令和7年12月19日（金曜日）16時00分～18時00分
文部科学省内会議室及び Web 会議（ZOOM）
小泉委員、稲垣委員、江端委員、近藤委員、杉原委員、高木委員、中村委員、野口委員、正城委員
西條科学技術・学術政策局長、福井大臣官房審議官、井上科学技術・学術総括官、奥人材政策課長、中村人材政策推進室長、髙橋人材政策課長補佐、西川人材政策課長補佐、大場人材政策推進室長補佐
科学技術・学術審議会人材委員会
科学技術人材多様化ワーキング・グループ（第6回）
令和7年12月19日
【小泉主査】 定刻となりましたので、ただいまから科学技術・学術審議会人材委員会科学技術人材多様化ワーキング・グループの第6回を開催いたします。本日の会議は、冒頭より傍聴者に公開していますので、くれぐれもよろしくお願いいたします。
本日は、9名の委員に御出席いただいており、定足数を満たしております。
それでは、議事に入る前に、事務局より注意事項と本日の資料確認をお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 本日の会議は対面とオンラインのハイブリッドでの開催となります。対面で御出席の委員は、御発言の際には挙手または名立てなどで合図ください。オンライン御出席の委員は、挙手機能により挙手ボタンを押していただき、主査より指名を受けましたら、お名前をおっしゃっていただいた上で御発言ください。
機材の不具合等がございましたら、対面で御出席の委員は会場の事務局にお声がけいただき、オンラインで御出席の委員はマニュアルに記載の事務局連絡先に御連絡ください。
資料につきましては、Zoom上で共有も行いますが、会場ではお配りしておりますので、皆様、お手元で資料を御覧ください。
それでは、資料確認をさせていただきます。事前に送付させていただいた資料としまして、議事次第、資料1から資料3－3、参考資料1－1から参考資料4でございます。こちらで本日、意見交換といたします。
議事進行の過程で不備等がございましたら、事務局までお知らせ願います。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
よろしいでしょうか。途中で何かございましたら、おっしゃっていただければと思います。
まずは、早速ですけれども、議題1、科学技術人材の育成・確保に関する令和7年度補正予算ということにつきまして、これは事務局のほうから御説明をお願いいたします。
【中村人材政策推進室長】 中村でございます。
資料1を御覧ください。科学技術人材の育成・確保に関する令和7年度補正予算ということで、先般予算も通りましたので、この内容につきまして御説明をさせていただきます。
1枚おめくりいただきまして、2ページ目でございます。産業・科学革新人材事業ということでございまして、当初予算の概算要求でも、こちらと同じ内容のものを要求しておりましたけれども、それにつきまして、その前倒し及び拡充という形で、全体270億となっております。こちらは3年間の基金の予算額となっております。
内容に関しましては、従前もちょっと御説明したかもしれませんけれども、現状・課題といたしまして、先端分野での競争が激化する中で、基礎研究力というものが低下をしているというのが現状ございまして、産学の人的な交流であるとか人的投資を増やしていこうと、こういった趣旨でやっているものでございます。
右下に図がございますけれども、丸1から丸4が内容のポイントとなっているところでございます。
丸1に関しましては、人材委員会の中間まとめでも御提言いただきましたけれども、先端技術分野の人材育成に関しまして、研究開発を通じて一体的に推進していく新たな仕組みをつくっていくというところで御提言いただきました内容を、まさにこの事業として展開していきたいと考えているところでございます。
丸2の部分がある種この事業の肝となるような部分でございますけれども、現状、産学の共同研究などは行われているところでございますけれども、やはり研究者に対する人件費の部分であるとか、人的な投資の部分がなかなか企業のほうからまだ回ってきていないというようなところがございまして、そこをしっかり大学のほうに資金が投入されるような形にしていこうということで、クロスアポイントなども活用しまして、大学・企業双方で雇用・任用して、人材交流というものを進めていこうということでございます。
丸3といたしまして、そうした取組を通じまして、各分野における先端的な人材の量的な規模を拡大していくというところもございます。
さらに丸4といたしまして、大学内部の人事組織の改革というものも一体的にやっていきまして、持続的に企業から大学のほうに資金が回ってくるような仕組みということで考えてございます。
次のページへ行っていただきまして、こちら研究開発マネジメント人材の育成事業ということございますけれども、こちらも概算要求のほうに計上しておりました。JSTで行っているURA研修の利便性向上ということで、受講期間の通年化や、テキストを後から見直しできるようにということで、利便性を図るものでございます。
それで、この補正予算には入っていないのですけれども、もともと当初予算に向けた概算要求の中では、研究開発マネジメント人材のガイドラインを踏まえた科目追加についても要求はしておりましたところです。こちらに関しては、また当初予算のほうでしっかり対応していきたいと考えてございます。
また1枚おめくりいただきまして、こちらは日本科学未来館における機能強化ということでございますけれども、様々な設備の整備・改修を通じまして、展示施設の高度化や、アクセシビリティ強化を図っているというところでございます。
最後、さらにもう1枚おめくりいただきまして、5ページ目でございます。EPOCH事業ということで、コアファシリティの戦略的な整備をしていくものということでございまして、担当課自体は別の課になるのでございますけれども、まさに今日御議論いただくような技術職員の人事戦略というか、育成・確保みたいなものと表裏一体で進めていくような内容かと思っていますので、この事業ともしっかり連携をして進めていきたいと思っておりますので、併せて紹介をさせていただきました。
私からは、簡単でございますが、以上でございます。
【小泉主査】 中村室長、ありがとうございます。
様々な補正予算で大分いろいろと大きく予算もつきながら動いているなという印象です。文科省の皆さんには、本当に御尽力ありがとうございます。その上で、各大学なりが何をどうしていくかというところですね。
何か御質問等ありますでしょうか。
お願いします。
【高木委員】 コメントを2点させていただきます。
どうも御説明ありがとうございました。
まず、資料1 令和7年度補正予算の3ページ目に記載のJSTによる研究開発マネジメント人材の育成事業について、研究開発マネジメント人材のガイドラインを当初予算で既に反映されているということで了解いたしました。ガイドラインを策定しましたので、まずは文部科学省でも十分活用されることが大切だと思いました。
2点目ですが、4ページの日本科学未来館の機能として、STEAM教育強化として、体験型展示ということが書いてあります。これは非常に重要だと思います。
アメリカの主要都市にもサイエンスパークがあります。フィラデルフィアやアリゾナ州の州都のフェニックスを以前訪問した時にもありました。子供たち向けの触れる体験型展示は初等中等教育のSTEAM教育の支援として大変重要だと思いますので、ぜひ積極的に進めていただければと思います。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ほかに何か御質問とかコメントとかありますか。
野口さん、お願いします。
【野口委員】 5ページの先端研究基盤刷新事業ですけれども、これはJ－PEAKSのように、いわゆる研究ではなくて、施設と人件費を抱き合わせたマネジメント経費に活用できるという解釈でよろしいのでしょうか。
【奥人材政策課長】 おっしゃるとおりで、これは設備機器系の更新というか、新しい設備機器を購入して設置して教員に供するというところに加えて、教員のための体制整備というのも併せて行うということも中に入っていますので、いわゆる技術職員の育成・確保、それと活躍促進みたいなものにもみんな使えるという形です。
【野口委員】 あと、付随して、10年間は結構長いなと思ったのですけれども、この点についてはいかがでしょうか。
【奥人材政策課長】 そうですね。実際上、基金は3年間としてしか措置されていませんので、3年後にプラスアルファでつけていかないといけないのですが、事業計画としては10年というのを想定しています。
【野口委員】 分かりました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ほかに何かございますか。
まさにガイドラインのところで言うと、EPOCHもそうなのですけれども、先ほど研究開発マネジメント人材育成事業もそうなのですが、我々、それこそ江端先生が座長だった設備共用のガイドライン、我々がつくった研究開発マネジメント人材のガイドライン、そして今回我々が今議論する技術人材のガイドライン、それはこのEPOCHの事業だったり、それこそ研究開発マネジメント人材の育成事業だったり、いろんなところに関わってくると思っているのですが、そういったところにぜひガイドラインを生かしていただけるとありがたいです。よろしくお願いします。
よろしいでしょうか。ほかにございますか。
では、また何かございましたら、後ほどまた御意見等いただければと思いますが、引き続き、本予算もありますし、ぜひよろしくお願いいたします。ありがとうございます。
それでは、技術職員の人事制度等に関するガイドラインということで、前回かなり活発に御議論いただきありがとうございました。前回、本当に神回だったと思っております。本当にいろいろな意見を出していただいて、ありがとうございました。
