平成27年5月27日（水曜日）13時00分～15時00分
文部科学省 東館 科学技術・学術政策研究所 16F会議室
橋本主査、三木主査代理、上野山委員、上山委員、小川委員、岡島委員、川端委員、島崎委員、進藤委員、菅委員、高梨委員、永野委員、西村委員、両角委員、渡部委員
岸本科学技術・学術政策局次長、伊藤政策評価審議官、村田科学技術・学術総括官、坂本産業連携・地域支援課長、松尾振興企画課長、豊岡国立大学法人支援課長、山下大学技術移転推進室長、西島大学技術移転推進室長補佐、渡邉産業連携・地域支援課長補佐、小河大学技術移転推進室専門官、江間大学技術移転推進室企画調査係長
須藤COCN実行委員会委員長、千葉東京農工大学副学長
【橋本主査】 では、定刻になりましたので、ただいまから競争力強化に向けた大学知的資産マネジメント検討委員会の第2回を開催させていただきます。
本日はどうも、お忙しい中、おいでいただきありがとうございます。
それでは、まず、配付資料の確認を事務局からお願いしたいと思います。
【西島室長補佐】 はい。資料の確認をさせていただきます。まず、クリップ留めでとめてあります資料でございますが、まず議事次第が1枚ございます。続きまして、資料1、第1回検討委員会で提起されたポイント。資料2、イノベーションの視点からの大学改革。資料3、「求められる大学経営改革」－COCNの第5期科学技術基本計画に対する提言より－。資料4、三重大学における産学官連携の推進に向けたマネジメントの在り方。資料5、東京農工大学の概況。資料6、今後のスケジュールについて。なお、机上配付資料としまして、國吉委員からの第1回の検討委員会に対する追加意見。それから、同じく机上配付資料としまして、三木委員からの同じく第1回の追加意見でございます。
以上でございます。
【橋本主査】 はい、ありがとうございます。
では、審議を進めてまいりたいと思います。
前回の委員会では、競争力強化に向けた大学知的資産マネジメントの現状と課題について3名の委員からプレゼンテーションをしていただいた後、御議論いただきました。少し議論の時間が短くなってしまいまして、大変申し訳ありませんでした。前回の委員会で提起されたポイントについて事務局に資料でまとめていただいておりますので、これも西島補佐から説明をお願いします。
【西島室長補佐】 それでは、資料1をごらんください。前回、委員の皆様方に御討論いただいた結果、種々の論点等を御提起いただきました。資料1は、今回の御討論の参考としまして前回のポイントをまとめたものでございます。
具体的には、「大学と産業界の意識改革に関するポイント」としまして、大学は本来、産業連関の一部門に位置付けられるような存在であり、産業競争力強化のためには、大学自身がどのような貢献を行っていくべきかについて主体的に考えていく必要があるということや、その一方で、産業界も自らが各分野で新規開拓を行い、グローバルトップを目指していく必要があり、そのために大学との連携を積極的に行うべきであるといったこと。
「本部機能の強化に関するポイント」としまして、米国の大学におけるProvostに相当するような研究経営・マネジメントのプロフェッショナルを育成するシステムが必要ではないかといったことや、その一方で、そうした人材の育成には時間が掛かるため、当面は外部からのアドバイザー的な立場として登用することも必要ではないかといったこと。学長や経営陣の選考に際しまして、マネジメントにたけた人材を登用するといった観点で、学外からの登用の可能性についても検討されるべきではないかといったこと。日本の大学ではアドミニストレーションの重要性が過小に評価されており、今後はその重要性を高め、そこに力を入れる大学を評価することが必要ではないかといったこと。
「マネジメント人材のポイント」としまして、アドミニストレーションに従事する人材の地位向上が必要ではないかといったことや、マネジメント人材確保に使える財源が不十分で、グローバルな人材獲得競争に勝てないのではないかといったこと。
こうした御意見を頂戴いたしました。この後のプレゼンテーションとともに、本資料も御参考に御議論いただければと存じます。
なお、裏面でございますが、説明の方は省略させていただきますが、それ以外のポイントとしまして、夏以降に集中的に議論するテーマを参考としてお付けさせていただきました。 以上でございます。
【橋本主査】 ありがとうございます。
では、ただいまの説明について御質問はあるでしょうか。よろしいでしょうか。
先ほどの御説明にもありましたが、机上配付資料として、三木先生と國吉先生から追加意見を2枚頂いておりますので、これも是非ごらんいただきたいと思います。前回、御意見いただく時間がなくなってしまい、大変申し訳ありませんでした。きょうも内容が盛りだくさんなので、どんどん進めさせていただくということでお願いいたします。また後から時間があれば机上配付資料についても御説明をお願いしたいと思います。
それでは、議題1の求められる大学経営改革について審議を進めてまいりたいと思います。議論を深めていくために、本日は、産業競争力懇談会実行委員会委員長の須藤様、それから東京農工大学副学長の千葉様に御出席いただいて御説明をお願いしております。どうぞよろしくお願いします。
また、西村委員と、私も発表させていただきます。
それでは、まず私から始めさせていただきます。資料2を御覧ください。「イノベーションの視点からの大学改革：研究国際競争力強化と研究人材育成力強化」ということで、今、政府で動いていることについて、その背景と状況を御説明したいと思います。
私は産業競争力会議と総合科学技術・イノベーション会議におりますけれども、特に産業競争力会議の方で、今年の成長戦略を作るに当たってこの大学改革を非常に重要なものとして位置付けております。それで今、文部科学省にもいろいろお願いしているところでありますので、全体像をお話しさせていただこうということであります。
2ページ目をごらんください。安倍政権ができてから、イノベーション・ナショナルシステムの強化に向けて、最初の年には総合科学技術・イノベーション会議の司令塔機能強化を、昨年は研究開発法人の橋渡し機能強化を主として位置付けて進めてきました。昨年は、大学で出た基礎研究成果を産業界につなげる橋渡しとして研究開発法人がここにしっかり食い込むという、ドイツ型というかフラウンホーファー型というか、こういうモデルを計画しまして、今年度からこれが始まっているわけです。そして平成27年度は、産業競争力会議では、イノベーションの視点からの大学改革ということを一番主たるものとして考えております。それは、ここにありますように大学の役割として、研究開発法人経由で産業界につなぐ芽出し機能としての研究をしっかりやっていただくと同時に、もう一つ、アメリカのシリコンバレー型というかベンチャー企業経由で産業界へ出ていくという、こういう枠組みを作るために大学改革をしようということであります。
3ページ目ですが、こちらは経産省が調査したものですけれども、御存じのように企業における研究開発の9割は既存技術の改良で、それ以外のものは10％ぐらいです。更にその中で非連続型研究というのは1～2％しかなく、産業界においてはどんどんここの割合が減ってきているので、この部分は大学へ期待していると、産業界の方どなたに聞いてもそういうふうに言われるわけです。しかし、この一番下に赤字で書いていますが、現実として、大学は投資先として認知されていません。これは私が追加した文言ですけれども、今、こういう状況にあるわけです。
その一つの結果と言っていいと思うのですが、4ページ目をごらんいただきまして、科学技術白書からの出典ですけれども、これは米国登録特許1件当たりにどれだけの科学論文が引用されているかというグラフです。簡単に言いますと、この科学論文引用数が多いということは、それだけ基礎的なといいますか、アカデミックなところとコラボレーションが進んでいくということが言えるかと思います。1990年代の最初からアメリカは急激にこの数値が上がっていき、ヨーロッパも上がっているのに対して、日本はここが全然進んでないという事実があるわけです。御案内のように、95年に我が国は科学技術基本法を制定し、96年から科学技術基本計画を策定して、今は第4期の最後で、来年の第5期に向けた検討・議論を進めているわけですけど、全くそういうのと合わないような状況に数値的にはなっています。このように、産業界は大学に期待しているけど、投資先としてどうもよく見てないということがうかがえます。
それから、国レベルでいうと、多額の運営費交付金が投入されているのにも関わらず何だということにもなりますが、大学側の言い分としては、次の5ページ目に書いてありますが、要するに、運営費交付金の額がどんどん減って、それで人件費の割合がどんどん増えている。その上、更に改革をやれと言われても無理だという状況になっているわけです。5ページ目の一番下にあるように、大学の経営陣も研究者も行政も社会も全てが不満を持つ構造に今なっていて、本当にこれは不幸な状況だと私は強く思うのです。
最近この6ページ目の上山先生のパワーポイントをよく使わせていただくんですが、特にハーバードの学長だったDerek Bok氏が1977年に言っていることが、何とここに書いていること全部、今の日本そのままなのです。これは上山先生の話を最初に伺ったとき、本当に驚きました。今の日本そのままのことが1977年にアメリカで言われていた。それで、前回、上山先生のお話があったように、1980年代にアメリカは大きな改革をやって現在があるというわけです。で、アメリカのように日本はできないでしょうし、アメリカのようにやるのがいいわけでもないでしょうけれども、しかし、アメリカでやったことをしっかり参考にして日本型の改革をすれば、今のこのみんなが不満だらけの状況も変えていけるんじゃないかというか、変えていかなければいけない、というのがポイントであります。
7ページ目ですが、言うまでもなく、教育、研究にはお金が掛かるわけでして、ではどうするかと。我が国の大学が生き残る道と書きましたが、学問を守るためにも必要な視点です。私はイノベーションの視点からの大学改革って言っていますので、あちこちから、「大学の役割というのは、イノベーションもあるかもしれないけれども、そうじゃなくて人材育成だし、学問をやることだし、文化を発展させることなんだ。社会への貢献なんだ」ということを言われます。「イノベーションは大学の役割の中のごくごく一部でしかない」と。でもこれは強調したいのですが、学問を守るためにも実はお金が掛かりますよね。お金をどこかから持ってこないと学問を守れないわけです。今までは学問を守るためにお金を国から持ってくるという、国に出してもらうための議論ばっかりずっとしていたわけです。そのとおりだとは思うのですが、しかし、私は今のこういうポジションに就いてつくづく分かったことは、国はもう出せる財源がないんです。ちょうどプライマリーバランスの話がきのうありましたけど、きのう出た案では科学研究と大学に実はそんなに手を突っ込んでこないようなものになっていました。つまり、ここから先、2020年までに9兆円減らさないといけなくて、その中に文科省ももちろん削減対象として入っているんですけれども、大学と研究費はとりあえず直接の削減対象から外れたんですね。それはやはり研究に頑張ってもらわないといけないとか、そこが駄目になるともう日本の成長はあり得ないとか、そういうことが分かっているからなわけでありまして、そうすると、国もとにかくイノベーションについては別格的に見てくれるという状況があるわけです。しかし、国にこれ以上たくさん要求してもなかなか無理なので、今のものをしっかり守って、その上で財源の多様化しか道がないということです。ですので、イノベーションのためと私は言っていますけれども、これは結局、学問を守るためにこれしかないというふうに本当に思っております。そのためには、下に書いている二つで制度を変えるというか必要なことを整備するのと、それから大学人が自ら努力をしていくということしか道はないと思っています。
次のページをごらんいただきまして、日本の研究開発資金の全体を見ると、左側の丸の大きさが研究開発に使われている研究資金額を表しているのですが、大学に比べて、それの5倍から6倍の研究費を企業が使っていることが分かります。これは新たに持ってくるという話ではなく、現状で使われているお金です。大学の2兆4,000億というのは運営費交付金が入っていますから、運営費交付金を除くと圧倒的に多額のお金が企業では研究開発に使われているわけです。
ただし先ほど申し上げたように、これが産業界から見てどうなっているかというと、次の9ページ目をごらんいただきまして、左側が産業界の研究費に占める大学へお金を出している割合で、つまり、左側の緑のうち大学にどれだけ出しているかというと、日本がほかの国に比べて圧倒的に少ないということが分かります。右側は大学の財源に占める産業界からの拠出割合で、これも圧倒的に少ないということから、先ほど申し上げたように、実は産業界は大学をパートナーとして認めていないんですね。認めてないのはけしからんと言ってもしようがなくて、これは産業界の方と話してつくづく感じるのですが、産業界も日本の大学を無視したいわけではないのです。産業界は自分たちが生き残りを懸けるために研究をやっていて、自前でやっているのもあるし、アウトソーシングをしているのもあるけれど、そのアウトソーシング先として日本の大学がそういうふうに見えないということなのです。だから大学にお金が行ってないのであって、逆に言えば、アウトソーシング先として大学がそういう機能をもっていれば、当然ながらそこにお金は行くんだということを言われるわけです。もしこの企業の研究開発資金の1割でも大学に来れば、もう全ては解決するみたいな、そんなようなことであるのに驚きます。
