標を持っているところでしたら、全部を見渡すのは1年目と見込評価と最後のみ、あとは全ての分野を網羅しなくてよい。分野を分けて隔年にしもよいし、A評価やS評価を取ったものだけでもよいとか。あるいは5年であれば、全体を見渡すのは1と4と5年目だけ。2と3年目は、全てを網羅した短冊状の評価をしなくてもよい。そのぐらいを一押し申し上げたかったと思います。
以上です。
【栗原会長】 ありがとうございました。今、御意見もあったように、本日出していただいた意見については、事務局でまとめていただいて、各部会の事務局にも伝達して、特に事務局だけでなくて、更に部会の方にも伝達いただけるように御配慮いただければと思いますので、よろしくお願いいたします。
それでは、次に議題2に入ります。文部科学省において、昨年9月2日に科学技術・イノベーション創出の活性化に関する法律に基づき、理化学研究所より、株式会社理研鼎業への出資についての許可がされております。本件について、資料6に基づき、報告がございますので、事務局から御説明をお願いいたします。
【山下科学技術・学術戦略官】 ありがとうございます。資料6、お手元のタブレットの方を御覧いただければと思います。もうプレス発表をさせていただいてから少し時間がたってしまいましたけれども、昨年の9月3日に、理化学研究所から御提案のありました成果活用と支援法人、具体名としては、理研鼎業という名前に最終的にはなったと聞いてございますが、こちらの申請がございまして、出資案件としての認可をさせていただきました。
具体的な内容は、タブレットを少しめくっていただいて、最後から2枚目のポンチ絵を少し御覧いただければと思います。「イノベーション事業法人の設立」という題名のポンチ絵でございますが、背景のところにございますように、基礎研究の成果をいち早く社会的価値に還元する。あるいは、産業界との「組織」・「組織」の連携、共同研究のみならず様々な連携を少し促進するということですとか、多様な収入減の確保による財務基盤の強化、新たな研究資金の確保と、こういった目的で、その次のページになりますけども、4つの機能を兼ね備えた法人を設立したいという御提案内容でございました。
機能としましては、4つございますが、TLO機能、ベンチャー支援機能、共同研究促進機能、会員制共創機能とございます。TLOと共同研究の機能はもともと理研が有している機能でございまして、それにベンチャーの支援機能、こちらはこれまではそれほど充実していなかったとは聞いてございましたけれども、新たに会員制共創機能というのを付加し、この4つの機能を有機的に連携させることで、産学連携を進めるとともに、イノベーション創出につながるような取組を、あらゆる角度から支援していくという形によって、人とかお金とか研究内容、様々なものを循環させるということが主目的にある法人だというふうに聞いてございます。
理研は、その後、法人登記を9月の初旬になされてございまして、9月の下旬には記者会見も行っていますけども、まさに年度内、年内掛けて、法人の設立、実質的な法人設立に動いておられまして、本格稼働は今年度に入って、だから、まさに今月あたりから具体的な活動を始めるという予定だというふうに聞いてございます。
事務局からの説明は以上でございます。
【栗原会長】 ありがとうございました。本件に関して御質問があれば、御発言いただければと思います。よろしくお願いします。はい、どうぞ。
【五十嵐委員】 ご説明ありがとうございました。この図を見て、経産省の産総研も、こういうことを随分前からやっていて、何となく文部科学省のやっていることと経産省のやっていることが似てくる感じに見えるんです。理研と、例えば産総研のこういう機能の違いと言うんですかね。そういうところはどこにあるんでしょうか。
【山下科学技術・学術戦略官】 なかなか説明が難しい面もございますが、産総研は法人のミッションの中に橋渡しというのが明示的に位置付けられていると承知してございまして、地方、民間、大学との連携を、そもそも法人としての活動として行っていくと理解しております。今回の理化学研究所の提案内容は、基本的には基礎研究ですとかプロジェクトを進める研究所の機能と、外でイノベーションを起こす、あるいは産業界との接点を作る、あるいはベンチャーの支援をするという機能を切り離すという内容です。ただ、理化学研究所と理研鼎業が一体となって活動するとともに、自らの研究所としての研究は加速しつつ、理研鼎業は民間企業として外部でイノベーションが起こりやすい環境を外で作ると。その際に、理研自体のガバナンスを優先するというよりも、外部機関として、民間企業のマインドで企業と連携を優先する仕組みとして位置付けるという中身だと聞いてございます。
そういう意味では、橋渡しという部分は、確かに産総研と同じ機能の部分に見える面はあろうかと思いますけれども、理研本体の基礎研究を進行したり、新しいシーズをどんどん生み出していくという部分については、研究所としては変わらずに、イノベーションをより起こりやすくするための仕掛けとして、こういう法人を設立したというふうに聞いてございます。
【五十嵐委員】 多分そういうことだと思うんですけど、やっぱり一番大きな違いは比率の違いと言うんでしょうか。産総研の場合ですと、そういった橋渡し機能のところに掛ける人員をより多くして仕組みも充実させる。一方理研の場合には、理研で作った基礎研究の成果を、今までは外から取りに来るのを待っていたけれども、こういう機能を作って自分たちでも発信していこうと。その比率は、産総研に比べれば随分小さいけれども、そういったことをやっていこうと。そういうことかなと思ったんですが。
【山下科学技術・学術戦略官】 私は理研担当の責任ある立場の職員ではないので、そうですとは言いづらいのですが、理研鼎業は、立ち上げの段階で40名とか50名ぐらいの規模ということで、恐らく産総研のように組織全体に橋渡し機能を持っている法人の中での機能と比べると、やっぱりポーションとしては小さいという意味では、おっしゃるとおりではないかと思います。
【五十嵐委員】 それでいいと思います。
【栗原会長】 ありがとうございました。
他に何か御質問ありますでしょうか。
それでは、質疑応答をこれで終了させていただければと思います。
最後に、事務局から連絡をお願いいたします。
【新地企画評価課長補佐】 それでは、次回の審議会ですけれども、議題及び日程については後日、事務局から御連絡させていただきます。よろしくお願いします。
また、冒頭にお知らせいたしましたが、参考資料3と参考資料4については回収させていただきますので、机上に置いていただければと思います。
事務局からは以上でございます。
【栗原会長】 どうもありがとうございました。本日は非常に活発な御意見を頂きまして、いろいろ今後の部会運営に対して非常に有効であったと思います。どうもありがとうございました。
これで閉会いたします。どうもありがとうございました。