その上で、事務局のほうにガイドライン素案ということでまとめていただいておりますので、その素案を基にディスカッションしていきたいと思います。目指すは次回、2月のときまでにとにかく形をつくることということだと思っていますので、それを目指して、ここからは言いっ放しの議論ではなくて、やはりどう収束させていくかというところ、ガイドラインとして何を入れていくべきかを御議論いただければと思っています。
では、事務局より、まず御説明を、大場補佐、よろしくお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 事務局でございます。資料は3－1から3－3で説明することになるのですけれども、まず先に資料2、前回のWGでどのような意見があったのかというところも、簡単にですけれども、御紹介させていただきます。
1ページ、総論のところ、ガイドラインの位置づけで、大学等においては、研究者のみならず、技術職員、または技術に関わる方々が一緒に携わりながら、日本全体の科学技術イノベーションをどのように進めていくかといった観点で必要なガイドラインを検討するものというものがございました。
真ん中あたりでございますけれども、研究基盤やコアファシリティ等、大学としてのビジョンがあった上で、技術職員をどのようにしていくのか議論すべきであるというメッセージを発するべき。
1ページの最後、組織改革と人事制度改革の一体的な推進ですが、こちらを同時に実施していくことが重要だという意見が2つありました。
2ページ目をお願いいたします。ここの最後の研究大学への期待、技術職員に期待される業務としまして、技術職員には、他の研究機関や企業等とのカウンターパートとしての機能が重要であること。次のページの一番上でございますけれども、単に研究者の要望に沿うだけではなくて、大学として研究基盤をどのように整えるか、研究人材とともに議論できるような人材が技術職員から出てくることがあってもおかしくはない。次でございますけども、コアファシリティをマネジメントする人材としての技術職員がいても良いのではないのかといった意見がございました。
次の括弧の人事制度の構築でございます。他機関と協力して研修を組織的・系統的に実施することは非常に重要。学内あるいは研究機関の間を行き来できるような出向制度や雇用制度の改革を検討したほうが良いといった意見。3つ目でございます。技術職員を担当している研究担当理事だけで検討すれば良いわけではなくて、大学全体として検討する組織の在り方がまずは必要といった意見もいただいております。
次のページをお願いいたします。4ページでございます。
一番上のところで、こちら、技術職員だけ、事務職員だけではなくて、協働して働ける職場は大学組織強化の観点でも重要。3つ目の丸、博士人材が技術職員に進むような仕組みを大学の人事制度に絡めることができると、より安定した組織運営につながるというような意見がございました。
次に、その後の人材委員会でも意見等いただいておりますので、そこも御紹介させていただきます。12ページとなります。
こちら、研究大学等への期待、技術職員に期待される業務としまして、1つ目の丸でございます。一般的に「共用化」と言ったときには、「物の共用化」、「分析機器の共用化」ということになるが、「技術の共有化」という概念を多くの方に持っていただきたい。大学だけではなく、企業の有する特殊な技術も共用化するような取組につながるようなことを期待する。
人事制度の構築のところでは、下から2つ目で、国立研究開発法人も含めたキャリアの流動性、技術継承の仕組みがあれば良い。
その他のところで、研究者が技術職員を使う形ではなく、技術職員が高度なスキルを提供できることに敬意を表する文化の醸成が最も重要といった御意見をいただいております。
紹介したのはかいつまんでの幾つかになりましたけれども、いただいた意見を基に今回ガイドラインをつくり、素案のほうを作成し、提出いたしました。
次、資料3－1をお願いします。まず、構成です。
右側にありますのが、前回のWGでの構成案として御案内したものです。左側が、当初1章から第3章までだったものを1から5章までとしました。
第1章が、組織の話をもともと前回のWGで考えていたのですけれども、ここは経営層のリーダーシップとコミットメント。ガイドラインでは、やはりこれは人事・組織化というのは経営マターだろうということで、そこをしっかりと章を設けて説明するべきだということで、こちら章を設けた次第です。
また、第4章に、高度専門人材としての育成。もともとは横断的に人材育成について書かれておりました。第3章の安定的な組織運営の（2）で研修も書いていたのですけれども、やはり作成する中で、どうしても技術職員というのは育成というのが非常に重要だということで、ここは章立ちして、それぞれの項目を立てるべきだという発想の下から、第4章として、1章を使っての説明とさせていただいたところがございます。
次に、ガイドラインの素案、資料3－2に入ります。
まず、1ページでございますけれども、これは先ほど御案内した目次のページで、2ページ、「はじめに」です。こちらも「はじめに」として、我が国の科学技術イノベーションの創出には、研究大学等がその研究力を最大限に発揮し、社会課題の解決や新たな価値の創出に貢献し続けることが不可欠である。
科学の再興に向けて、時代に即した研究環境を構築するため、若手を含めた全国の研究者が挑戦できる研究基盤の刷新や、多様な科学分野におけるAIの活用による科学研究の革新が求められている。コアファシリティの整備等、組織として研究設備・機器等を最大限に活用できる仕組みの構築に必要不可欠な存在として、技術職員に対する期待が高まっている。さらには、研究大学等と企業とが協働して科学技術イノベーションを創出する機会が大幅に増す中で、技術職員が研究者とは独立した高度専門人材として活躍する機会の増加も見込まれている。
こうした背景の中、技術職員の業務の組織化、人事制度の確立、人材育成制度及びキャリアパスの構築が必要であるというような背景の説明があった後に、では、このガイドラインでは技術職員をどう位置づけるのかと申しますと、技術職員を個別の研究室や研究プロジェクトにおける補助的存在ではなく、研究者や研究開発マネジメント人材と「二人三脚」で研究大学等の研究開発を推進する高度専門人材として位置づけるということといたしております。
ここの技術職員の定義でございますが、次の段落で、教育研究系技術職員（こちらは注釈に書いているとおり）を念頭に置くが、研究大学の経営戦略の多様性を鑑み、教育研究系技術職員に限らず、研究者とともに研究活動に関わる技術系職種も含み得るものとするといたしております。
対象とする機関に関しましては研究大学等とし、研究大学及び大学共同利用機関を指すとしております。ただ、注釈の2でございますが、この内容は国立研究開発法人においても参考になり得るものと考えるということも入れております。
最後の「なお」のところでございます。こちら、小泉先生から先ほど御案内ありましたけれども、「研究設備・機器の共用推進に向けたガイドライン」、「研究開発マネジメント人材の人事制度等に関するガイドライン」と一体的に活用されることを前提に作成しており、これらと併せて活用することで、研究大学等における技術職員に関する組織体制の整備、人事制度の構築及び人材育成等の取組が相乗的に進むことを期待している。参考として多様な先行事例を紹介するということで、資料3－3でそちらを一覧としております。
では次、第1章のほうに移ります。第1章が、経営層のリーダーシップとコミットメントという章としてあります。
こちら、研究大学等がそのポテンシャルを最大限に発揮するためには、技術職員の活躍を促進するための組織体制の構築や処遇改善が重要だと。
こういったのが課題で、課題に取り組むためには、研究大学等の経営層が主体的に関与し、技術職員の配置の在り方、求められるスキルを的確に把握した上で、人事戦略を立案・実行する責務を果たさなければならない。経営層のビジョンに基づく中長期的な計画の下で、技術職員に関する組織体制の整備を進めることが求められる。
さらに、これらの取組は研究基盤の推進と連携して進める必要がある。機関内に存在する研究設備・機器・サービスの全体像や今後の導入計画を的確に把握し、初めて課題に対して取り組んでいくことが可能となる、実現できるという書き方をしております。
一方で、現状では競争的研究費等により、個々の研究者が各研究開発計画に基づいて設備・機器を導入し、それらを共有する例がある。同様に、技術職員についても、個別の研究室内での業務のみに従事しているケースが存在する。しかし、本来は、経営層のビジョンに基づいた中長期的な計画の下で、体系的に設備・機器の整備や人事配置が行われるべきであり、その際には、学内資源の有効活用に加えて、研究設備・機器の管理を個人から組織に転換することで、持続的に研究基盤を維持・強化し、全国の研究者の研究設備等へのアクセスを確保することも含まれるべきである。
これらの取組を効果的に進めるためには、研究開発マネジメントの一環として技術系部門を強化するということが不可欠であります。また、技術職員のみならず、研究開発マネジメント人材の組織体制も整備することが必要である。経営者のリーダーシップとコミットメントの下、技術系部門と研究開発マネジメント部門が連携して、必要な取組を策定・実行する体制の確立が求められるとしております。
次に、第2章に移ります。技術職員の組織的・戦略的マネジメントとしまして、（1）で、技術職員に求められる役割を設けました。
こちら3行目から始めます。先端研究施設・設備・機器を扱うための高度に専門的な知識・技能に加えて、それらの効率的・効果的な運用等を可能とするためのマネジメント機能まで含めた技術職員の配置・育成の必要性・重要性が認識されつつあるといった背景があり、一部の研究大学等では、実際に戦略的な人事制度の構築を検討しているという例もございます。
具体的には、学内の技術職員の業務を一つの指揮命令系統の下に置くことによる高度な技術力・企画力の実現や、評価制度の構築、専門性や技術力を適切に処遇に結びつける職階の構築等、研究大学等の状況に応じた適切で柔軟な職員の活躍促進に向けた検討が進められているところもございます。