10ページ目をごらんいただきまして、これは東京大学の周りでできたベンチャー企業です。東京大学作成となっているので、渡部先生が作られた資料ではないかと思いますけれども、東京大学で過去10年間でできたベンチャー企業を見ると224社あるそうです。その中の一番右側の赤字を見ていただくと、時価総額が1兆から1兆3,000億円となっています。ベンチャーなので、株式と、株式公開したもの以外も含まれているそうですが、いずれにしても、このうちの1円も実は東京大学は持ってないんですね。例えば、この1割を東京大学が今もし持っているとすれば、1,000億から1,300億円の資産を持つことになります。それをアメリカのように資産運用して毎年10％利益を出せば、毎年100億円の自由にできるお金を持つことができるわけです。
これは一例にすぎないわけですけれども、東京大学だけではなく、もちろんほかの大学も含めて、大学には多分、こういうソフトの資産とハードの資産が山ほど、明治以来、国が投資したことによって眠っていて、それが今、塩漬け状態でほとんど使われない状態になっているわけです。そういうものを使うという選択肢も十分あるだろうということもあって、11ページ目ですが、産業競争力会議から文科省へ昨年10月に「イノベーションと地方創生を支える大学改革（方向性）」ということで、幾つかここに丸で書いているところがポイントですが、こういうお願いをいたしました。
次のページをごらんいただきまして、12ページ以降、文科省でいろいろ大変な中を頑張っていただいて、出していただいた資料です。
12ページは下村大臣が今年4月の産業競争力会議で発表されたものです。特に下の方の丸2ですが、「国立大学経営力戦略」を今年の夏までに策定して、来年から始まる中期目標期間にそれを実行し、そして自ら改革する大学に対して、国はメリハリある重点支援をするということを、大臣が総理の前で御報告されたわけです。
具体的には13ページの、これは豊岡課長のところでやっていただいております大学の重点支援の枠組みの話ですとか、あるいは次の14ページ、これは松尾課長のところでやっていただいている競争的資金の改革ですとか、運営費交付金の配り方の話と一体的に進めるということでやっていただいております。
それを私なりにまとめたのが15ページです。文科省で行われている運営費交付金と競争的資金の一体的改革について、まず右側の方の運営費交付金に関しては、もう御案内だと思いますが、地域活性化型、特定分野重点型、世界最高水準型という三つの類型があって、それぞれの中で傾斜配分をしていただく。それで、傾斜配分となるのは赤い部分と青い部分があって、青い部分は学長裁量経費としてある一定割合を配分します。また、赤い部分は機能強化に向けた重点支援ということで、この赤い部分に関して重点配分・傾斜配分するわけですが、傾斜配分の対象となる割合がこの絵に描いているようなイメージです。世界最高水準型は重点支援の割合が大きいということは、傾斜配分によりたくさん増えるところもあるけれど、逆に減るところも出てくるという中で競争していただく、そういう競争的環境を導入することになります。運営費交付金改革で、類型の中で評価に基づいた再配分をするということをやって、左側の方の競争的資金改革は、一番大きいのが間接経費の見直しです。今、議論をすすめていただいているわけですが、全ての競争的な資金の中に間接経費を入れて、それをマネジメント経費として使うということを提案しています。それは文科省予算だけではなくて、総合科学技術・イノベーション会議が中心となって、それを更に他省庁とか、あるいは産業界にもこういうことを理解いただこうということをやっています。また、直接経費の使途の柔軟化とか、研究システム改革、規制緩和等々をやって、運営費交付金と競争的資金の両方で一体的な改革に取り組むということが今行われています。ここまでが文科省の公式なところです。
次のページをごらんいただきまして、16ページは、これはまだ文科省はきちんと言ってなくて、是非ともこういう方向でお願いしたいというふうに産業競争力会議の方から文科省に対して申し上げているところでありますが、世界最高水準型の下に特定研究大学というもっと極端な、赤い部分がぐっと入り込んだところを創ることを検討していただいています。極端にそういう競争環境を増やしたところを創って、本当に世界水準の、世界のトップの大学と比較したような評価を行ってもらいたいと。そういうところにはより大きなメリットが行くように、例えば規制緩和で組織の見直しとか先ほど言った資産運用なんかもできるような、そういう制度を整えることによって、世界最高水準の研究を行ってほしいということです。これは文科省とアグリーメントのとれていない私案です。
それで、17ページ目ですが、グローバル競争に勝ち抜く制度の策定ということで、今申し上げた特定研究大学と、それから卓越大学院と卓越研究員、これは大学院と個人の話です。細かいことは申し上げませんが、こういうのを全体像として、とにかく強くしていこうという中で、特に特定研究大学は、今申し上げたように世界水準の研究を行う国立大学で、競争相手は国内ではなくて海外のスタンフォードであったり、ハーバードであったり、MITであったり、そういうところと比較してどうかということで評価されて、運営費の配分も決まっていく。逆に言うと、そういう海外と同じような競争環境にないとこれは運営できないわけですので、そのために、次のページをごらんいただきまして、特定研究大学制度を作り来年の4月からスタートできるような、そのための法律を是非とも制定していただきたいというお願いをしているところです。ポイントは18ページの一番下の3番目のところで、大学院の設置基準等によらないで柔軟に組織を変えられるとともに、一定の収益事業の解禁、財産処分収入の活用、余裕金の運用及び授業料設定の弾力化等の財政基盤の確立のための自律的運営を促すための規制緩和をできるようにすると、そういう法律を作っていただきたいということを強くお願いしているわけです。
19ページは文科省が作った資料で、特定研究大学と卓越研究員と卓越大学院の関係が出ています。
最後、20ページ目ですが、まとめとしまして、とにかく国際競争力強化をやるためには財政基盤を確立しないともうどうしようもなくて、そのためには財源の多様化で、民間の研究資金を呼び込める――民間にただ「寄附してください」と言うだけではく、民間から見て投資先として魅力ある大学へ変革する。これは、大学の方は民間から見て魅力ある大学に必ずならなければいけないというわけではなく、そういう大学を目指すのかどうかは大学自身が決めていくことになろうかと思います。それから、大学の持つ財産を有効に利用し、稼げる制度を整える。また、寄附税制をしっかりと拡充していただく。
それから、きょう、余り時間がなくて申し上げていませんが、一つの大きな狙いとして、若手にとって研究職を魅力あるものにするために、より安定的な雇用制度を創るとか、人材移動を促進するための制度を整えるとか、そういうものを考えています。それからもう一つ、これもきょう全然言えていませんが、大学を地域イノベーションの核にするということを今度の大学改革の中でしっかりやって位置付けていきたいなというふうに思っているわけです。
以上です。
続きまして、COCNからの提言について、須藤さんからお願いします。よろしくお願いします。
【須藤COCN実行委員長】 COCNの実行委員長をやっております須藤でございます。よろしくお願いします。座って説明いたします。
まず、COCN（産業競争力懇談会）というんですけれども、「何だ、この団体は」と思われている方もいらっしゃると思います。霞が関の辺りでは最近、知名度が高いんですけれども、まだまだ知らない方もいらっしゃると思います。橋本先生がやられています産業競争力会議と名前が似ているんですけれども、これは今のところ任意団体でありまして、大手の企業、主に製造業を中心とした今34社が集まって創っている団体です。ミッションは主に科学技術に関する提言を取りまとめまして、霞が関の府省あるいは総合科学技術・イノベーション会議の議員の方々に提言して、いろいろ議論をさせていただくということを今進めております。この会の代表は今、三菱ケミカルの小林会長がやっておりまして、その下に実行部隊、実行委員会というのがありまして、私がそこで実行委員長をやっております。この実行委員というのは、各社の技術系の役員、研究開発あるいは技術行政を担当してCTOをやっていたような方が退職というか、終わった後に顧問になって、COCNに呼び出されまして、そういうメンバーでやっております。そんな関係で、企業から集まっているんですけど、比較的現役バリバリのメンバーじゃないので壁がなくて、企業のエゴを取り除いて、産業界全体としてこうしようというようなことを提言としてまとめているところです。
今回、この資料、第5期の科学技術基本計画に向けてCOCNとして提言をまとめました。その中に大学のこともいろいろ入っていますので、全体を今日この場で説明してほしいと言われて参ったわけです。ですので、少し中身全体の話が含まれると思いますけれども、やはりそこを踏まえた上で大学の議論をしたいと思いますので、それに沿って説明させていただきます。
ページをめくっていただきまして、最初は目次になっておりますけれども、五つの項目です。
2ページ目、最初に提言の大まかな説明が3枚つながっています。2ページ目は全体の提言書の中身を分類して絵にしたものです。1番というところで「イノベーション創出の環境と基盤に関わる政策」というところを書いてある。ここが実は一番メインになっておりまして、2番、3番、この辺は総合科学技術・イノベーション会議の司令塔機能の強化あるいはオープンイノベーション、これはちょっと左側と関係してきますけれども、ということが書いてあります。主に1番のところですけれども、三つに分かれていまして、事業モデルの革新と新たな産業基盤、これは、日本国として5年先、10年先を見てイノベーションを起こすため何をすべきかと、どんなテーマに注力すべきかというようなことをまとめてあります。後でちょっと詳しくお話ししますけれども。この（1）の方は、どちらかというと企業がやるべきミッション。人に要求ばかりしないで、我々もイノベーションを起こすためにこうやって変わっていきますというようなことを書いてあります。それから2番の方は、それを行うための人材の育成。この中できょうのテーマである大学の改革の話等を入れてあります。それから、3番目に地域のイノベーションの話というふうにまとまっております。
最初に1番のところですけれども、ページをもう1ページめくっていただきまして3ページです。これは、私は多分一番大事なところだと思うんですけど、何をすべきかというWhatのところについて書いてあります。いろいろと施策についてはいろんなところで議論が行われているんですけれども、やはり科学技術基本計画を作るに当たっては、5年、10年、どんなテーマに注力して日本をよくしていくのかと、この辺を真面目に議論して、その後、それを達成するために大学はどうならなきゃいけない、企業はどうならなきゃいけないというようなことを議論すべきだと思いましたので、まずそこのところに触れてあります。
少し大ざっぱにしか書いてありませんけれども、四つ重点の提案をしていまして、左側にありますけれども、分野横断の共通基盤技術の整備、これはIoTとか、あるいは最近GPSを使ったりしていろんな3Dのマッピングの技術とかありますけれども、こういったものはいろんな分野に将来使われるということが考えられますので、こういったいろんな分野に横断的に使えるような共通基盤技術、これを国として真っ先に整備すべきじゃないかということを提言しています。恐らく大学においてもこの辺を少し意識して変わってもらえるといいなというのが含まれています。
それから、2番目の社会課題の解決に必要なコア技術群、これは第4期でも書いてありましたけれども、日本としてはっきりと分かっている課題を解決する。エネルギーの問題、高齢化の問題、社会インフラの整備の問題、こういったはっきりともう出口が分かっているところについても、やはり第5期でも注力してほしいということで書いてあります。
それから、3番目に産業の基盤となる戦略的コア技術といったところですけれども、上の二つ、どちらかというと出口志向の発想なんですけれども、やはりコア技術、基盤技術についても、大事なものについては重点的にやってほしいということで、具体的に幾つか、こんなコア技術についてはやってほしいということを挙げております。IoTに代表されるようなICTの基盤技術、あるいは、幾らIoTとはいっても基盤となるのは素材、コンポーネントがあるので、やはり先端の機能材料等についてはしっかりとやるべきだというような提言をここでしております。
それから、4番目に新たな産業を創出する融合技術群というところで、少しいろんな技術を組み合わせることによって新しい価値ができるだろうということで、余り日本の得意なところではなくて、欧米が得意なところなんですけれども、こういった観点で少し融合技術というところに注目して進めるべきではないかということ。代表的なのはロボット、これは大きなシステムとしていろんな技術を融合したものだと思いますし、それから、人文社会系との融合というのも大きな問題で、イノベーションを起こすためにはやはり科学技術だけでは起きなくて、その周りにはいろんな経済の話、マーケティングの話、いろんなものがあって初めて一つの産業としてイノベーションが起きるというふうに考えていますので、そういったところとの融合も大事じゃないかと。