今後は、技術職員には、従来実施されてきた研究活動を支える幅広い業務を担うことを基本としながらも、研究大学等の研究力の強化のためのさらなる役割が期待されております。以下に、技術職員に期待される役割を示すということで3つ挙げております。
1つは、研究基盤整備でございます。
こちらは、学内外の研究者が円滑に利用できる環境を整え、研究資源の最大活用と競争力の向上を図ることが重要であり、この際、技術職員は、単なる施設・設備・機器の維持管理等にとどまらず、購入等における企業との技術的観点からの調整など以外にも、経済的・法規的観点からの調整等、様々な専門的知見が期待される職種でございます。技術職員として高度に専門的な技能を有する人材が必要であるということを踏まえることが、研究基盤整備において必要となってくると。
2つ目が、高度技術支援でございます。
2段落目でございます。多様な科学分野におけるAIの活用が進展する中で、研究の過程から得られたデータの保存・管理、流通、活用により、新たな研究の萌芽を促進し支えていくような仕組みを構築することも重要になってきている。技術職員が研究者と協働しながら、実験の自動化、データ分析、仮説の生成等を行っていく必要がある。そういった中で、マネジメント能力を備えた技術職員が、研究プロジェクトの技術面における計画立案や進行管理を担うこと、また、研究者には代替できないような技術的判断、安全管理を担うことも新たに期待されているところでございます。
丸3、研究大学等と社会との橋渡しということも、新たに期待されているところとして設けさせていただきました。
次に、（2）、技術職員の組織化でございます。6ページになります。
1つ目が、技術系部門の組織化と実効性のある体制の構築です。
これがなぜ重要かと言いますと、それは第2段落になりますけれども、部局横断的な技術支援や共用設備の運営、円滑な技術継承、技術研鑚、全学的な人員配置の最適化、また、研究大学等の研究戦略と一体的な人材の確保・育成が可能となるからであると書かせてもらっております。
また、研究基盤の整備・運用は、研究戦略と一体的に進めるものであるから、技術職員の組織化に当たっては、研究開発マネジメント部門との連携が不可欠である。さらに、研究大学等においては、研究基盤の現状や課題を経営層が把握し、人材の確保・育成を含む研究基盤整備等を経営戦略として進める必要があることから、組織体制として技術系部門のトップに理事や副学長を充てることが考えられることとしております。
技術系部門の組織化に関しては、組織体系として、組織を学部・研究科単位で設けるのではなくて、機器や技術領域ごとに整理・構築することが有効であることも記載させていただいております。
最後の加えてのところでございますけれども、組織化を機関としての戦略として位置づけることで、機関間での人事交流やクロスアポイントメント制度の活用、遠隔支援を通じた人材のシェアリングなど、中長期的な人事計画の下で、柔軟な組織設計が可能となると記載しております。
次のページをお願いいたします。次に、丸2の組織改革と人事制度改革の一体的な推進でございます。
これを同時に実施することが重要である。これらを段階的に分けて実施した場合、改革の目的や方向性が時間の経過や担当者の交代などにより、一貫性を欠き、制度間の連携が損なわれるおそれがある。例えば、組織を一元化したにもかかわらず、人事制度が旧来の枠組みにとどまれば、制度が形骸化し、実効性のない運用が続く可能性がある。
最後の行になりますけれども、改革の初期段階から経営層のリーダーシップにより、一体的な方針を打ち出すことが重要であるとしております。
次のページをお願いします。（3）で、研究支援体制や職務内容の可視化の重要性、丸1、丸2で設けております。
丸1、研究基盤や技術支援サービスの可視化を、組織の話として作成しております。
研究大学等がその研究力を持続的に強化していくためには、学内の研究基盤や技術支援サービスの内容を正確に把握することが不可欠だというもので、研究支援体制の可視化があるからこそ、研究大学等が研究戦略と整合的に技術職員の配置や業務設計を行い、研究基盤の整備・運用の最適化を進めることにつながる。
研究者にとっては、利用可能な支援体制が明確になり、また、外部の研究機関や企業に対しては、研究大学等の研究基盤や技術支援サービスを示すことで連携や共同研究を促進する契機となる。こういったこともあって、さらに人事戦略や評価制度の適正化にもつながってくるということを記載しております。
丸2の職務内容の可視化につきまして、こちらはどちらかというと確保、あとは個人の話になってきます。
技術職員の観点からも重要であると。また、「技術職員は何をしている人なのか」ということを社会に示すことは、技術職員自身のモチベーション向上に資するとともに、将来の人材確保やキャリア形成にもつながる。職員の職務の重要性を認める文化を醸成し、技術職員が誇りを持って専門性を発揮できる環境を整えるための基盤と、見える化ということはなっていくこととして書かせていただいております。
次のページをお願いいたします。第3章として、人事制度の構築でございます。
（1）優秀な人材の確保、丸1、業務内容に応じた柔軟性ある処遇の実現。
こちらは、まず初任給として書かせていただきます。こちらは一律的な設定ではなく、業務の専門性、必要とされるスキル、実務経験、人材市場の状況などを総合的に勘案した柔軟な決定が求められる。特に、先端的な研究分野においては、高度な機器操作やデータ解析、研究支援の実績を有する人材の需要が高まっており、採用段階から専門性や経験に応じた処遇を設計することが、優秀な人材の獲得と定着に直結する。例えば、民間企業からの人材確保もあるものと考えます。こうした人材の知見や経験を適切に評価し、採用時の処遇に反映させるということが重要と明記させていただきました。
また、研究領域によっては、高度な専門知識や技能が求められ、博士号取得者でなければ対応が難しい領域も存在する。そのような人材に対しては、博士取得をインセンティブとする給与設定を行うことが重要である。
次に、丸2でございます。実状に応じた人材確保の工夫ということで、こちらは実際の確保のためにどのような方法があるのかということを、先行事例を参考に文章として、また事例紹介をさせてもらっております。
具体的には、退職予定者の技術継承を目的に当該退職予定者が在籍している間に後継人材を採用する方法や、採用直後に技術の習得に専念できる機会を設ける方法などが考えられる。
次の段落で、ジョブ型インターンシップを通じて研究者とともに最先端の研究活動を支える経験を提供することも有効である。こうした取組は、博士人材にとって技術職員のキャリアパスの一つとして認識する契機にもなり得る。
次のページお願いいたします。（2）は、評価に基づく処遇と業績評価の在り方になります。
こちら2行目でございますが、明確なレポートラインに基づく評価体制を構築し、直属の上司や部門長が責任を持って評価を行う仕組みが必要である。その上で、研究者からの意見やフィードバックを参考情報として取り入れるプロセスを整備し、業務の実態を多面的に把握することが考えられる。
3段落でございます。技術職員の業績評価は、単に作業量や稼働時間といった定量的な指標にとどまらず、業務の質や専門性、組織への貢献度などを含む多面的な観点から行う必要がある。例えば、後進の指導・育成や論文執筆、それから、研究者からの謝辞など、職務の特性に応じた評価項目を設定することが考えられる。
また、文部科学大臣表彰等の表彰やTCカレッジ等の認証についても、専門性や社会的評価を示す成果として、業績評価における客観的な指標となり得るということを明記しております。
次のページをお願いいたします。（3）としまして、キャリアパスの構築を設けております。
技術職員が長期的に専門性を高めながら活躍するためには、高度専門人材としての知識・技術が評価される仕組みの構築が不可欠である。このため、マネジメント職としてのキャリアパスのみだけではなく、キャリアパスを複線化し、専門性を深めることで管理職級の報酬水準を得られる「高度専門職トラック」の導入が求められる。
さらに、研究開発マネジメント人材や研究者への転換など、他職種へのキャリア展開を可能とする制度設計も重要である。また、学内でのジョブローテーションが限定的であることを踏まえ、研究大学等や企業との連携による出向制度や共同研修制度を整備し、技術職員が多様な現場で経験を積めるようにすることが考えられる。
加えて、研究者等から技術職員への転換も可能とするキャリアパスの構築も必要となる。
また、最後の段落でございますけれども、研究基盤の整備や研究資源の最適化などを通じて技術職員が経営戦略に資する場合には、経営層に直接コミットできる位置に配置するキャリアパスを設けることが重要である。その場合、技術系部門から直接的なキャリアパスのほか、研究開発マネジメント人材への職種間移動を通じて経営層にコミットするキャリアパスを設けることが考えられる。グッドプラクティスとして、それぞれ紹介しているところです。
（4）、次の12ページになります。学内表彰制度でございます。
技術職員の尊厳や誇りを醸成する仕組みは重要である。意欲を持って働き続けるためのインセンティブの設計の観点から、優れた業績をあげた技術職員に関する表彰制度を創設したり、教育や研究に関する表彰制度に高度技術支援に関する表彰を加えたりすることが望まれる。活躍している技術職員に関しては、学内の中でも広く知ってもらうということが非常に重要だということで、こちらは研究開発マネジメント人材のガイドラインと同様に盛り込んだ内容でございます。
次、14ページをお願いいたします。次の章になります。第4章、高度専門人材としての育成です。
（1）機関における技術研鑚機会の確保です。
技術職員には、継続的な技術研鑚が求められる。研究大学等は、技術職員の業務を限定的に捉えることなく、技術職員の業務エフォートの一定割合を技術研鑚に充てることや、研究者や企業との研究活動への参画、学会や外部研修への参加を認め、その有する技能の向上を図ることに努める必要がある。
（2）機関横断的な技術研鑚機会（ネットワーク）の構築・活用。
各技術職員が類似の業務・技能を有する職員と関わる機会が希少な場合が多く見られる現状がございます。そういったときには、組織の中で閉じるのではなくて、機関を超えた取組が有効だと。
また、こうした高度または特殊な技能が共用化されることで、我が国の研究力強化にもつながっていく。特に地方においては、人材不足への対応も求められる。地域や分野を軸にした技術職員の技術伝承・研鑚の場の構築・活用が期待されるとしております。
（3）TCカレッジの活用でございます。
こちら、高度な技術的専門性を有する人材の養成を行う機関の活用も有効である。東京科学大学の実施するTCカレッジは、大学の技術職員や企業で研究開発に携わる技術者等の高度技術専門人材を養成する仕組みを構築しており、サテライト大学及び企業と連携し、全国のネットワークを形成しているというところを書かせていただいております。
（4）のところで、各機関の良好事例についても追記予定ということで、また今日いろいろ意見をいただき、また、事務局としてもヒアリング等を重ねて、ここの追記をしたいと思っているところでございます。
そこからまた事例がありまして、16ページで第5章になります。こちらが安定的な雇用のための財源確保と人材交流の推進です。
こちらは、まず、技術職員は不可欠な人材だというところを最初のところで書いております。国立大学のことも、第2段落で書いております。
第3段落目から始めます。
現在では、国立大学以外も含む研究大学等の技術職員の人数やポストは、著しく不足していることが多く見受けられることから、研究大学等が必要とする知識・技能を有する技術職員を安定的に確保し、計画的に育成するということは研究大学等の経営における重要課題の一つであるとしております。
その観点から、技術職員の雇用の安定を制度的に担保する方策を講じることが求められる。国立大学においては、運営費交付金によるもののほか、例えば、競争的研究費や企業との共同研究に伴う経費（直接経費及び間接経費のいずれも含む）を財源とした人件費の創出など、自大学の実情に応じた形で安定的な雇用を実現する方策を実行することが求められる。
特に、技術部門や技術職員の活躍により獲得した外部資金については、一定程度を技術職員の安定雇用や処遇改善に活用することが重要である。
また、技術職員が所属する機関のみならず、異なる環境下でその技能を伸ばし、人的ネットワークを構築することも期待されることから、企業を含めた機関間での人事交流やクロスアポイントメント制度の活用、遠隔支援を通じた人材の共有等につながる雇用制度についても検討していく必要があるということで結んでおります。
下の3つに、こちらは制度の紹介をしております。
1つ目が、競争的研究費や民間企業との共同研究及び受託研究における直接経費の活用というところでございますが、これはパーマネントの職に関しても直接経費で活用することができる。それは2行目でございますけれども、大学の戦略に基づいて、そのエフォートに応じて人件費を直接経費として計上することが考えられる。それで浮いたお金、運営交付金等を技術職員のほかの者の雇用財源等に回せるということを機関として考える必要があるのではないのかということで、ここを設けさせていただきました。
2つ目の丸のところは、人件費に対する目的積立金の効果的活用。こちらも、目的積立金は人件費にも充てられるということを、これも研究開発マネジメント人材のガイドラインと同様に紹介しております。
3つ目は、民間企業との共同研究等におけるインセンティブの活用です。こちら、もともととしまして、インセンティブ、民間企業、例えば、一時金という形で、雑収入として入るということはありますけれども、これを本部に持っていくだとか、あとは研究系の部門に持っていくという方法もあると思うのですけれども、大学の研究成果は、研究者の活動のみならず、技術職員組織による基盤的支援によって支えられており、共同研究におけるインセンティブの活用に際しては、技術系部門を成果創出の基盤として位置づけ、その一部を技術職員の人件費や研修等の活動資金として考えることができるのではないのかということをこちらで書かせていただきました。
こういった3つ、第5章でございますけれども、こういったことを経営マターとして、研究開発マネジメント部門と連携して制度設計していくというところが重要ではないのかなと思います。
ということで、以上が、このガイドラインの素案の説明となります。御審議等よろしくお願いいたします。
【小泉主査】 ありがとうございました。
この間、事務局、人材政策課はもちろん、人材政策推進室の事務局の皆様方にかなり丁寧に書き込んでいただきました。前回の我々の意見といったものもかなり丁寧に組み込んでいただきましたし、かなり丁寧に反映していただいたと思っております。どうもありがとうございました。
その上で、今日、議題はこれが最後ですので、もうあと100分、90分ぐらいこれで使えますので、ぜひこれで議論をしていきたいと思います。
また、今日も西條局長をはじめ皆さんにおいでいただいたので、文科省のほうからも御意見いただければと思っておりますし、もちろん委員の先生方、今日は皆さん対面での参加ですので、ぜひ活発に御議論いただければと思います。
やり方なのですけれど、一応一通り「はじめに」から少しずつ見ていって、最後にもう一回全体を通じてというので見返すというやり方でいいですか。皆さんにどんどん議論していただいてもいいのですけれど、こっちで話して、こっちで話して、あっちで話してというのは、ばらばらになってしまうので、上のほうから少しずつ、これについて、これについてとやって、また全体を見直すというやり方でいいですかね。
では、まず、ガイドラインのところの話でいいのですよね。では、資料3－2を中心に話をしていきたいと思いますが、まず、画面にも映っております「はじめに」のところあたりで何か気になるところとか、これは言っておきたいとか、文章として気になるところ、またはこういう観点が抜けているとか、または事例としてこういうのもあるとか、そういった観点でぜひお話しいただければと思います。
僕から先ほど申し上げたように、これで設備共用のガイドライン、研究開発マネジメント人材のガイドライン、それから今回の技術人材のガイドラインとガイドライン3部作がこれで整いますので、ぜひそういったところを活用するというのを最後に書き込んでいただいたのは非常に重要なポイントだと思っております。
それから、研究者や研究開発マネジメント人材とともに、技術人材も二人三脚で一緒に研究大学等の研究開発を推進する重要な人材であるというところを言っていくというのは重要なところかなと思っています。
そして、何と言っても、一番初めのところでとにかく我が国の科学技術イノベーション創出に重要な役割を果たすのだと、そこが大目標であるというところを言っているところです。
そういった位置づけになっておりますけれども、「はじめに」のところで、ここは言っておきたいというところが、委員の先生方、文科省の皆さん、何かございますか。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 説明ありがとうございました。
「はじめに」のところも、キーワードとしては、AIであるとか、科学技術とビジネスの近接化等々も入っていますし、なぜこれが必要かということも前置きで書いています。その点は良いと思います。また、ガイドライン等々を活用し、先行事例を紹介していくというストーリーもできていると思うのですが、1点、前の研究開発マネジメント人材のところでも少し気にはかかっていた点です。これからどんどん国際共同研究とかが増えてくると思います。例えば、東北大学の近傍施設であるNano Terasuとかも海外企業を活用したりされると考えます。ですので、場合によっては、グローバルな視点を持った技術職員という表記も「はじめに」のところにワードで入れておくだけでも少し違うのではないかと思った次第です。この「はじめに」を通しで見ていると、国際化とかグローバルという点のキーワードがやや欠けている感じがしたので、少し加えると俯瞰的にいいのではないかと思いました。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
国際的な研究環境といったところでも技術人材は活躍するということですよね。国際共同研究とか。ありがとうございます。
ほかに何かございますか。
中村先生、何か言いたげですが、大丈夫ですか。
【中村委員】 科学とビジネスの近接化がどんと入っているのは、ここは深い意味があるのかなと少しお伺いしたかった。
【小泉主査】 この辺は、研究大学等と、その後の文章ですよね。研究大学等と企業との距離が縮まっており、また、その技術の共有みたいなものも、先ほどの話ではないですけど、積む必要があるという、そういった理解でよろしいですか。
【井上科学技術・学術総括官】 全体の科学技術基本計画が、来年度から始まる議論の中で、大学側とか研究機関側だけではなくて、そちらのほうからも基礎研究が大事だというメッセージがすごく来ているので、それが1つのキーワードになっているから、それを多分拾ってということで。
【小泉主査】 ありがとうございます。
では、気になったら、また前に戻っていただいてもいいので、「はじめに」はそのくらいにしておいて、第1章、これも短いところですけれども、短いけれども重要なポイントですね。経営層のリーダーシップ、コミットメントのところで、何か、これは言っておいたほうがいいとかありますでしょうか。
野口委員、お願いします。
【野口委員】 この第1章のところに経営層のリーダーシップとコミットメントの表記がありますが、多分、一番置きどころや書く分量などで困られた章ではないかなと、客観的に見て思いました。