この四つを主にCOCN、産業界として日本は注力すべきじゃないかということを提言しています。
これをベースとして、じゃあ、いろんなところが具体的にどういう施策を打つべきだろうかというのが、以下、その後に書いてございます。
まず、産学官の「経営の革新」というところで4ページ目ですけれども、これはまず、大学にだけ要求するのではなくて、行政にだけ要求するのではなくて、産業界はどう変わるべきか、あるいは大学はどう変わるべきか、行政はどうなってほしいかというようなことを具体的に示してございます。きょうは大学の話ですので、少しそちらの絵はそちらになっていますけど、先ほど橋本先生からお話がありましたように、少子化・人口減少、こういうのに対してどうすべきかというようなことを書いてあります。
次に5ページ目ですけれども、これらを踏まえて大学の経営改革への期待というので2ページ書いてございます。今もう大学はかなり変わってきている途中であると思いますので、左にあるような論文、研究者の育成、これだけをやっている大学というのは少ないと思いますけれども、従来はやはり大学というのはこういうイメージがあったと思います。それに向けて我々の期待としては、やはり教育、産学連携、地方経済への貢献と、こういったところも大学の大きなミッションではないかというふうに考えています。この辺ももう先ほどからいろいろ議論が出ておりますけれども、外部のお金を大学に呼び込むことをやはり考えるべきではないかということで、一つの経営体として運営していただきたいということを書いてございます。以下、硬直したシニア層の雇用とか、人文社会学系との融合と、こういったところに取り組むべきだというふうに書いてありまして、6ページの方に移りますけれども、少し具体的に期待が書いてあります。上の青い四角の3行目に、高等教育機関における研究や教育は「ビジネス」だと。これ、余り言うと、大学の先生方、カチンとくる方いらっしゃると思うんですけど、あえてこれはそれを承知で我々はこういった表現を使っております。やはり大学もビジョンをしっかりと持って、ビジネスとして科学技術に貢献してほしいという気持ちでこういう書き方をしてあります。橋本先生が何度も言われていますけれども、研究の内容あるいは教育に魅力があれば、当然、学生も集まりますし、企業も投資をするということを是非頭に置いていただきたいと思います。運営費交付金に余りとらわれないような仕組みを作っていく必要がある。逆を言えば、先ほどからありますように、民間のお金をどんどん投入していただいて、交付金の方の比重を少しずつ下げられるようになった方がいいのではないかというふうな気がいたします。この辺が大学の経営改革に対する期待でございます。
それから、その後、具体的に教育への期待というのが、7ページ、それから8ページに書いてあります。我々から見て、これ、飽くまで産業界から見てこういう人材を育成してほしいということでありまして、これ以外にも大学の教育のミッションというのは別の分野にも当然あると思います。まず、自ら課題を設定して解決する力と。それから、専門分野の基礎基盤的な知識と。この二つはどちらも是非兼ね備えてほしいということであります。それに加えまして、市場をしっかりと見据えて、インテグレーションするような力、価値を創造する力を養ってほしいと。これだけ書くと、こんな人がいるのかとあるんですけれども、時々、今、博士課程のところで話題になるんですけど、企業が求める博士人材というのは正にこの1、2、3を備えた人材を博士として求めています。2番は、もちろん基礎基盤は当たり前なんですけれども、それ以外に1と3、この辺をしっかりと持っている人が当然博士であると我々は期待していますし、企業としても有効に活用できる博士人材じゃないかなと。もちろん修士でもそうですので、同じように書いてあります。その下に具体的に少し書いてあります。広義のシステムエンジニアリングあるいは多様性で価値を作り出すプロデューサー能力、数学・統計学を駆使できるような分析力、人文社会科学の素養、それからコミュニケーション力と。期待すればいろいろあるんですけれども、こういった人材の育成に大学として力を入れていただきたいというのが我々の気持ちであります。
8ページの方には、実はカリキュラムの強化例というのを我々で勝手に考えて、斜めになっていますけど、こういうカリキュラムを取り入れていただくといいなというのはありますけれども、実はこの場で一つ言いたいのは、大学のカリキュラムに産業界が口を出すというのはかなり大変な話だと思うんですけれども、先週、理工学人材を育成する円卓会議というのが開かれまして、私もそこの委員で出ているんですけれども、そこでも発言したんですけど、企業は、大学から例えばマスターで出てきて、もう一回、ほとんどの大手の企業は教育をし直していると。それも、その会社の事業に合った教育だったらいいんですけれども、もうちょっと基本的なところを教えなきゃいけないという状態になっているのも事実ですので、我々も、是非こういったところは最低限大学の方で教育を済ませてきてほしいという幾つかのテーマがありますので、そういうのを少しその円卓会議の場でも意見を募ってオープンにしていこうかなと思っています。こういうところは是非大学でしっかり教育してきてほしいというのがありますので、そういった対話を一緒に反映することによって、大学のカリキュラムを作る上で少し産業界の意見も入れていただきたいというふうに思いますので、この辺、少し大学の自治とかいろんなところに踏み込み過ぎる可能性もあるんですけれども、是非産学連携の一つの柱と考えてやっていただきたいと思います。
それから9ページ目、産業界と大学との連携強化といったところで、この辺に書いてありますことはもう御承知のことだと思います。橋本先生のプレゼンの中に先に出てきておりましたけど、国内の大学、10ページの絵にもありますけれども、国内の大学に企業が負担する共同研究の平均的な金額というのは200万ぐらいと。200万でもちょっと高いんじゃないかなと思うぐらい、もうちょっと低いのがいっぱいあるんですけれども、この程度の現状だと思います。海外については、先ほどもお話がありましたし、上山先生はよく御存じだと思いますけれども、もっともっと海外の大学というのは企業と一体となって進めることによってかなりの金額を企業から出す。我々も喜んで出して成果を共有していくと。それを事業としてイノベーションに結び付けていくというようなことをやっておりますので、そういった取組を、ちょっと橋本先生のお話の後、繰り返しになってしまうんですけれども、是非取り組んでいただきたいと。これも出ていましたけれども、企業のお金というのは約7割、日本全体の7割以上が企業の研究開発費になっているということで、これを我々と大学で連携して進めますと、先ほどおっしゃったようにいろんな問題が一気に解決しますし、イノベーションを起きやすい国にできるんじゃないかなという気がしますので、この辺、是非お願いいたします。
11ページ、これは繰り返し、まとめのようなつもりで書いた、オープンイノベーションと書いてありますけれども、今まで言ってきたことのまとめになると思います。我々、今、自前主義というのをもうほとんどとっておりません。大学に任せるところはどんどん任せたいということで今進めていますので、パートナーとなる大学を、各企業、必死になって今探しているところです。是非その辺を活用していただきたい。そのためには、橋渡しと書いてありましたけど、最初に大学等で研究をするところから是非我々に参加させていただいて、学術的な研究であっても我々の出口の話を一緒に含んでスタートから一緒にやるということは、多分一番橋渡しを効率的にできることじゃないかなと思いますので、各大学等で研究を開始するときにどこか産業界の人を呼んできて、幾ら基礎的な学術的な研究であっても、そこから産業界を入れると。我々、逆に、それを実用化して製品化するときに是非大学の方にも入っていただきたいという思いで今進めています。そういったことをお互いに経験することによって人材の交流とかも進められるんじゃないかというようなことをこの提言書の中にもはっきりとうたっています。で、「研究はビジネス。成果にはお金を払います」ということ、これは一応産業界のコミットメントとして提言書の中に書いてあります。
こういったことで、この提言を踏まえて、この機会に大学、それから産業界、そして国の研究開発法人、一体となってイノベーションを創出するのに貢献していきたいと思いますので、よろしくお願いします。
【橋本主査】 どうもありがとうございました。産業界からも大分前向きの御提言を頂きました。これをどう進めていくか、またそれは後から議論したいと思います。次は、三重大学における産学官連携の推進に向けたマネジメントの在り方について、西村委員にお願いします。どうぞ。
【西村委員】 皆さん、こんにちは。三重大学の西村と申します。前回、所用により欠席しまして、きょうから参加ということでよろしくお願いします。では座って説明させていただきます。
ページ番号を付けなかったので、ページ番号なしで、タイトルのところからお話をしたいと思います。
私たちは、前回の資料も拝見させていただきましたけれども、東北大学さんとか北海道大学さんとは全然違って中小の地方大学になります。その地方大学は今、どのように生き残りを懸けて――この言い方はよくないですね。役に立てるように改革をしているかということで、三重大学の取組を少し参考になればということで御紹介したいと思います。
表紙をめくっていただきますと、三重大学といっても、三重県がどこにあるかを知らない人が結構日本の中にいらっしゃって、伊勢神宮というとかなり知っていて、伊勢神宮とか鈴鹿サーキット、それは全て三重にありますと。これは、今、日本で一番若い知事が、鈴木英敬知事ですけれども、三重県のキャンペーンとして、「それ、みんな三重なんです」という自虐的なキャンペーンを張るほど、三重県というのは皆さんに知られていません。ただ、そこにある三重大学、実は三重県にある唯一の国立大学として、唯一の総合大学として存在していますと。規模感はこんな感じで、生物資源、医学、工学、教育、人文、その後、地域イノベーション学研究科というふうに、一応総合大学として、教員数、学生数等々、大体、日本で47都道府県あると23番目に位置する。大学も23番目に位置すると。県も23番目の人口であると。そういうふうな本当に中間の大学だということです。
次のページは、法人化後に三重大学がどういうふうに行ってきたかという、平成21年までのものを少し抜粋して書かせていただきました。ほかの大学とほぼ一緒の動きなんですけれども、運営費交付金が法人化後に削られてくると。実質、その間に98.3％まで落ちてきたと。ただし、それを何でカバーしてきたかというと、一つは病院収入です。もう一つはやはり外部資金ということで、私たちもかなり外部資金を伸ばしましたと。平成21年までの間の話です。何を伸ばしていったかというのを下の方のグラフで描かせていただいています。外部資金は何が伸びたかというと、共同研究とか受託研究が増えてきて、特に私たちは民間企業との共同研究数を増やしました。ただ、上の方にランキングされている東京大学さんとか大阪大学さんとか東北大学さんとは全然違って、私たちは、たしかこの当時、文科省さんとお話をさせていただいたときに、中小企業、特に三重県地域の中小企業との共同研究、そういった比率でいうと日本の大学で一番ですよと言われて、それを特徴に出しなさいということを逆に指導されたことがあるぐらい、実はこの共同研究というのは地域の企業との共同研究です。順位は23番というのが三重大学の固定位置なんですけれども、運営費交付金では29位ですし、それに比べて比較的高い位置にあるのがこの共同研究の実績だということで、私たちの特徴はここにあると。法人化後に私たちは見切って、ここに特化するような大学としてどう改革をするのか。改革までいかないですけれども、方向性を付けてきました。
めくっていただきますと、三重県の現状と三重大学の社会連携の考え方という1枚の図を作らせていただきました。私たちは三重大学で、これも言うと怒られますけど、文部科学省さんからあんまり相手にされない大学です。やはり中央、旧帝大系のところと運営費交付金も全く違ってきていて、あと、競争的資金と言われても、大体、三重大学は出しても最初からエントリーできないぐらいハードルの高いものが多いです。本当に研究者としてチームを作ってCOEとかそういうのを取りに行くというだけの力もなかなか出し切れない。ただし、最初から申し上げましたけれども、三重県にある唯一の国立大学、唯一の総合大学として、地域とともに生きるということを法人化後に明確に掲げて、地域の現状を把握しながら三重大学を創っていくことをしています。上に三重県の地図を、中に色を塗っているのがありますけれども、左から順番に、市町――これは、三重県には今、村がなくなっています、市町村合併で。ですから、市町というのは三重県にある行政区画全てということになります。三重県の北部と南部ではこんなに差があるよというのをこの4枚の図で表したんですけれども、総生産額、市民所得ともに北が多い。四日市、鈴鹿、津、余り皆さんになじみのない市なのかもわかりませんけれども、ここには大企業の主力工場があって、ものすごい勢いで経済規模が発展しています。三重県はたしか何年か前に3年連続で県内GDPの伸びが日本で一番をとったことがあります。経済成長率と、あと特に工業出荷高の額というのは、割と三重県は高いです。人口は中規模ですけれども、成長率でいうとトップレベルというのが実は三重県の特徴です。それは、北部にある大企業の主力工場が支えていると。それに関連するものづくり系の企業はたくさんあると。中小ですけれども。それに比較して南部というのは、これ、縦長の県なので、皆さん想像が付くか分かりませんけれども、交通が非常に不便です、南の方。一次産業しかなくて、右側の方に行くと、実は南部は農業と漁業が中心なんですけれども、耕作放棄地が多いのが実は南部です。つまり、農業が主たるところが農業で暮らせなくなっているのが実態です。そのことによって老年人口割合、つまり高齢化が激しく、少子化が起こっていると。これ、まさしく日本の縮図かなと私は思っていて、三重大学の使命は、地域の問題を解くことによって国家の問題を考えるんだと、こういうふうな形の立ち位置で国立大学としての役割を果たしたいと思っています。