私は、収まりがいいのは、第5章の、例えば、安定的な雇用のための財源確保の箇所ですが、安定的な組織整備であり、雇用であり、財源確保というのは、やっぱり経営層のリーダーシップとコミットメントがなければできないので、分量的なことも考えると、2章が4.5ページ、3章が4ページ、4章が2ページに事例を入れると大体3ページで、5章が2ページぐらいなので、5章のところに、この経営層のリーダーシップとマネジメントを、組織整備等々も加えた上で、挿入する方が据わりが良いのではないかと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
まさにそうですね。第1章と第5章がすごくリンクしている部分が大きいというところからですよね。まさにそうなのですよね。それは確かに。
どうぞ、中村室長。
【中村人材政策推進室長】 趣旨として、先生おっしゃるとおりかなと思っていますけれども、ここの1章に最初入れたのは、やはりこのリーダーシップとコミットメントというのは、2章以下の部分全体的にも関わってくる人事制度の構築にしてもそうですし、マネジメント、人材育成全体に関わってくる部分であろうということで、特別にここの最初に切り出したいということがございました。また、ここに章立てとして入れておくことで、結局、今後概要などをつくって外に出したときに、一番言葉として見える部分になると思って、こういう章のタイトルにしたというところでございます。
先生がおっしゃるところも非常に分かりますので、5章のほうの内容に、もう少しリーダーシップとコミットメントの話というのを、多少重複する部分は当然あると思いますけれども、そういう形でもっと5章を書き込むという形も考えられるのかなと思いますので、取りあえずそういう経緯でということを申し伝えます。
【小泉主査】 僕も室長の御意見に賛成なところがあって、やはりいきなり技術職員の云々かんぬんから見ると、多分、経営層を見ないで、これは技術職員の話だから、技術部門のトップだけ見ておけばいいよというガイドラインになってしまうのが恐れるところで、やはり第1章の初めに、大学の経営層、ちゃんと考えなければいけないというところを章立てとしても出しておくという重要性はあるのかなと思っています。
ただ、野口委員おっしゃるように、ただ第1章と第5章が内容的にはちょっと分離しているようなところが見てとれるということであれば、少し工夫が必要かなというのが、今の室長からの御意見だったような気がしています。
野口委員、どうでしょう。
【野口委員】 同意します。その上で、「はじめに」が上手に、かつ俯瞰的に書けていると思います。ただ、ボリュームの少ない箇所のところに、重要な経営層のリーダーシップやコミットメントであるので、ページ分量的に、冊子にする際に、少しインパクトが弱いのではないかと思った次第です。経営層のリーダーシップとコミットメントというのが出てくるのが、最後の1行だけなので、読み手の受け取り方が弱いかなと思ったので、発言しました。
ただ、ストーリー的にはよく理解はできます。
【中村人材政策推進室長】 1章の内容ももう少ししっかりと書き込んでいきます。
【小泉主査】 今の議論からすると、1章のところで、例えば、経営層のコミットメントの好事例みたいなのを書き込むみたいなことはあり得ますかね。でも、そこまで言うと、なかなか難しいですかね。
【中村人材政策推進室長】 そうですね。そういう事例がもしあれば、そういったものも。
【小泉主査】 経営層がどういうふうにコミットメントしていくのかという、もし好事例があれば書き込んでいくと、1章の単に言葉で書いてあるだけよりも、経営層のリーダーシップやコミットメントがイメージしやすくなるかもしれないですね。僕でよかったら、4ページ、5ページに膨らませることは幾らでもやりますが。
ほかに。中村先生、お願いします。
【中村委員】 非常に細かいところですけれど、1章の4段、「一方で、現状では」というところで、個々の研究者が各研究開発計画と書いてあるのですけれど、個々の研究者が開発計画をしっかり立てているような気はいまいちしないのと同時に、組織で設備マスタープランはやっぱりつくっていると思うので、それは書かなくていいのかなと思ったのですね。
なぜかというと、設備マスタープランはあって、整えていくのだけれど、やっぱりそういうことに技術職員がコミットしていくようなことも想定したいので、そういうことの布石として、この1章にあってもいいのではないかなと思いました。
以上です。
【小泉主査】 この辺、全体を通じて、設備マスタープランへの言及というのはあまりないのでしたっけ。このガイドライン自身が。
【大場人材政策推進室室長補佐】 していないですね。
【小泉主査】 なるほど、なるほど。
江端先生、お願いします。
【江端委員】 設備マスタープランと技術職員の関係性という意味では、設備共用ガイドラインができてから、かなり密接に連携している大学は多いと思います。
設備マスタープラン自体がどう機能しているかという点もありますが、それは一旦置いておくとして、技術職員が積極的にコミットし、その専門性をもとに設備マスタープランにフィードバックしていく好事例は存在しています。そうした事例をぜひ盛り込んでいただければと思います。
また、議論としてある程度落ち着いている部分かもしれませんが、1章にこの内容を載せることには大賛成です。大学の経営陣がこの点についてどう意識するかが全てだと思っています。これまでの議論でも何度か申し上げましたが、経営層が意識しない限り、技術組織は絶対変わりませんので、最初にインパクトのある形でしっかりと提示することが重要です。
そういった意味では、野口先生がおっしゃった「インパクトがない」というご指摘を踏まえて、より強調して書いていただけると良いと思います。この後に好事例が出てくると思いますが、経営層と言ったときに、具体的に誰を指すのかについても言及しておくと良い気がします。もちろん、学長・総長は意識していただく必要がありますが、どの担当理事であるかなども、後半の事例で示されると思いますので、そうした点を見える形にしていただけると良いと思います。
ただし、あまり冗長になると読まれなくなるので、適切な分量にまとめていただければと思います。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういう意味では、うちの大学もそうなのですけど、設備マスタープランを中心に、単に設備マスタープランは欲しいものリスト、ウィッシュリストではないよと。設備マスタープランをつくることによって、大学の経営層として、どういう大学の設備を、そういう技術人材をどこに配置して、どういうふうに整えていくのかというのが重要なポイントになるというようになっているので、確かに設備マスタープランに、そこはまた事務局で御検討ください。よろしくお願いいたします。
【江端委員】 基本的にこれまでの慣例として、各大学では財務系の担当者が設備マスタープランを確認している状況です。したがって、財務系と技術系の職員がつながる接点にもなりますので、このキーワードが入っていることで、大学内でよりガイドラインが使いやすくなる可能性があると感じました。
【小泉主査】 要は、この部分って、先ほど申し上げたように、技術人材だから技術部門だけが読めばいいというガイドラインではないという形にしたいというところですよね。なので、設備マスタープランというのに触れておくだけでも重要な意味があるというか、経営層が意識するというところなのかなとは確かに思います。ありがとうございます。
もちろん、異論反論あれば、全然、江端さんが言ったからって、それで全てというわけではないので、異論反論あれば、ぜひ。
【江端委員】 もう1点、別件でいいですか。
全体に関わることですが、研究開発マネジメント人材のガイドラインは、本当によくできているとの評判をよく耳にします。「これは分かりやすい」と言われることが多く、何が分かりやすいのかと改めて振り返ったときに、やはり図がポイントだと思いました。文章としても全体を通じて完成度は非常に高いと感じていますが、これを図に落とし込む作業は、おそらく非常に大変で、どこにフォーカスするのかがポイントになると思います。その点について、今確認できればと思っているのですが、それはどこで聞けばよいのでしょうか。今ここで聞いても良いでしょうか。
【小泉主査】 もうちょっと後かな。
【江端委員】 分かりました。
【小泉主査】 今、図の中身の話はまだできないかなという気がしているので、今回言葉でディスカッションして、その中で、ここは重要だよということを逆に委員のほうから言っておいていただけると、後でまとめていくときに、ここは図にしようみたいなのが出てくるので、今の時点で図の中身の話まではちょっとできないかなとは思いますが、図はとても重要だと、僕は全く同意。
【江端委員】 とても重要だと思っています。
【小泉主査】 ですよね。特に、第1章とか、図にしておくだけも、使い勝手が良い図になるのではないかなと思います。
全く賛成なのですけれど、今日ではないかなと。
【江端委員】 でも、次で最後ですよね。
【小泉主査】 次で最後。大丈夫です。その間に。
【江端委員】 その間に。
【小泉主査】 その間に、ぜひ。
【江端委員】 よろしくお願いします。
【小泉主査】 よろしくお願いします。でも、僕が承ったわけではないけど、承りました。ありがとうございます。
高木先生、お願いします。
【高木委員】 ありがとうございます。
大変よくまとめられていると思います。
実は、私も図のことを申し上げようと思っていましたが、今日は議論しないのですね。
【小泉主査】 でも、重要なポイントだと思うところは、逆におっしゃっておいていただいたほうが。
【高木委員】 ありがとうございます。
研究開発マネジメント人材のガイドラインでは、URAの22のスキル標準を再定義して、一目で分かる図が掲載されています。この技術職員と研究開発マネジメント人材の関係性を示す意味でも、全体のスキル標準、あるいは職務内容が分かる図が必要ではないかと思います。
先のページに進みますが、8ページに、職務内容の可視化が重要という記述があります。各大学で努力していただくのはもちろんですが、このガイドラインそのものも可視化を意識することが必要ではないかと思います。
それから別の視点になりますが、文章だけでも大学関係者の方はよくお分かりだと思いますが、産業界からは、技術職員がどのような職種なのかが分かりにくいので、その意味でも図が必要だと思います。
具体的には、先のページに進んで恐縮ですが、9ページの第3章人事制度の構築の記述で、優秀な人材の確保として民間企業の経験者が技術職員に就くことも想定していますので、民間企業の方が、技術職員がどういう職種かということが分かるような図が必要だと思います。
さらに先のページに進みますが、第5章の財源確保の記述で、民間企業との共同研究についての記載があります。民間企業に直接経費あるいは間接経費で、技術職員の人件費の負担をお願いするときにも、理解いただくことが必要だと思います。
大学関係者以外の方からも十分理解を得られるためにも、図が必要ではないかと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
【高木委員】 それから、もう一点、図についてです。事例がいろいろ記載されていますが、この事例の図はつけないのでしょうか。文章として要点がよくまとめられていますが、図をつけた方がいい事例もあると思いますので、合わせて御検討いただければと思います。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
正城委員、お願いします。
【正城委員】 2章が中心かなと思うのですけれど、先端研究施設というふうに4ページあたりに書かれていたりするのと、その5ページに……。
【小泉主査】 では、2章に入るということでいいですね。
正城委員、お願いします。
【正城委員】 「先端研究施設」と書かれている箇所と、5ページあたりは「機器の共用化」と書かれています。一つの機関の中で、ある学問領域・分野で共用するような多くの大学で必要とされる機器と、日本で1か所か2か所程度しかない先端研究施設等がありますが、業務・役割として分けて書くのかどうかということが気になっております。
もう一つは、5ページの丸2の高度技術支援ですけれども、もともとある研究機器に対して、特殊なアタッチメントを作る技術や、工作センターで行っている実験器具の作成業務も入ってくるのかなと思うのですが、今の記載はAIとかだけに読めたので、以前からある業務や役割を丸2には追加いただいたらいいかなと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういった点では、例えば、大学共同利用機関国立天文台や、そういった日本に一つしかないような研究基盤を支えているような技術者というのをどこまでここに含めるかということと、あと、5ページの丸2にあるような高度技術支援といったところで、技術としては高度なのだけれども、もっとユーザーの本当に汎用性のあるような技術。技術としては高度なのだけれど、汎用性のあるものをつくるというようなところをどう支えているかというところとか、そこを分けて書くか、分けて書かないかというところなのですけれど。
何となく僕、一見したときには、丸1、丸2にそれぞれ含まれている感じで書いてあるのかなという気はしたのですけれど、そこを細分化して書いていくのか。
室長、何かありますか。
【中村人材政策推進室長】 逆に言うと、どういうふうな書き方が分かりやすいかなというところかなというのはあって、先生方の御意見はいただければと思うのですけれども、もしかすると、概念としてはわっと含まれているのだけれども、キーワードなどでも少し取り出して、こういうこと、こういうことみたいなことを提出していくというのもやり方としてはあるのかなということは、そういう感じで思っています。
【小泉主査】 ありがとうございます。
中村先生、何かいただけますか。
【中村委員】 この第2パラグラフのところに、一元化して管理しなさいという話があって、それは、書いていないですけれど、評価もきちんとしなさいという意味だと思うのですよね。
だから、いろんな職種があるので、汎用機器と先端機器という分け方はしましたけれど、ほかにもいっぱい職種があるので、その評価とかいうものをちゃんと各組織でしなさいよということをここで言わないといけないのかなと思っているので、今、先端と汎用というところだけでなくて、各組織における各技術職員のスキル標準のようなもの、それをきちんと整えることをここでお願いするというのが一元化という意味だと思うのですね。
評価があまり書いていないなと思ったので、評価基準、そうすることによって、各技術職員のモチベーションも上がるし、それが外からの見える化になると思うのです。こういう職種がこういうことをしているということなので、総合的に考えていただくのがいいのではないかなと思っています。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういった中で、いろんな技術職員、いろいろな技術があり、いろいろな設備等に関わっているわけですよね。
ごめんなさい。課長、何かしゃべろうとしていましたか。
【奥人材政策課長】 いえいえ。
これ自体は、研究大学等と書いていますけど、研究大学に加えて、大学共同利用機関も当然対象にしているので、技術職員についても、広く大学・大学共同利用機関、相互で活躍できるような人材というのを対象に含めています。
あまり機器を最先端、先端とか汎用とかというふうに分けずに、技術職員として、汎用的な能力としてこういうものが必要だというのを書いているのがここなので、あまり細分化して書くというよりは、一般化して書いたほうが、分かりがいいかなという感じはします。
1点、おっしゃるとおり、これ、AIや、高度化のところに焦点を当て過ぎていて、いわゆる工作機器みたいな、従来重視されていたような技術職員のスキルというのは若干色合いが薄いかなという感じがするので、そこは追記してもいいかなという感じはしました。
【小泉主査】 確かに、そこを支えるというのもすごく重要なポイントで、この前、僕の友達で、すごく小さなミニポンプのようなものが、いろいろ工作も技術者と一緒に作っていて、これだみたいなものを作るということで、やはり研究者だけではできない。そういった技術というのもやはり重要だと思うのですね。最先端科学を支えるためのそういう技術という、そこも書いていただけるといいかもしれません。ありがとうございます。
正城先生。
【正城委員】 今の1点目のところは、分けるか、分けないかは私も悩んでいたので、今の課長のお話でいいと思うのですけれど。その記載ぶりとして、先端機器と共用機器が、ある段落では先端機器という言葉だけで出てきて、別の段落では共用機器という言葉で出てくるので、どちらの機器も意識した書きぶりにしていただいたら、それでいいのかなと思います。
【小泉主査】 言葉の使い方ですね。
【正城委員】 はい。
【奥人材政策課長】 全体を通じて、共用というのをかなり意識している書き方になっています。まさに。
【正城委員】 そうですよね。
【奥人材政策課長】 その先端機器という面と、それを共用化するというところが前面に出ているところがあって、そこはちょっと書き方を工夫します。
【小泉主査】 ありがとうございます。
第2章、長いのですけれど、第2章は全部一遍にやりますか。第2章、ほかのところで気になるところがあれば、ぜひ。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 表題にも戦略的マネジメントという表記がありますが、文中、戦略的という表記が結構要所要所で記載されています。この戦略的という意味、例えば、時間とか手間暇かけず成果を上げるというのも戦略的の語彙にも含まれているのだと思うのですが、ここで幾つか戦略的と入れているお考えについてご説明を頂きたいと思いました。
【中村人材政策推進室長】 この戦略的というのは、確かにいろんな意味をある種入れ込んでいる部分というのはあるのですけど。やはり戦略的にマネジメントというふうに言っているように、技術職員の運用というか、職員の方々の機能をうまく発揮して、しっかりと機能強化できていくという中で、既存、あるものをそのまま、現状追認というか、やるのではなくて、ある種、学内や全体を見た中で、何が重要か、何をすべきかということをしっかり考えてやっていただく、そういうことがやはり必要かなと。それが戦略的にやっていくという、そういうような趣旨で使ってはおります。
【野口委員】 文脈的に捉え方にそれぞれ濃淡があるような戦略的という意味なのですね。
戦略的という表現が幾つか出てくるので、少し多投気味に感じて気になり、指摘をさせていただきました。
【奥人材政策課長】 多分、経営層、いわゆる経営戦略であるとか研究戦略と言ったり、リーダーシップとタッグを組んだ形での戦略性というのを強調したりしているのだと思いますけれど、先生御指摘のここの2ページ目のところは、確かに「戦略的な」ではなくて、「計画的な」でもいいのかという感じはしないでもないです。そこは用語の使い方は検討したいと思います。
【小泉主査】 どうぞ、中村先生。
【中村委員】 それで、第1章の真ん中辺にサービスと人材の戦略的一体的運用というのがあって、URAというのは、もちろんもう戦略室にぶら下がっている、経営陣にぶら下がっているので、戦略、当たり前なのですけど、技術職員って、多分、多くの大学で、もう個々に個別なのですね。
多分、戦略的というのは、一元的に管理して、ここに配置しようということが戦略的だと、前の文章から考えると、こう思うのですけど。だから、技術職員をどこに人を置いたらいいのかというのが戦略的という意味で使われているのだと解釈しました。
【小泉主査】 そうですね。だから、戦略的な主語というか、このような言い方はしないかもしれませんが、経営層の戦略性ということですよね。だから、大学マネジメントの戦略に基づいたという意味ですよね。だから、何か個別のプロジェクトの戦略に基づいてというよりは、むしろ大学のマネジメントの戦略性に基づいてという、戦略的なという意味なのかなと思いました。その辺、確かに……。