左下には産学連携の考え方って入れたんですけれども、本来、産学連携なんか起こらないはずなんですよ。企業も大学も行政も違う方向を向いていますから。ただし、三重県のような場所で、三重県が活性化するんだとかよくなるんだという共通の目標があって、共通に同じ地域に住むということであれば、非常に成功する産学官連携はできるだろうということで、もう少し細分化して見ていくと、右側の地域社会と地域企業と地方大学の関係ということで、三重大学は国立大学とは言われているんですけれども、三重県の人たちから「要らない」って言われたら、もう多分存在意義はないと思っています。とすると、誰を見るのかというと、やっぱり地域住民、三重県の人たちだと思います。三重県の人たちを支えているのは何かって、やっぱり地域企業ですね。確かにシャープさんとかいろんな大企業の工場もあるんですけれども、ほとんどの方、よく見てみると、実は三重県の人じゃないです。大阪とかそういうところから来られている方々が大体中心になっていると。地域社会と実は大企業の主力工場とは余り接点のないところが多いです。ただ、そこにくっついている地域企業、中堅・小規模の企業が実は地域社会に住む人たちの中心的な働き口であるということです。ということになると、地域企業を支えるのが私たちの役割。それが結果的に地域行政との連携を図っていくんだということになると、地域企業が一体何に困っているかって見ると、社員教育、製品開発というのがあるんですけれども、最も困っているのは、グローバル化に向けて社長たちが悩んでいます。二代目、三代目、高度成長の頃に立ち上がった企業、たくさんあります。蓄財もあって、マーケティング力もあって、すごくいい会社、いっぱいあります。ただし、世代交代が起こった後にグローバル化ということで、自分たちで開かなきゃいけない。大企業の下だけじゃなくて自分たちで開くというのに困っている、これが現状です。
だから、三重大学はそこに役割があるんだということで、次のページを見ていただければと思いますけれども、地域イノベーション学研究科というのを創りました。先ほど、大学に期待するということで須藤委員の方から御説明があったと思うんですけれども、博士課程の人材、まさしく私はああいう人材が必要だと思うんですけれども、三重大学、全く作れていませんでした。作れていなかったけれども、やはり産業界はそういう人材が必要だということをおっしゃっていたので、私たちはそれに特化した。ただし、大企業向けの人材というのはおこがましいということはないんですが、私たちは、まずは地域産業界に必要な、そういう新たな、プロジェクトマネジメントができて、なおかつ専門知識を持っている博士、要はそういう新しいタイプの博士を作ろうと。それに続くような、それの候補となるような修士課程の学生を作ろうということで創ったのが地域イノベーション学研究科で、ものすごいべたな名前ですけれども、地域産業界と連携した人材育成と技術開発に特化した大学院。まだ非常に小さいです。修士課程10名、博士課程5名というもので、今、6年目に入って、今までに結構な人材を出してきましたけれども、どういうコンセプトで創ったかというのは、もうべったり地域を見ています。三重県地域の企業は、時代背景――その当時ですけれども、今もあんまり変わってないです。第二創業で社長たちが次のことをやろうと思うにしても、やっぱり研究開発力の脆弱さ、あと国際的にもよく分からないというのがあります。それと人材不足です。だから、そこに第二創業に貢献できるような人材、若しくは新技術の開発、これが三重大学、特に地域にある総合大学である国立大学には求められている。だったら、それに応えるために地域イノベーション学研究科というものを文科省さんの方に設置審をかけて、実は何も知らなかったんですけど、この当時は地方大学に博士課程を創らないというのが文科省さんの方針だったらしいんですが、多分それをひっくり返したというふうに後で言われましたけれども、こういうべたなものを創ったら博士課程を創ることができて、今、地域イノベーション学研究科は6年目に入っています。目標は、中小企業、農業・漁業者の方の成長障害要因をこの地域イノベーション学研究科が解くと。取り除くと、もともと持っている潜在能力――私は、地方はものすごく今、力があると思いますし、ものすごくいい時代が来ていると思っています。この人たちにちょっとてこ入れをするだけですごく伸びます。この地域イノベーション学研究科に入っているのは、実は博士課程は結構社長が入ってきています。社長自らがまず入ってきて、自分の企業を変えたいという社会人枠の方が結構多くて、多分、今までに入っている人たちの積算の売上額というのは500億円ぐらいになると思います。だから、地域イノベーション学研究科の医局みたいなものというか、連結企業みたいなのを言うと、年商500億円ぐらいになるかと思います。その企業が今、ある面、増収増益に近いような形で動いているというのが実はあの地域の実態です。ですから、地方大学の一つの役割というのは、地域の企業が持っている特徴を理解して、その企業を伸ばしていくと。そこにかなり注力するんだというので、その基点にこの地域イノベーション学研究科を創りました。
この大学院だけでは駄目なので、次のページを見ていただきたいんですが、平成23年に私たちが取り組んだのは、三重大学、そんなにきれいに、今、変わっているわけではないです。やっぱり動かないです。特に地方大学というのはものすごく保守的なので、大学の先生たち、1回ポジションをとると、それはもう自分の固定のポジションだと思っているので、もともとやっている仕事以外はしたくありません。なので、やっぱりこういう地域の企業と連携して何か動かそうといったときには、積極的に動く方はいても1割から2割です。それだと地方大学としての役割は果たせないので、専属で地域と連携しながら、特に地域の政策と合わせながら産業振興を図るとか、地域活性化を図るという専門部隊が要るだろうということで、この地域戦略センターというものを創りました。これは地方大学が創った多分初めてのシンクタンクだと思うんですけれども、これは大学教員を入れているのは私だけしか入っていません。それ以外は実は企業とか行政からとってきたお金で年間5、6千万円、少額ですけれども、とってきています。ここで研究員という形で4名ほど雇って、この人たちが専属となって、実際に地域に出向いていって橋渡しをしていくと。そこで出てきたテーマは、基本的には地域戦略センターで解きますけれども、そこに必要な場合には先生方に入っていただくということで、こういう地域課題解決に向けたワークフローって書きましたけれども、地域の課題を拾ってきて、この地域戦略センター（RASC）というものがそれを自治体とともに考えて政策立案をしていくと。そこで活性化のプロジェクトをいろんな分野で立てていくと。ここに協力いただける先生方をきちんとチョイスしてチームを創って解きに行くと。で、結果的に解決をしていくということをもうこれで平成23年から5年目に入りますか、やっています。こんな感じで創ってきたもの。これをやることによって、学生教育にも反映してきますし、研究者、特に若手研究者の研究領域の拡大にもつながってきています。こういったことを平成23年から行っていると。
この地域戦略センターというのはどんなことを今までにやってきたかというのを三つぐらいちょっと事例をですね。地方大学とはいえ、三重県庁とはかなりタイアップして仕事をしています。特に鈴木英敬知事、今、2期目ですけれども、彼が知事になったときからかなりタイトにくっついて、地域戦略センターの活動（実施例1）というところで、県庁とともに、三重県は独立国になりなさいと、私はそういうふうに知事にいつも申し上げています。三重県は独立国として考えるぐらい、それで自分たちの経済政策、教育政策、そういうのを全部自分たちで立てましょうと。その結果、独立して運営できる県となって、緩やかに連合国日本に属したらどうですかというイメージでやりましょうということです。となると、三重大学というのは、三重県庁が考える政策のシンクタンクであると。だから、三重県庁とかなりタイアップしていろんな取組を行っています。
一つ目が、みえライフイノベーション総合特区ということで、三重県全体を開発フィールドにしましょうと。ライフイノベーションの開発フィールドにしましょうと。ただ、最先端の薬を開発するというのは、残念ながら私たちの人口規模186万人は治験ネットの母体としては小さいです。ただし、全県を通した治験ネットを組めているのは三重県だけですし、三重大学がコントロールできているのは日本で多分一つだけだと思います。つまり、全県186万人の人口を使った医療データがとれるというものをしっかりと使うということで、ライフイノベーション総合特区ということで、どちらかというと医療機器であるとか、あとは健康器具とか、健康に対する何か取組とか、そういったものに特に健康食品も含めてエビデンスを作って、製品開発をする。そういうことをしたいいろんな企業の皆さんが来ていただいて、三重県を使って、三重大学を使って製品化に持っていくと。こういうことを全県を挙げてやりましょうということを私たちが提案をもちかけて、知事も理解していただいて、県と大学でとりに行ったのがこの総合特区で、平成24年に指定を受けて、やっとですけれども、大分形になってきつつあります。これが一つ目の事例です。
二つ目の事例として挙げさせていただいたのは、めくっていただきますと、これは全くずれているんですけれども、さっきの話と違いますけれども、三重県の南部は本当に広い過疎化です。私は今、地方創生というのを国が起こしていただいたおかげで、この三重県南部の市町ほぼ全ての戦略を立てる協議会の座長をやっています。ものすごく忙しいんですけれども、でも、それぐらい今、この地域は疲弊していて、自分たちでどうやって考えるかということが難しくなっています。ですから、全ての市町に対して私たちは出向いていって活性化をしています。ただ、その中に学生たちを入れるという作業もして、これ、県庁と一緒になって、左に書いている「南部未来塾」というのは、これは実はここの黄色に描いた行政区画にいる市町の職員たちを私たちが集めて、みんなで三重県南部を一つの班にしましょうと。三重県南部班。行政区画をなくした段階で、将来200年続く地域を創るにはどうするかというのを市町をまたいで職員が考えるということをやって、知事に提言させました。それを一つの目標値にしながら南部の改革を行うということを一つやっています。そこに実際の活動の小さな話からですけれども、学生たちを入れ込んでいって、その動きを学生とともに考えていくということをやる。これが学生の実践教育に非常によくて、実際に効果が大きかったのは、学生たちがこの地域に住み着き始めました。毎年何人か、1、2名になりますけれども、特に女の子が多いんですけれども、南部の市役所に勤めたりとか、南部の方の観光局に勤めるという形で定着する子が出てくるようになりました。いずれにせよ、こういう南部地域の特化しているような過疎の問題についても私たちは今取り組んでいるところになります。
実施例3のところに参りますと、これもまた違う話になってくるんですけれども、独立国三重県として考えたときに、やっぱり外交も必要でしょうということで、今、鈴木英敬知事とは、来月末からも私たちは行くんですけれども、年に3回ぐらい知事ミッションというのを行っていて、それで海外と三重県がどう組むかということをずっと模索しています。大体、三重県モデルというのができ始めてきて、今、ここには航空宇宙産業を支える人材育成って書いてありますけれども、三菱のMRJの尾翼工場が三重県の松阪市に来ることが決まっています。三重県を含めた東海地域は航空機産業で発展するんだということの特区をとっています。ということで、私たちもその一翼を担うんだということで、この分野の人材育成をするということで、シアトルに出向いていってワシントン州と提携をして、ここの中のサウス・シアトル・カレッジというふうな、これ、いろんなコミュニティーカレッジがいろんな連合研を作って、ボーイングに必要な人材づくりというのをここでやっています。そこと提携をして、私たちはこれから必要となる航空機産業の人材をこのシアトル、ワシントン州と組みながら、そこの学学連携、官官連携、それを産産連携に持っていくような形で今動いているということです。こういった幅広い取組を、本来、こんなこと国立大学でするんですかということを、私、産学連携学会でこの発表をしたときにかなり問い詰められたことがあるんですけれども、地方大学としてはここまでやらないと存在意義はありませんということで、私たちは何と言われようともこういうことをしますということで進めているところになります。
【西村委員】 では、それを総合的に言って、1ページめくっていただくと、産学官連携の三重大学モデルというのは、今申し上げたものが一応全部入ったものがこのスキームになります。こんなものを作って、全学で動けるというスキームを作っております。