どうぞ、杉原先生。
【杉原委員】 全く違う視点ですけど、AI for Science等が書かれる中で、恐らくこれから大学の研究機器もロボット化等が進み、技術職員に求められる役割が相当変わってくるだろうなと思っています。そういった新たな研究環境にどのように技術職員を対応させていくのか、新しいミッションをどのように大学の中でつくり出して、それを技術職員に担っていただくかという視点が、ちょっと読むと記載されていないなと思うのです。
これからの研究環境の変化に応じた技術職員の進化みたいなことは書かなくていいのかなというのは、読んでいて思うのですけれども。
【小泉主査】 なるほど。ありがとうございます。深いですね。
【杉原委員】 具体的に書くのはすごく難しいというのも分かって言っています。ただ、それに対応していくのも技術職員のこれからのミッションではないかと思いまして。
【小泉主査】 確かに。そういう意味では、これも言葉の揚げ足取りになっちゃうのですけれど、5ページ目の真ん中の丸2、高度技術支援のところの上から4行目、多様な科学分野においてAIの活用（AI for Science）ってちらっと書いてありますけど、AI for Science、この定義でいいのかなというのは実は気になっていて、AI for Scienceって、今、杉原先生おっしゃったような、もっと深さがあると思うのですよね。AIを活用することによって、科学そのものの革新的な変化が起こるというのがAI for Science。単に科学分野でAIを使いますよというだけではない、AIによって科学がもうドラマティカルに変化する。そういう文脈の中で、では、技術人材は何をやるのというのが杉原先生の指摘。
だから、さらっとAI for Scienceと書いてあるけれど、この奥にすごく深さがあるなとは。溺れてしまうくらい深いなと思って。でも、どう書くかはちょっと。
江端先生、お願いします。
【江端委員】 今の話に関連して、杉原先生の御指摘は非常に重要です。技術職員や現場の方たちが本務と呼んでいる業務が、現在の大学でどの程度必要とされるのかという点は、しっかり精査する必要があります。
ただ、それを精査するためには、先ほどの評価の話もありましたし、実際のマネジメントを見てみると、技術職員一人一人が何をしているかを把握している人がいないという、組織的な大きな問題があります。そのため、まずは組織化から始める必要があるという状況です。
今回のガイドラインは、技術職員にとって国が初めて主導して策定するガイドラインになりますので、今後10年、20年を見据えて、技術職員はどうあるべきかという方向性も記載していただいた方が良いと、今の議論を受けて感じました。
AI for Scienceもそうですが、第7期の科学技術・イノベーション基本計画、あるいはその先を見据えて、技術職員にはこうした業務が求められるということを、「はじめに」の部分に書いていただけると良いと思います。そうすることで、現在の技術職員や、これから技術職員になる方々が、どこを目指すのかが明確になります。そのうえで、人事制度のガイドラインが示されることで、「何のためにこの人事制度改革を行うのか」という点が、より見える形になるのではないでしょうか。
【小泉主査】 5年、10年、20年先を見据えて、技術職員をエンカレッジしたいですものね。このガイドラインによって。
【江端委員】 全ての技術職員に読んでいただくためにも、ゴール、つまり技術職員像を明確に示すことが重要だと思います。設備共用の話を強調していただいている点も非常に良いですし、先ほど議論があったベーシックな部分や、技術職員が本来担うべき業務をしっかりと拾い上げるという意味でも、「全ての技術職員がこのガイドラインの対象である」ということを示す必要があります。そのうえで、「あなたたちはこういう人材にならなければならない」という点がしっかり表現されていると良いと思いました。
【小泉主査】 何か未来が見えるというか、方向性が見える形でエンカレッジしたいですよね。
近藤先生、何かありますか。
【近藤委員】 技術職員として入ってすぐは、やはり装置とか現場のことを知るのはもう大事なのですけど、やっぱりキャリアプランで、何年後に次、中堅になったときにどういう自分の先を見るかというので、ここにもキャリアパスの構築にも書いてありますけれども、やはり経営層にコミットする人材を技術職員から輩出するとか、研究開発マネジメント人材への職種間移動を技術職員がやるという場合には、技術職員であっても、装置だけではなくて、やはり全体を俯瞰する、国の動向も感じながら。それこそ昨日の先端研究開発基盤強化委員会も、私も傍聴していたのですけれど、多くの技術職員が傍聴していると思うのですが、そういうのを、単に装置に関わる人たちだけではなくて、全技術職員が対象なのだよという。
やはりこれだと、関係ないになっている技術職員も一方ではいそうな感じもするので、そうではないと。個々の技術職員みんな一緒で、先、自分たちがどういうキャリアプランを描くか。それこそ、自身のキャリアを日頃から考えて、自発的にキャリア形成、それこそ実質的にスキルを磨くとか、単なる大学の研修に行きなさいではなくて、自分がどういうふうなキャリア形成をしていくかによって、職種間移動、それこそ技術職員が研究開発マネジメントの教員になったりという横移動ができるのかな。そういうのも大きな意味でやはり大切なのかなとは、先ほどの議論で感じたところではあります。
【小泉主査】 ありがとうございます。
【近藤委員】 なので、評価も大切ですが。すごく広い意味で。
【小泉主査】 いや、でも、すごく重要だと思い、全く賛成です。
室長、何か。
【中村人材政策推進室長】 本当におっしゃるとおりだと思いますし、ですので、キーワードになる言葉となどもいただいておりますので、少しそのような話とかもできるだけ盛り込んで、場合によっては、先生方にまた御協力をお願いするかもしれませんが。ありがとうございます。
【江端委員】 「戦略的」という言葉が強調される理由は、これまで戦略的に取り組んでこなかったという背景があるからだと思いますので、その部分を「1章」や「はじめに」でしっかり膨らませていくということです。
【中村人材政策推進室長】 ちょっと抽象的に書いてあったりとか、ちょっとふわっとしている部分もあったりするので、そこは考えて……。
【江端委員】 良いアイデアがあったら、またコメントさせていただきます。
【小泉主査】 そうですね。その戦略的という部分を膨らませるとともに、やはり一人一人の今やっている技術職員の皆さんを、未来と夢を語りたい気はしますね。
江端先生、お願いします。2章。
【江端委員】 6ページのところで、ここで初めてクロアポなどの話が出てきますが、技術職員向けのクロアポ制度をつくるのは、実際にやろうとすると、かなりハードルが高いと実感しています。
機関間での人事交流は、少しずつですが始まっているように感じます。ただ、この辺の具体的な事例をどこまで出して良いかは、相談が必要だと思います。杉原委員の信州大学でもそうしたチャレンジをされていますし、技術職員がさまざまな場で活躍できるよう、具体的な事例を少し拾ったほうが良いのではないかと感じています。
人事制度上、基本的に事務職員と技術職員は同じ職員として扱われるため、機関間の異動などは事務職員と同様に可能なはずです。それにもかかわらず、なぜ促進されないのかというと、やはりさまざまなハードルがあるからだと思います。ただ、ルール上できることについては、うまく動かせる部分を言及したほうが良いと思います。
機関間での人事交流やクロアポの活用については、もう一段踏み込んで書いていただくと、皆さんが考えやすくなるのではないかと思ったところです。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういった意味では、うちのJAISTの事例なのですけど、研究者が技術職員としてほかの大学に出ていったりとか、技術職員がまたは准教授としてうちに戻ってきたりとか、そういう機関間をまたぎながら、研究者、技術職員というのをいろいろというキャリアパスもあるので、そういう事例も書いても良いかな。ただ、それは、どう書くかというのはまた。
【江端委員】 そうなのです。どう書くかで。
【小泉主査】 室長、何かありそうですか。
【中村人材政策推進室長】 恐らく抽象的に書いても分かりにくいというか、具体的にどうするのかという話になると思うので、実際にやられているところの事例ベースでもう少しやれば良いとは思っています。
実際にいろいろなハードルはあると思うのですけれど、できているところはできている例があると思うので、当然それはできている以上は、ほかでもやろうと思ったらできる話になると思うので、そこはある種、江端先生がおっしゃるように、少し踏み込んで、皆さんの刺激になるような感じの記述になってもいいのかなとは思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ちなみに、少し話が飛んでしまいますけれど、研究者から技術職員でキャリアをチェンジしながら動いていくときに、やはり問題になるのは給料ですね。給料が、そこをきちんとやるのかというところが絶対問題になる。やりがい搾取にならないような形でというのは、やはり重要なのかなと思っています。
第2章全体を通じて、ほかにいかがですか。
では、取りあえず先に進みますか。また元へ戻ってもいいので。
9ページ、第3章のところで、まさに人事制度というところがもう一つ大きな章になっていますが、人事制度のところで何かございますでしょうか。
稲垣先生、お願いします。
【稲垣主査代理】 採用のところで、私、本当は分かっていないのですけれど、今事例で紹介された北大とか山口、多分、一本釣り枠みたいな、特別枠みたいな採用だと思うのですね。それとは別に、技術職員の方って、地区ごとに採用される枠もありますので、それを一般枠というのがいいかどうかは分かりませんけれど、そういう採用の仕方と、今まで議論になった戦略的にというのは、実は矛盾すると思うのですよね。だから、その地区ごとの採用のところで、どういう戦略的な求人ができているのかというのは、実態を知らないのですけれども、もしそういう事例があれば、そういうことも書き込んだほうがいいのかなと。