また1枚めくっていただくと、それをちょっと総和するような形で、三重大学の社会産経の考え方ということで、大学、よく言われるのは、産学連携部門をたんこぶのように創っちゃって、あんまり内部組織と組まないということがあります。ですから、私たちが最初にやったのは、大学院として内部組織に入れたということです。地域戦略センターというものを創って能動的に動かす仕組みを作ったということです。それを地域社会にも認めてもらうということをしっかりやるということで、大学の中にたくさんの企業の方々に教員としても入ってもらっているし、学生としても入ってもらっています。で、最終的には地域のたまり場というのを地方大学にしていきたいと思っています。こうすることで、地域のことをみんなで考えるという仕組みが地域の中にでき上がるということです。
今、その後、三重大学としてどう考えているかというと、もう1枚めくっていただくと、存続し続けるためにということで書かせていただいたんですけれども、大体、三重県と三重大学というのは産業界も含めてかなり連携ができてきました。三重方式というのができてきたんですけれども、最終的に今一番困っているのは、内部です。全学体制で進めるということがなかなか難しいので、今、この内部改革を新学長である駒田先生がどうするかということを進めているところになります。
地域イノベーション大学ということで最終的には持っていきたいということで、最後の1枚の紙になるんですけれども、三重大学地域イノベーション学研究科という大学院は創ってきたんですけれども、今後は大学全体がこの地域イノベーションを起こしていく基点になるような大学になっていこうと。それ以外に多分存続する価値はないでしょうというのが今の認識ですので、その機能強化を行っていると。ただし、全てがうまくいっているわけではなくて、やはりもともとの保守的な方々もいらっしゃいますし、なるべく変えたくないという方もいらっしゃいます。ですから、ここから三重大学が本当に残れるかどうかは、内部をどう変えられるかということかなとは思っています。
済みません、長くなってしまいました。私からは以上になります。
【橋本主査】 どうもありがとうございました。前に鈴木知事からお話しいただいたときにも、すばらしいなと思いましたが、きょう、西村先生のお話を伺って改めて、やっぱりこうやってどんどん動いているところはあるんですよね。大変すばらしいと思います。どうもありがとうございました。
では、最後に、農工大の話を千葉先生からお願いしたいと思います。よろしくお願いします。
【千葉副学長】 農工大の千葉と申します。よろしくお願いします。
それでは、資料の5をごらんください。農工大もいろいろ取組しておりますが、基本的な農工大の考え方というものを中心に御紹介できればと思います。
2ページ目が、一番下の方に学長ビジョンとございますが、世界と競える先端研究力、この辺はどこの大学もお持ちかもしれませんが、3番目、4番目に、日本の産業界を国際社会に向けてけん引、高度なイノベーションリーダーの養成とございまして、この辺が正にこの会の趣旨に合致している部分ではないかと思いますが、いかにして大学の経営というものを自立した形で行うかというものですね。それは特に産業界に認められながら、産業界が海外にどんどん進出するお手伝いをしながらというような、そういう考えを持っているところでございます。
その具体的な取組につきまして簡単に御説明しますが、まず、大学の基本的な考え方を表す一つの例として、3ページが、これ、実はテニュアトラックの教員、どのように採用したかということで、これはちょっと産業応用とは関係ないんですが、考え方として、非常に多くのテニュアトラックの教員を競争的環境で採用しまして、その多くを常勤の教員としております。このようなことができる背景というのは、通常、大学というのは自分の学生、弟子を後継者にという考えを持っているんですが、あえてそこを全世界にオープンにして、それで本当に優秀な人を農工大の教員にするということをやってのけているということでございます。これは、私も内部にいて、よくここまで農工大の教員が皆さん決断したなと思うぐらいなんですけれども、これは完全に非常にフェアな形で定着しまして、研究業績もやはりそれなりのものを若い先生たちが上げているということが実績として出ております。
それから、4ページ目が女性研究者の採用促進ですけれども、これもあるとき、農工大、女性の教員の数が確かに少ないので、これは積極的に雇用しようということで意識が高まりまして、簡単に言うと、5ページに女子学生比率も高くなって、それから女性教員比率が農学系、工学系ともに12％を超えたということで、非常に高い数値になっております。もともと農学系は女子学生の割合は多いんですけれども、工学系の女子学生の比率も18％となって、これは恐らく工学系では一番高い部類ではないかと思いますが、そうすると、いろいろな相乗効果が生まれて、非常にキャンパスも明るい雰囲気になってよかったなというふうに思っています。
これが農工大の考え方の背景にあるんですが、6ページがイノベーション人材に関するもので、これは今年から始めさせていただいておりますアントレプレナー、EDGEプログラムの例でございまして、棒グラフがございますが、これは何を示しているかというと、農工大が2年半の取組が終わった後は独自の資金で行いますということをお約束させていただいております。これはいろいろな事業でそういうことを約束しなければならないんですが、この辺は特にイノベーションあるいはアントレプレナーということで、本当にアントレプレナーを育成するのであれば、これはできるはずだと我々は考えまして、このピンク色のところが自前の資金を積み上げていくという考え方でございます。水色のところが補助金を頂いているところで、補助金が切れた瞬間に自前で行くという計画を立てております。これは、特にイノベーション人材養成事業特定基金というのを大学で設置しまして、この専門の基金というものを導入できる体制を創りました。通常、基金と申しますと、農工大の場合ですと、父兄から「お子さんのためにお金を」と言っていただくこともありますが、それほどの額は集まらないんですが、こういう形にすると少し新たなものが見えてきたというふうに考えておりますので、これは後ほどちょっと簡単に御紹介します。
それから、7ページがいわゆるイノベ若手ですね。数年前に実施させていただきましたが、このとき農工大も決断をしまして、農工大以外の学生にこれを開放しようということで、全国40大学から既に200名の博士学生さんを集めて、海外にも送り込むようなこと、それから就職支援もするようなことをしまして、これは実は民間企業に就職する博士課程の学生さんが他大学も含めて非常に増えました。これは、例えば博士課程の学生さんに酒造メーカーでお酒を造るインターンシップなどというものもやりました。これは一つの典型例ですが、実はそういうところで博士の学生さんは非常に力を発揮することが分かりまして、また、企業の方からの評価も大きく変わりまして、博士課程の人事採用計画も見直すという動きが数年前から大きく出てまいりました。これは、目には見えない大きな一つの成果かなというふうに私たちは思っています。
8ページが、そのときに実は手を打たせていただいたものなんですが、博士課程の学生さんが本当に活躍するためにはどんな教育をしたらいいんだろうかということで、イノベーションというと、例えばスタンフォード大学のビジネススクールなどが一つの成功例だということを知っておりましたので、この右側がスタンフォードの研究所SRI Internationalというところですけれども、7年前に我々ここに行きまして、この内容を知って、是非ともまずは農工大の学生、そして日本中の学生にこの教育を受けさせるチャンスを与えられないだろうかというふうに考えました。ところが、日本の企業さんはここで教育を受けていることが結構多かったんですが、まず受講料がものすごく高いんですね。どれぐらいかといいますと、2日間で15人で1,500万円でした。私、その瞬間にもうこれは無理だと思ったんですが、実は、あの手この手でいろいろな交渉をしまして、これをやることが実現いたしました。どのような交渉をしたかはあんまり言うとスタンフォードが怒るかもしれないんですが、要するに、大学とはやったことなかったんです、スタンフォードといえども。1,500万円払う大学はなかったんです。だったら、農工大が世界で初めて一緒にやる大学になりますから、ほとんどただでやってほしいというような交渉をして、その辺がたまたまうまくいきまして、その後、次のページに出ていますけれども、既にこの七、八年間で340名、今年度中に更に40名送り込みますので、380名ですね。
【橋本主査】 それは無料ですか
【千葉副学長】 無料ではないです。その後は、実は文科省、財務省等がこの内容を認めてくださるようになりまして、直接経費からもこのような研修が受けられるようになりまして、今年から多分、東大さん、ほかEDGEプログラムではこのSRIともやっていると思います。ただ、7、8年前からできたということで、非常に多くの農工大に限らない学生さんとこの教育プログラムを実施できたおかげで、例えばベンチャー企業を成功に導くには何が必要かとか、それから、アントレプレナーに何が必要かということを非常に深く学ぶことができまして、これは農工大では、副学長、教授、それから事務職員にもここに参画する機会を与えてまいりました。
それから、10ページが、実は菅先生と同じ分野で、いつも御指導いただいてきたんですけれども、私もペプチド、私は化学合成の専門なんですけれども、私の方法がすごいと皆さんに言われて、ベンチャーを創るべきだと言って、2005年に起業と書いてありますが、創ったんです。ここで申し上げたいのは、この黄緑色のところが大学の基盤研究力で、これを技術移転すると、すぐにベンチャー企業はこの技術を身に付けることができます。そして、左端の方に一人ぽつんといるのが私なんですが、どうしても作業をやる都合どんどん人が増えていくんですね。そうすると、どんどんコストが掛かります。実はこんな単純なことがほとんど大学では気付かないんですね。このコストが直ちに倒産の要因になるわけです。じゃあ、どうしたらこれ、倒産しないで済むのだろうかということで、これも実はスタンフォードのところで学んだ、今考えれば当たり前のことなんですが、顧客価値に変えるということで、幾ら最先端のすごい技術があっても、お客さんにとって意味あるものにならない限りは全く企業としては続けることができない。ここでみんなで考えて、ようやく去年、一つのちょっとした出口を迎えて無事に安どしているところなんですが、倒産をしないでちょっとした一つのM＆Aができたというモデルです。これは、ここで何を考えたかというと、多分途中でもう無理だろうと思ったんですが、ここで学んだことを私の立場であれば学生に早く知らせることができる。このような教育を大学は今までやってこなかった。こういう一番大事なことを早く大学の先生や学生と共有することが大事だということで、いち早くこのイノベーションプログラムを進めることができました。
これは今考えても非常によかったことだと思っておりまして、11ページにありますのが総括的な、いろいろ細かく書いてあるんですが、一番下の方が一緒にやってくださっているような大学で、実はイノベーションの教育プログラムというと、世界有数の大学が「一緒にやろう」というふうに言ってくれます。例えばコーネル大学とかシュタインバイス大学とかUC Davisとか、トップクラスの大学が既に一緒に、これ、私たち、こういうところに出向いてイノベーションのプログラムをやっています。
それから、ちょっと上に食料エネルギーシステム科学専攻とありますが、これは大学院の5年一貫のイノベーションの大学院というものを設置しまして、今年度から黒いところで東京農工大学総合研究所と書いてあります。これ、4月に発足しまして、シンクタンク機能及び基金を集めるような機能を持ったものです。私自身も週に4回から5回、企業を訪問して、いろんな企業の社長さんにこのプログラムを御説明しますと、実は、実際マーケティングを切り開いたり、次の時代に必要な新商品はどうやったらアイデアが出るんだというようなことを一緒に考えていきましょうということをやりますと、皆さん非常に協力をしてくださいまして、一定の事業費をお支払いいただける。これ、今までの共同研究とは違うスキームではないかなというふうに考えております。私、ケミストリーが専門と申しましたが、例えば右上の青い字で書いてあるようなUAEに節水農業システムだとか、科学者技術養成事業をフィリピンでやるとか、余り化学と関係ないような話がいっぱい出てくるんですが、実はこういう柔軟な気持ちを持って、とにかく一緒に大学の知財というか、大学の技術を使ってどこかで事業を成功させましょうということをこちらも門戸を開くと、非常に日本の中でこのニーズが高いなというふうに感じております。
そういうことで、是非こういう形で、あと12、13ページは簡単にまとめたものですが、これは後ほどお読みいただければと思いますが、基本的にこういう考えでやることによって、もしかすると日本の大学も民間企業さんともっと連携して大きな仕事ができるのではないかというふうに考えております。
以上でございます。
【橋本主査】 どうもありがとうございました。農工大の話も前に伺って大変すばらしいと思ったのですが、また改めてそう思いました。これから残りの40分間でディスカッションをしたいと思います。
それで、時間が余りないので、御発言はできるだけ短くポイントを言っていただくということをお願いします。それから、前回も今回も、大学側の発表では大変すばらしい話を伺っているのですが、こういういい事例をやっていく中でどこが問題になるのか、あるいはこれを更に伸ばすためには何が必要なのかといったことをどんどん出していただき、そして、それをどうすればよいのかという議論につなげていきたいと思います。
前回、出席していただいたのに時間の都合で御発言いただけなかった方がいるので、その方から最初に御発言いただいて、その後、皆様に頂きたいと思います。どのような観点からでも結構です。今申し上げましたようにできるだけ御発言を短めにお願いします。
では島崎委員、どうぞ。
【島崎委員】 島崎と申します。全く専門外で、ちょっと勉強しながら役に立てればなというふうに思っています。多分、私の期待は、企業経営というところとのアナロジーで何が言えるのかみたいなところだと思うんですけれども、先ほど橋本先生がおっしゃったように、イノベーションをやるんだという――最初にまず企業って何を目的として存在するんだろうということを絞らなきゃいけないですね。そこでとりあえずイノベーションだということをおっしゃったので、では仮にそれを目的としたときにどうしていくかということを考えると、やっぱりお客さんって誰なんだろうと。お客さんは企業というんだと多分まだ広くて、どんな企業と、どんな付加価値を出して、どうやってお金をもらうのかということをかなり絞り込んでいくことが非常に大事で、多分、総花的に経営をしていくことは、ただでさえお金が減っている中、やっていくのは無理なので、コストを減らすか、やることを絞るかということしかないんだろうなというふうに思っていたところに、先ほど三重大学の話を聞いて、すごくいろんなことが絞り込まれていて、何か回っているなというような印象を受けて、非常に面白い事例だなというふうに思わせていただきました。
以上です。
【橋本主査】 上野山委員。
【上野山委員】 上野山です。先ほど、日本の企業は、日本の大学と海外の大学で共同研究のとき費用が違うと言われましたが、実際、弊社では日本の大学でも1,000万円を超えるような共同研究を行ったことがあります。結局、共同研究のテーマが企業の要望に合っているかどうかだと思います。例えば海外の場合、ケンブリッジのキャベンディッシュの研究所と共同研究を行ったことがあります。難しい基礎研究を行っている機関のように思われますが、実は印刷技術などの非常に泥臭い技術を最先端の先生方が基礎研究を通して課題を解決しています。そういう体系化しにくいようなテーマを大学の基礎研究の部隊が行うが故に、企業にとってみれば、それは非常に参入障壁の高い技術になりやすいわけですね。体系化できている技術を幾ら研究しても、大抵他社もできてしまいますので、それに対して余り高額のお金を付けにくいということもあります。ですから、三重大学の取組も、企業の欲しがっているものと非常に一致しているのでうまくいっているのではないかと感じました。
それと、例えば海外にはIMEC等のR＆D会社があるのですが、そこのファウンダーはほとんどが大学の先生なんですね。その元大学の先生のような人たちでも、企業が何を欲しがっているかというマーケティングに対してすごい貪欲に考えておられます。もちろん研究内容は企業に合わせる自信はあるのでしょうが、マーケティングに対しても非常に注意深く見ており、恐らく日本の大学も企業ともっと共同研究を促進するのであれば、このような観点も入れていただけると、日本でも同じことが起こるのではと感じました。
【橋本主査】 はい、ありがとうございました。菅委員、どうぞ。
【菅委員】 初めまして、菅と申します。皆さんに1点ずつ質問させていただきたいんですけど、よろしいでしょうか。
まず、須藤先生の研究者でなくて、組織（大学）の信頼感醸成が必要ということですが、これ、大体、私、想像はできるんですけれども、具体的に何を指しているのかというのを教えていただきたいと思います。
それから、三重大学の方は、西村先生ですけれども、非常にすばらしく、地域に密着したというか、割り切って地域と連携をとっていくという、非常に対応がすばらしいなと思いまして、本当にこういう大学が地方大にいっぱいできてきてくれたらなと思います。私は地方大出身なので、実はとてもそういうことを希望しています。で、恐らくオール三重大学というのはできなくて、非常に数の限られた人たちが実際に足を動かしていくというフットワークの軽い方々がいらっしゃったということですけれども、まず、そういう人をどうやって見つけてきたか。外部から持ってきたのか、三重大学の中で見つけてきたのか、その辺の手法のことを教えていただきたいなと思います。
それから最後、千葉先生ですけれども、千葉先生は、御自分でも会社をされていたりしたので、そういう意味ではこういうビジネススクールで学ぶことの重要さというのもひしひしと感じられていた部分もあったんだと思われますけれども、実際にこういうところに参加するのはどういう方々なのかというのがちょっと見えてこなかったので、その辺ちょっと教えていただけますか。要は、学生であるとか、教員の人もやるのか、事務の方がやるのかという、その辺を教えてください。
【橋本主査】 答えは後からまとめていただきたいと思いますので。岡島委員、どうぞ。
【岡島委員】 私、トヨタ自動車で先端研究の企画とマネジメントをやっておりまして、相当いろんなところでプレゼンをやりましたけれども、やっぱりイノベーションを起こすためには、社内にない技術をどんどん先端技術を取り込んでいかないといけないので、弊社では年間大体200件の共同研究と、お金は言いませんけれども、かなりの額を出しております。そのときにやっぱり思うのは、いろんな大学の方、いろんな先生方と個別の一人の先生との共同研究というのがやっぱり多いんですけれども、いろんな意見ありましたけど、例えば異分野の知恵を融合して新しいイノベーションを起こしたいというときに、その連携先の大学の中でもやっぱりそういう異分野の人たちが集まった連携というのができるといいなと常々思っております。それをやるために総合大学が百貨店のように全部そろえていますというのはやはり無理があるので、その大学の強みを生かした特色を出していただけると大変いいなと。弊社、農工大さんとはスマートモビリティーの関係でかなり連携させていただいて、成果も出ております。そのような事例も含めて特色を出していただけるといいなということです。
あともう一つ、間接経費を是非有効に活用していただきたいというのがあります。我々、この先生とこの強みを生かした共同研究って直接経費を出すんですけど、間接経費というのは幾ら幾らですというのを上乗せされるんですが、じゃあ、その間接経費というのがその先生の研究環境をどれぐらいよくするのか、あるいは、さっき融合って言いましたけど、異分野の先生方を取り込むためのような強みを伸ばすようなところにこういうふうに使うんですっておっしゃっていただければ、もっと気前よくたくさん出せるのかなという気がします。是非そういう説明をしていただくと、我々も応援ができて、それぞれの大学が強みをもっともっと伸ばしていけるのかなというふうに思います。
以上です。
【橋本主査】 ありがとうございます。御質問に対する答えはまとめて後から頂くとして、では、きょうからいらした先生も、また、前回御発言いただいた先生も、どうぞ御自由にどの観点からでも結構です。
では、渡部委員どうぞ。次、永野委員どうぞ。
【渡部委員】 済みません、橋本主査のお示しされたベンチャーの絵があったと思います。東大のベンチャーのことを。実は薄々こういう状況じゃないかなというのは分かっていたんですけど、4月1日付けで内部情報にアクセスできるようになって、指示をしましたところ、1週間でこれがまとめて出てきましたということは結構調べていたんですね。インパクトがあったんじゃないかと思うんですが、ちょっと今、私の方でやってみたいなと思っているのは、要は、セクターとして大企業があって、中小企業があって、ベンチャーがあって、政府がありますね。それに対して大学がどれぐらいのエフォートを割いて、あるいは知財の供給をした結果が、どれぐらいどういう形でイノベーションに結び付いているかということの整理をしたいと思っています。なかなか難しいですね。特にベンチャーの場合、先ほど200人ほどの兼業で、これは私的兼業なので、どれぐらいの時間が割かれていてこの成果がでているかとかいうのは類推はつくんですけれども、そちらの方よりはむしろ大企業の方が難しくて、どれぐらいイノベーションに結び付いているかよく分かりません。共同研究の成果というのですね。ただ、全体的に見ると、少なくとも知財の供給で見るとベンチャーにほとんど供給してないので、ほとんど大企業です。そういう意味では、実はアウトプットの少なくともこういう形の分子・分母でやりますと、ベンチャーの方が生産性がいいように見えます。そういうような構造。それから、中小企業も、実は東大って大企業との連携よりむしろ中小企業の連携の方が多くて、これは逆に言うと、大企業との共同研究の金額は京大より小さいとか、むしろ中小企業とベンチャーにネットワークがあって、社会資本としてはそちらに重要なネットワークがあるという構造にどうもなっているようです。
そういうふうに見たときに、ちょっと一つ、この論点の中で、例えば企業の方のプレゼンテーションの中で、大学発ベンチャーとか、あるいはベンチャーとの連携という言葉ですとか概念というのが出てこないんですね。出てこないのは、別にそういうアジェンダがあって、こことは別なのかと。あるいは担当が別なのかとか、何かその辺はちょっと伺いたいところがございます。というのは、今、東大発ベンチャーは、上場しているのは16社ですけれども、M＆Aも結構最近多いんですが、日本の会社さんになかなか買ってくれないという、今現在進行形でそういう状況があって、そこは実はこのアジェンダの中にやっぱり入らないといけないんじゃないかと。要は、大企業と大学発ベンチャーとの連携をしっかりしていくことが日本のイノベーションシステムの中で今まで欠けているところがあるので、それはアジェンダの中に入れていかないといけないんじゃないかなというふうに感じます。そこの点はどうなのかなというのが私の方の質問です。
【橋本主査】 はい、ありがとうございます。
永野委員、お願いします。永野委員もベンチャーを起こしていらっしゃいますね。
【永野委員】 皆さんのお話をお伺いしたんですけれども、国にお金がないと。産業界から大学はお金を取るべきだというのは、全く橋本先生の意見に同意見なんですね。だから、今のお話、ちょっと聞くと、企業というのはやっぱりどうしても収益がありますし、短期的に課題もたくさん抱えていると。例えば東芝とかトヨタは懐が広くて、全然そういうところから離れていると思うんですが、普通の企業はそうなわけですね。そうすると、今のお話を聞くと、結局、大学は企業の受託研究の下請機関になっちゃうんじゃないかなというふうに思っちゃうんですね。それで本当に大学はいいのかと思います。やっぱり大学は、短期志向の産業界が目を向けない5年後の、あるいは10年後のテーマをしっかりやって、それで成果が出てきたときに、後で企業がお金を払ってやらせてくださいというぐらいの二歩、三歩進んだ形のものを、短期的にはなかなかお金にならないんだけれども、中期的なきちんとしたテーマを見つけて、コミュニケーションしながら、社会に貢献するために何を研究しなきゃいけないのかということで、あんまり企業の短期的なニーズばっかりに捉えない方がいいかなというふうに思いました。
【橋本主査】 ほかにいかがでしょうか。どうぞ、小川委員。
【小川委員】 二つございまして、橋本先生の御報告で非常に興味深かったんですが、1970年代のアメリカが今の日本とよく似ているというお話がありましたね。実はこれは皆さん御存じかもしれませんが、60年代のベトナム戦争で相当金を使うと。それから、70年代にオイルショック2回ございましたね。あれで相当財政破綻をして、もうどうしようもなくなったんですね。財政赤字ですし、貿易赤字ですし、もう全部赤字になったと。それでこんなことをやったんですね。それが今、これまでの日本とよく似ているなって今思っておったんですけれども、その後、御存じのとおり、80年代にレーガン政権になって変わっていきましたね。今、橋本先生がおやりになろうとするのはそのポジショニングなんだろうなと思って、今は非常にいいチャンスだなというふうに思いました。ちょっとコメントでございます
それで、そのとき、須藤さんにちょっとお聞きしたいんですけれども、須藤さんの資料の2ページ目に、企業の経営革新としてイノベーション創出とかそういうことがいろいろあるんですけれども、80年代のアメリカは、確かに大学はいろんな技術革新、技術を生み出しました。ただし、企業側は、その技術を使って収益とか、あるいは付加価値に結び付けるメカニズムを同時に彼らは生み出していったんですね。それがないと今のアメリカにはならなかった。したがって、ここの中で産業経営革新の中に企業がどういうメカニズムで安定した付加価値に結び付けるかというメカニズムですね、これも同時に大学側に示しますと、大学側は自分のやった研究がどういうメカニズムで全体につながっていくかという構造が分かるのではないかなと。そういう意味で是非そういうことを解説なさった方がいいんじゃないかという一つのコメントでございました。
それからもう1点、その次のページで、こちらの方がちょっと問題かなと思ったんですが、3ページ目の左側に新たな産業を創出する融合技術とあって、いろいろ大学側に産業側が要求する事項もございますね。この中で、一つ重要なことが欠けているのではないかと思いました。それはソフトウエアですね。現在の欧米もそうで、日本以外にもヨーロッパもアメリカもそうですけれども、産業の新しい価値をドライブしていく、先導しているのはほとんどソフトウエアになってきているんですね。御存じかもしれませんが、2018年頃のアメリカの理工系の大学を卒業する大学の就職先はどこかという調査があるんですけれども、70％がコンピュータに、いわゆるソフトウエアですね。つまり、ソフトウエアが今後のアメリカの価値を創造していくんだと。そう思うから大学生がそっちヘ向かうわけですね。ヨーロッパも同じです。ヨーロッパのフレームワークプログラムでも、ソフトウエアに対して、組み込みソフトとか名前を変えていますけれども、そこに対する投資としては膨大な金になっています。それはむしろそういうことを企業側から大学側に言っておくべきじゃないかと思います。
以上でございます。
【橋本主査】 はい、ありがとうございます。
ほかにいかがですか。もしここで一段落できるのであれば、幾つか質問もありましたので、千葉さん、須藤さん、それと西村委員と、お三方で順番にお願いいたします。
【千葉副学長】 では、菅先生から御質問いただいた、どのような人が海外の研修に参加するかということですけれども、基本的には普通の博士課程の学生や、あるいは教員、事務職員、これが一つの第1段階のコースとしてそこに参加させています。その理由は、先ほど博士課程の人材に期待するものというのがありましたけれども、実は私、イノベーションのプロセスと、それから基本的な学術のプロセスというのは非常に似ているというふうに思っています。あるいは実際のビジネスのプロセスもほとんど同じだと思っています。というのは、いかにいいチームを作って、いかにリーダーシップを発揮して、あるいは、研究室でいかに例えば後輩の面倒を見たり、知的財産のことを考えたり、予算のことを考えたり、これ、実は研究室という狭い中でもやるべきことは非常にたくさんありますし、学ぶことは多いわけです。これは、イノベーションあるいはベンチャーを創るとかそういうのとも共通している部分が多い。これにまず気付かせるということが大学における学びの場を非常に有効に、しかも活力あるものにするものだというふうに思っています。同時に、事務職員にとっても、教員にとっても、本来これが仕事かなと思っていること以外に重要なことがたくさんあって、それを総括するというのが実はイノベーションリーダーそのものだと思っていますので、そういう機会を与えているということです。
【橋本主査】 ありがとうございます。
【須藤COCN実行委員長】 たくさん頂きました、後ろの方からお答えしたいと思いますけど、小川先生からのお話で、イノベーションを起こすための産業界としてのメカニズムを示さなきゃいけないと。おっしゃるとおりで、この提言書の中にも、まず我々がどう変わるべきか。それ、変わらなきゃいけない、こうやって変わりますというのは宣言しているんですよ。それをもう少し情報共有しなきゃいけないというのも分かります。端的に言うと、今までの物を作るのから、サービスとか、今、先生がおっしゃったソフトウエアとか、そういうのを駆使していろんな技術を融合していって一つの大きなシステムを作っていると。その過程で大学もそうですし、企業間の連携ももっと大事だろうということを我々考えていまして、そういった新しい取組をすることによってイノベーションを我々は起こしたいんだと。ついては、大学の方もそれに参加してほしいというような気持ちになっていますので、もう少し我々からも大学の方にそういうのを発信していこうと思います。
それから、ソフトウエアというのは、今おっしゃいましたように、我々、一番大事だと考えていまして、やらなきゃいけない基盤コア技術というところにソフトが大事だと、ちゃんとやってほしいと。むしろ我々が気にしているのは、それを教える先生がもしかしたらいないんじゃないかなという気がして、これはもう海外から引っ張ってきてでも大学の中でしっかり教えていかないと、今おっしゃいましたように世界に遅れちゃうんじゃないかという危機感を持っていますので、ソフトについてはどの産業界もみんな最重点と思っています。
それから、永野先生の大学は産業界の下請って、我々、決してそんなふうに思っていませんので。
【永野委員】 東芝さんとか、そういう企業はそういうことを思ってないと思うんですけれども、中小のプロフィットに厳しい企業はそういうのがないとお金を出さないんじゃないかなと、今ちょっと思いました。
【須藤COCN実行委員長】 確かにそういう資金的なところで成果を大学に期待するというところもありますけれども、我々が一番大事だと思っているのは、もう少し長期的な視点でやってほしい。むしろ、今、我々がどうしてもいろんな状況でできなくなってしまった長期的な研究、これを大学に期待したいということですので、役割分担だと思っていただいて、ただし、スタートするときから是非参加させてほしいということが我々の期待であります。
それから、渡部先生の御発言のベンチャーについては、きょうちょっと触れなかったんですけれども、この提言書の中に同じようなことを考えていまして、企業も、大企業もベンチャーと対等な立場でやっていかなきゃいけないというのは、自分たちで書いてあるんです。そういった発想で進めないと、大企業だから、小さい会社だからって下請みたいな考えでやっていくと、さっきおっしゃったようなことになりますので、その辺は我々も重々承知して今やっておりまして、特に大学発のベンチャーというのはたくさんありますので、是非一緒に我々もその中に入れていただいてやっていきたいというふうに考えています。その辺はしっかりとこのオープンイノベーションというところで我々の提言書には書いてあります。
あとは、菅先生の、ちょっと聞き取れなかったんですが、研究者……。
【菅委員】 研究者じゃなく、組織（大学）の信頼感醸成が必要というんですけれども……。
【須藤COCN実行委員長】 どの辺に書いてありますか……。
【菅委員】 11ページ、オープンイノベーションの「研究はビジネスである。成果にはお金を払う」と書いてあって、そこはよく分かるんですけれども、今、想像するに、要は、企業は多くの場合、研究者として大学の先生とお付き合いしているだけの関係で、恐らくもっと大学がその間に入って信頼感を生み出すような何かシステムが欲しいという意味なのか。
【須藤COCN実行委員長】 そのとおりです。
【菅委員】 それは具体的に、今、大分TLOとか産学連携本部とか、いろんな大学がそういうものを持っているわけですよね。
【須藤COCN実行委員長】 はい。
【菅委員】 それではまだ不完全というか、物足りないところがどこにあるのかというのを多分かなりクリアに言わないと大学は変わらないです。
【須藤COCN実行委員長】 よく分かります。ちょっとどなたか発言されたんですけど、多いのはやはり、ある先生と企業との1対1の共同研究というのはすごく多いですよね、今。そうではなくて、もうちょっと大学のビジョンに照らした、大学が一体となってある課題に立ち向かう、こういった共同研究を我々はやりたいというのが根っこにありまして、そういった意味でこういうことを書いてあります。組織としてやってほしいと。具体的に言うとなると、いろいろとまだ弊害が出てくるような気もするんですけど、うまくいっている例というのは、例えば我々が海外のある大学とかなりのお金を出してやっているんですけど、そこはもう私が行っても向こうは学長、副学長が出てきますし、そこで下の方がずらっと出てきて先生方もいろいろ集めて、こんなことをやるんだったら、あの学科のこの先生を呼べとか、それを束ねる産学連携本部みたいなのがあって、そこが相当力を持ってやっていまして、ただ、お金を払え、払えって言ってきまして、それぐらいもうビジネスですね、大学の。
【菅委員】 そうです。これ、上山先生ともよく議論になることなんですけれども、前回も上山先生がおっしゃっていましたけれども、日本はディーンがいなくて、要は、学長は出てくることはあんまりないかもしれないですけど、少なくともディーンは出てきて……ごめんなさい、Provostです。Provostとか出てきて、そこからスタートしてばっと下の人たちが出てくるという形だと思うんですけど、大学にそういうシステムがないということですね。産学連携本部だったら、産学連携本部だけでやってくれというんじゃなくて、もっと大学の中枢になるProvostに当たるような人が出てきて、まさしくそれに力を入れてやるというような、そういう形が欲しいということです。
【須藤COCN実行委員長】 おっしゃるとおりです。
【菅委員】 分かりました。ありがとうございます。
【橋本主査】 では、西村委員、お願いします。
【西村委員】 御質問いただいたのは、多分、三重大学の中か外かと。人材ですけれども、やっぱり三重大学、オール三重大にはなってないです。最初に採ったのが実は外からです。誰かというと、私です。私は産業界に20年いて、ベンチャー企業の社長をやっていて、それで三重大学に入ったんですけれども、ただ、私が入ったのはこれを専門にやるためというより、むしろ三重県出身で、三重県の南部の本当に貧しいところから出ている人間なので、三重県のことを知っている人が三重大に入って、産業界を分かっている人を入れたいというのがあったと思います。一番初めに入ったのは医学部です。私、医学部の教授なんです、今。医学部がワンポジションを割いて私を入れました。それが三重大学の一つの大きな決断だと思います。それ以降は、実は残念ながらポジションをとれていないです。パーマネントなポジションは誰かから剥がして、私のような感じの人間を入れるかということと、あと、そういうのができるかというと、やっぱりそれは無理です。これは、人員削減が激しいので、ポジションの争いは非常に大変なので、保守的な形でやっぱり自分たちの研究科を守ろうということで、それは出てこないです。ですから、今、一部やっているのは間接経費ですね。間接経費で全学を支援するような人間は必要だろうということで二つぐらいポジションは創りましたけれども、実質は実態そういうことです。
あとは、仲間をどうやって増やしているかというのは、さっきのプロジェクトマネジメントをやるような教員の話ですけれども、今までいた教員の中でも、これ、年齢ではっきり分かれますね。ちょっと言い方が悪いのですが、55、ちょっと早過ぎるんですけど、大体60歳超える方々はもう何もしてくれないです。だから、私たちが今考えているのは若手ですね。最近、新しく入ってくる教員をうまく捕まえて、一緒にプロジェクトをやりながらなじませて、こっちの方が面白いなと思わせるのを、一人一人、オセロの隅を変えるような感じで白く変えていっているという形ですね。四隅を押さえれば全部なんですけれども、なかなか四隅が見えないので、今のところは2割ぐらい変えたかなという状況ですね。
【橋本主査】 2割変わりましたか？
【西村委員】 2割ぐらいは変わっています。2割ぐらい、私の名前を待っている人がいます。僕から声が掛かるのを待っている先生も結構います。それは2割ぐらいにはなったと思いますね。
あと、先ほどの大学は下請になるかという話もあるんですけれども、ちょっと逆の現象が起こっていて、中小企業にむさぼりつくと言ったらいけませんけれども、そういう先生も結構いたり、中小企業の共同研究を受けるときに先生方に対して遠慮をする企業の社長が結構多くて、だから、単に先生たちで対応させておくと、先生のやりたいことに従うような形で企業は結果が得られないというケースがやっぱり出てきます。ですから、私たちはその教育もしなきゃいけないのと、産学連携担当者を必ず共同研究の間に入れさせて、3者で話をしながら、企業のやりたい研究をさせるという方向に持っていくということもしています。あと、産学連携で結果を出すためには、先生たちがどの領域でもいいから世界で一番のレベルの研究をしてもらわないと、逆に中小企業でも使えないです。だから、その意識も持たせるということもかなり言いながら、そうなると、三重大学ぐらいの規模になると総花的なことは絶対できないので、やっぱり研究領域を絞って、ある程度民間企業に対して柔軟な考えを持った先生たちを集めていって、地域に役に立つと。先端研究もちゃんとできなきゃ駄目だという、そういうふうな形で5か年計画から10か年計画ですね、一つ一つ変えながら――大学の一番いいところは、待っていれば必ず上から順番に抜けてきますから、それで変えていくということですね。
【橋本主査】 問題点がすごい明確ですよね。どうやって大学の人の意識を変えるのかなと思ったのですけど、やっぱり変わらないと。上の方は変わらなくて、若い方から変えていって、それで仲間をどんどん増やしていくという、それしかないですよね。
上山委員、どうぞ。
【上山委員】 きょうのお話もそうなんですけれども、この手の話がなぜ面白いかというと、面白いって失礼なんですけれども、実際に動かしている現場が生き生きと見えるからですよね。その意識がはっきり見えるから。ということは、すなわち、それぞれの大学あるいは部局なりのモチベーションとインセンティブが非常に明確に動いているということがはっきり分かるから、ある意味面白い。それはすなわちどういうことかというと、大学の中にある種のダイナミズムが生まれているということを実感することができるということなんですよね。この種の大学の組織改編に関してやっぱりとても大事にしなければいけないのは、上から作るという意識はやるべきではないということで、きょうの橋本先生の一番初めの話で、危機意識も僕は共有しているんですけれども、この手の大学改革に関しては、例えばヨーロッパもそうなんですけれども、アメリカがやってきたこと、アメリカの中で起こっている大学発ベンチャーもそうですし、知財もそうですし、あるいはこの類いのものをどのような形で自国に入れるかという形で割と設計主義的に走るんですよね。したがって、これこれの役割を果たすような大学とか、これは僕は基本的には賛成なんですけれども、それが固定化しないことを常に考えなければいけないんだと思います。つまり、大学の役割に常にダイナミズムが生まれていくというような、そのスキームをどこかで入れなければいけないと。恐らくヨーロッパは成功しないんだろうと思います。というのは、アメリカで面白いのは、個々の大学あるいは組織あるいはグループの人々が、自分自身の関係する利害とモチベーションを持って動いている、その成果をどこかがピックアップするということがとてもいいわけですよね。きょうもスタンフォードのSRIが出ましたけれども、70年にあれはスタンフォードから完全に独立してしまって、つまりスタンフォードともめるわけですよね。ある意味ではそれはスタンフォードからのスピンアウトであって、スタンフォードというのが60年代、70年代に大きくダイナミックに変わっていくときに、大学発ベンチャーも含めて新しいモデルを提供したものを、大学にいた人たちがスピンアウトしてそれをやっていく。ところが、総合大学としてのスタンフォードはそのモデルだけでは満足しないという形でやがてもめていくというプロセスになる。それはやっぱり、ダイナミズムが常に起こって大学の中で変わっていくというプロセスがとても重要なんだと思います。だから、特定研究大学も賛成ですし、三つの分類も賛成ですが、これが固定化しないようなスキームを是非橋本先生にはお考えいただいて、それをどこかで発言していただくようなことがアカデミア全体にとってはいいんだろうというふうに思っています。
【橋本主査】 はい、ありがとうございました。
あと10分なので、まだ御発言いただいてない両角委員、三木委員、高梨委員、進藤委員、川端委員に。一人当たり2分と短くて済みませんが、どうぞ。
【高梨委員】 では、先に。高梨です。遅参しまして申し訳ございませんでした。
お話を聞いている中で、大学の中の異分野の先生方をチームとしてまとめ上げて、社会やニーズに応えられるような形で結び付けるという御発言があったかと思うんですけど、まさしくそのとおりだなと。そういうことで、大学なりの個性といいますか、出てくるなと思うんです。その点、すごく共鳴しました。
問題は、こういうふうなことができる能力を持った人たちが十分大学の中で育っているかというところだと思うんです。それで、西村先生がおっしゃったように、やはり若手の人たちが柔軟な対応ができるということであるならば、そういう人たちを間接経費とかで雇った場合に、どなたかの発言にあったかと思うんですけど、それをテニュアに乗せていくというような、そういうふうなシステムが必要なんじゃないかなというふうに感じました。
以上です。
【橋本主査】 はい、ありがとうございます。では、両角委員、どうぞ。
【両角委員】 特に、三重大学の話と東京農工大学の話を、とても面白く聞かせていただきました。ただ、今回の頑張っている事例と、前回議論になった、大学が研究をもっと活性化して、それをイノベーションにつなげていくといったときに、いろんなひっかかっている問題、例えば、経営人材やシステムの問題といったものと。今回の話がどう結び付くのかなというところが一番気になって聞いていました。今の仕組みの中でもうまくやっているんじゃないかと見える面もありますし、トップのリーダーというのも、現在、政策的に言われている形ともやっぱり違う形であるようにも感じました。うまくいっている事例では、むしろボトムの構成員はそれぞれが楽しいからとか、何か意味があるからやっているように見えました。その辺りをどう考えたらいいのかなということを考えていました。あとは、こうした取組を更に進めるために、現在の制度的規制がどこを緩めないとやりづらいかということなど、具体的に教えていただけると更に勉強になるなと思ってお聞きしました。
【橋本主査】 三木委員、どうぞ。
【三木委員】 資料が机上配付資料で前回の第1回の追加意見のところでちょっと書いているのがありますので、この委員会が今後のテーマの中で知的資産マネジメントという、こういうテーマがありながら、どういう方向に議論していくのかということで、前回の第1回の事務局が作った資料を見ながらちょっと気になったことをまず書かせていただいた。私の観点ですけれども、知的資産経営ということで考えたら、知的ストックをやはり価値フロー、具体的には企業でいえばキャッシュフローですけれども、大学にとっても同じようにキャッシュフローですね。それを生み出していけるようにこれをどう転換していくかというメカニズムが大学の中では十分に機能していないと。いろんな個別の努力はあるんだけれども、そこがまだ動いていない。それから、知的資産が人的資産の育成にも質的深化にちゃんとつながっていくということ、ここがこの委員会で考えていく上での二つの点だろうと思うんです。
今この時点では、きょうは両方の観点が出てきたんですけれども、最初の時点ではやっぱり1の方に焦点を絞った方がいいだろうと思って、過去のこととかいろんなことも、まず現場が動くということが全て一番大事なので、現場がどうなのかということを俯瞰して見ようということで、私も20年ほど前にこういう世界を地方大学でやっていましたので、最近よくよく思うのは、20年ほど前のあのマインドセットで動いていれば、それなりのところに来ているはずなんですね。ところが、人が代わっているんですよ。制度は硬直化していってしまうと。で、外のお客さんの話を十分に聞けなくなってしまっていると。それで結局、遺伝子が引き継がれている人が部分的には少しいて、そこはきちっと動いているけれども、そうじゃないところが圧倒的に増えている。そこに新しい遺伝子を、昔の方が考えていた遺伝子と同じような遺伝子を持たれている方が、例えば西村先生のような方が入ってきたら、うまく動くと。これがどうやって定着しないのかという、この問題をやはり知的資産経営という観点で見ると、そこを踏み込まざるを得ないと私は思っています。それが俯瞰したときの話です。
実際に課題はいっぱいあるわけですね。そこで、本当にどんなふうに今後やっていくかということで、今までは作っていったシステムとしてはTLOであったり、産連本部であったり、知財本部であったり、いろんなものがあったんですけれども、それが先ほど言った知的資産経営、私が理解している知的資産経営の方向に動いているかどうかということなんですね。ここを変えることがやっぱり我々は議論しないといけないと思っていまして、そのときにリソースとして足りないものとしては、例えば菅先生の例を見ても分かるように、周りにビジネスプロデュース型の人がいるんですよ、うまくいく例は。これが決定的に研究者の傍らにはいない状況が続いているんですね。特に地方大学ではないですね、これは。西村先生なんかはそういった観点を持っていらっしゃるけれども、そういったところが少ないということが、今、リソースとして欠けているというふうに考えています。そういうリソースをどういうふうにマネジメントしていくのかというのが知的資産経営のポイントになると。
そうなると、大学として知的資産経営の観点からの中期経営計画を持たないと駄目なんですね。これはなぜかというと、昔、産学連携とかいろんなイノベーション関係のことがスタートしたときの遺伝子が切れて、持続性が担保されないようなところがあっちこっちに今起こっているんですね。それをどうするかといったら、やはり中期経営計画なんですね。ここをしっかり持たないと駄目だと。何年かたったら学長が代わって総入替えと、こういうスタイルだと、やはり持続的に発展するということはできないだろうというのが私の観点です。
そういう意味で、更にそれを具体的に何を落としていけばいいかといったら、先ほどからいろいろ議論されているような人材の問題であったり、それから間接経費のこともいろいろ言われています。こういったところにどういう設計をしていくのかというところを政府として方針・方向性を示して、各大学をナビゲートできるようなものを作っていくことが課題であろうというふうに思っておりまして、今後のこの委員会ではそういったところも是非踏み込んだ議論が必要ではないかと、そういうふうに思っています。
【橋本主査】 はい、ありがとうございました。
申し訳ないのですが、進藤委員と川端委員は前回お話しいただいていることもありますので、1分ずつでお願いしたいと思います。
進藤委員。
【進藤委員】 まず、この委員会がどこまで話を詰めていくかということに関して、きょう、橋本先生の資料で15ページ、16ページの図に、競争的資金と運営費交付金改革と示されていたんですけれども、この図に同様に、「知的資産マネジメント委員会はどこを担っているのか」というのを整理していただけると、すごく枠組みがはっきりしていいんじゃないかというふうに思います。
それから、話として、なかなか動かなくて難しいという話と、結構先進事例もあり動かせているという話が乱立しているので、すごく混乱するんですけれども、私自身は、モデル的にいろいろやるということは結構大学は自由度があってやれる。結構小さい単位であれば、意思疎通が固まるので回せる。でも、何か大きな組織になってくると、特に入ってくる教員の方々、三木先生がさっきおっしゃるように、もともと「ビジネスやるぜ」のモチベーションじゃない人ばっかり入ってくるわけですから、いつの間にか全体としては枯れちゃうという構造的問題があると思っています。そういう構造に打ち勝ってどうやってしっかりよい動きを持続するかというのは非常に重要だと思っていまして、私は、そういうのは実は職員の改革とか、そういうずっといる人たちにどう経営的なセンスを持たせるかという視点でちゃんと考えなくちゃいけないんじゃないかなというふうに思ったりもしています。
それから、どういう規制とか問題があるかとかいうこと自体は、例えば寄附金なら寄附金改革とか、ベンチャーであればベンチャーが学内で製造してもいいかとか、いろいろ個別には洗い出せると思うので、それはそれでまた宿題で考えれば出てくることだと思っています。それに加えて、一見動いてそうなんだけど、何で動かないかという部分について、どんな取組があって、どこに進ませる方向があり得て、どういうふうに例えば産業界と組めばうまくいくのかというような辺りの議論をもうちょっと掘れれば、すごく面白いんじゃないかなと思いました。
【橋本主査】 はい、ありがとうございました。川端委員、お願いします。
【川端委員】 では1分で。大学自体、いろいろ出ていますように、大きく変わっていて、特にここに出てきていろいろお話になる方々というのは、確実に今までの大学の形ではない動き方をされている。問題は、これを組織として動く状態に持っていくかどうかが全てだと私は思っています。そういう意味で、そういう動きをしている大学ももう現れてきています。ここで1点だけお話ししたいのは、企業の方々、須藤先生もそうですし、いろんな方々、今までの悪い例というのをいっぱい見られていると思うんですけれども、その例を今も全体を占めているとあんまり思わないでいただきたいという、要するに、大学としてはトップがかなり動き始めている。だから、話すときには是非大学のトップと話していただきたい。要するに、研究者は個の状態ですから、なかなか動いていないんです。ただ、大学は組織として動こうとしているので、大学の執行部側はかなり動いています。そことしっかり話していただけると、状態が変わっているということを多分理解していただける時期に入ってきているんじゃないかな。その中に、今までここでもいろいろお話しされた、きょうもお話しされた方々の活動はしっかり組織化されていくというのが今のスキームかなと思いますので、是非御理解いただけると有り難い。
【橋本主査】 はい、どうもありがとうございました。
ちょうど時間になりました。今まで頭出しですけれども、前回ときょうの2回、いろいろなお話を聞いて、論点がある程度見えてきましたので、事務局で整理をお願いします。それから、今もお話にありましたように、いい事例がたくさん出てきています。ふだん一般で思われている以上にいい事例があって、それがなぜできているのか、それを全体に広げていくためには何が問題なのか、どういうことをすればいいのかみたいなことをひとつ是非事務局の方でまとめていただき、ここで何をするのかということの論点整理をしっかりしていただきたいと思います。
それから、やはりディスカッションの時間が足りないので、例えばプレゼンの時間を半分にするなど、全体の時間配分を少し事務局の方で検討していただけますでしょうか。ここのディスカッションはかなり重要だと思いますので、次回はディスカッション中心の運営をできるような時間配分を手配していただきたいと思います。
では、以上で終わります。本当にどうもありがとうございました。御意見を頂く時間が十分に取れませんでしたが、次回からは、今申し上げましたように、そういうことを踏まえて前向きの議論ができるような運営をしたいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。
事務局の方から何かありますか。
【西島室長補佐】 それでは、今後のスケジュールについて、資料6をごらんください。ここで一つ訂正とおわびがございまして、前回の会議におきまして、次回の第3回の会議の日程は6月8日の15時から17時というふうになっておりましたが、時間の方を誤っておりまして、正しくはここにお示ししてありますとおり、6月8日（月曜日）の10時から12時でございますので、御留意ください。誠に申し訳ございませんでした。
で、第4回を6月26日14時から開催する予定としております。
なお、本日の御議論に関しまして御意見等ございましたら、メールでもお受けしておりますので、事務局まで御連絡ください。
以上でございます。
【橋本主査】 それでは、どうもありがとうございました。
―― 了 ――
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