そういう地区のまとめての採用でも、大学の独自の戦略をきちんとアピールして、求める人材を採用できるんですよ、というような。それって、多分人事の人がきちんと理解していないといけないですし、そういうことを追記できるといいかなと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
その人事制度の構築などが、人事採用の在り方みたいなところもということですね。
その辺、どなたか詳しい人はいますか。杉原先生、何か御存じのことはありますか。
大場さん。
【大場人材政策推進室室長補佐】 人事採用なのですけれども、統一試験を使って地域で採用するというパターンが多く、それとは別に、独自採用で任期つきで雇ったり、または、それもパーマネントで雇ったりという方法は取れますが、基本的に、それは採用の方法であって、初任給の決定の方法というのは、大学の給与規則に基づいて行われるものなので、そこは各大学、法人格がある以上は、自分たちで決めることができます。そこは明確に書けるかなと思いますので、そのようにしたいと思います。
【稲垣主査代理】 その技術的な特殊性とか、そういうのは可能なのですか。
【大場人材政策推進室室長補佐】 やはり皆さん一律で同じ給与体系でというのではなくて、そこが市場と差があるのであれば、大学のほうがしっかりそれを中で説明して、自分たちでつくってしまって、社会的に説明できれば、何の問題もなく適用できると思います。
文科省でも、やっぱり仕事の役割が違うということで、国の省庁ですけれども、総合職と一般職で初任給決定が異なっているというところもありますし、合理的な理由があればだったら問題がないと考えます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
江端先生、お願いします。
【江端委員】 今の話ですが、国立大学協会のホームページには採用に関する情報がまとめられています。そこには、「職員って結局何する人たちなのか」という点について、かなり具体的な説明が記載されています。さらに、仕事紹介の動画も掲載され、サイト自体が大幅にリニューアルされています。我々も独自で作ろうと考えていたのですが、非常に良い出来だと思いますので作成することはやめました。
聞いたところによると、これは国大協が直接作成したものではなく、各地区の採用担当が作成したものを国大協がまとめて掲載しているとのことです。この情報を多くの人に知ってもらい、「国立大学職員とはこういう仕事をしている」ということを広く周知する機会を増やせれば良いと考えています。
【稲垣主査代理】 では、そのリンクをつければ良いのではないですか。
【江端委員】 そうですね。最近のホームページと比べても遜色なく、良い仕上がりだと感じています。
採用後の給与などについては、先ほどの御説明のとおりですので、各大学で引き上げる場合は、そのような形を取れば良いのではないかと思います。
【小泉主査】 なるほど。貴重な情報をありがとうございます。
では、その辺を室長と補佐でも見ていただいて、よろしくお願いします。
ほかにございますか。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 11ページのキャリアパスの構築のところです。ここで、いわゆる経営層に直接コミットできる位置づけであったりとか、経営層にコミットするキャリアパスを設けると書いてあります。経営層にコミットするというのは、経営層には、経営層に位置づけるポジションにはならないという意味に取れます。
ここで言うコミットというのは、いわゆる補佐的な立場で関与できるということではなくて、もし理事等の経営層になるということも含めての表現であれば、素直にそのように書いたほうが良いと思いました。
このコミットという活用の仕方が少し分からないので、あくまでキャリアパスの構築ですので、やはり昇格する際には、経営層に技術職員がなっていくという、分かりやすい表現にしたほうが良いと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
【大場人材政策推進室室長補佐】 検討します。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そうですね。そういうキャリアパスも、全員が全員ではないけれども、そういうキャリアパスもあるということを示しておくということですね。ありがとうございます。
【西條科学技術・学術政策局長】 すみません。
おそらく、1つは、きちんと経営層として、そういうものが見える人をきちんと置くと。その人は、技術職員から上がる人なのか、今いる人でも良いのですけれど、経営層にきちんとそういう人を置くということも重要だということと、それから、そこに経営層に入っていく人が、実は技術職員だった人たちが、まさに経営マネジメントに参加するという、恐らく2つあって、まず、経営層の中できちんとそれが分かる人たちを置いておくというのは、これは確かに重要なので、それを技術職員から育てるまで待ちましょうというお話では多分ないと思うのですね。そこは、そういうのを両方きちんと読めるようには書いたほうがいいと思います。
ただ、それがキャリアパスなのかというと、確かに、それはもう組織論としてそういう人を置いて、その上で、そこに入っていけますよというほうが、確かに目指す人にとってみたら、将来自分は経営にも参加できる。もちろん、経営参加したい人もいれば、したくなくて現場でもうばりばりやりたい人もいると思うので、それは自分で選べるという形にしましょうと。
【野口委員】 そのような観点で、経営層が目利きをして、引き上げるような力量を持った人材のことを、前者で言われているということですね。なるほど、理解しました。
【小泉主査】 そういう両方の人材がいてもいいだろうということですね。
【西條科学技術・学術政策局長】 というところはあると思いますし、確かに、今現在そういう人たちが生まれていない中で、認識をきちんとしてくれている人がきちんといるということは重要だという。そこは、確かに、私もこれを読んだときに、引き上げるほうをすごく期待していたので、ちょっとそういう議論もさせてもらったので、そこは今日も意見が出るかなと思ったら、出ました。
【小泉主査】 さすがでございます。ありがとうございます。
この辺、じゃ、室長ちょっと考えていただいて、ぜひよろしくお願いします。
正城先生、お願いします。
【正城委員】 キャリアパスのところで、高度専門職トラックというのが出てくると思うのですけれど、ここのところをどういうふうにお考えかというのを伺いたいです。
前回も、技術職員として、その時代時代の最先端を求めながら、退職まで技術職員として活躍される人材もいらっしゃって重要で。フェローとかいう言葉もたしか出たように思います。ここのところを読むと、マネジメント職としてのキャリアパスのみでなく、専門性を深めることで管理職級の報酬水準を得られる高度専門職トラックの導入と書いてあるので、マネジメントに行くほうは高度専門職トラックでないように読めました。一方で、下の事例では、例えば、岡山大学さんだと、マイスタートラックというのが書いてありますが、それ以外は、マネジメント職を設けるほうを中心に書かれていると思ったので、高度専門職トラックというのが、どういう範囲を指しているのかがお伺いしたかったというのが質問です。
【小泉主査】 これは大場補佐、お願いします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 これも事例等を探っていく中でなんですけれども、かなりの大学、マネジメントトラックというのが先にできております。部を設けたところだったら部長まで上がる。ただし、それだと、技術に長けていて現場で活躍できる人がそういったマネジメントにならない限りは待遇が上がっていかない。課長・部長級の管理職をしないと。それって、組織としても、本人としても、そんなに良い話ではないと。そういったところの工夫で、ダブルトラック制度を設けて、技術に特化した上がる人たちが、マネジメントのトップを同じぐらいの待遇になれるような、本当に「匠」を設けているところがある。
それから、マネジメントは当然技術職員の中で必要ではあるけれども、それとは別に、技術をもって評価するような仕組みをつくる必要があるということで、ここでは書いております。
【正城委員】 それは重要だと思っていますが、専門職のままそれなりの待遇を得られるということは非常に重要だと思っているのですけれど、この高度専門職トラックというのは、両方のことを言っているのか、後者のほうだけを言っているのかというのが質問です。
【大場人材政策推進室室長補佐】 基本的には後者になると思います。あとは、実際の事例としてどんなものがあるかですけれども、恐らくマネジメントもその方でできるのであれば、兼務発令を出すなどになってくるのかなと思ったりもしますが。
【正城委員】 そうすると、11ページの事例のところが高度専門職トラックと書いているのですけど、大体がマネジメントの職をきちんとつくりましたよという事例に読めたので、ここの言葉をマネジメントトラックと高度専門職トラックとかにしないといけないのかなと思いました。
【大場人材政策推進室室長補佐】 なるほど。分かりました。ありがとうございます。
【小泉主査】 多分おっしゃっている方向性は一致しているので、言葉のことです。
【正城委員】 はい。高度専門職トラックの部分が、人数的にもマジョリティで重要かなと思っています。
【小泉主査】 そうですね。そこの重要性というのがあるかなということですよね。考えていることは一緒だと今も思いました。
【正城委員】 この高度専門職トラックのところをもっと書いていただいてもいいかなという、それぐらい重要だと思っています。
【小泉主査】 ありがとうございます。
何かほかの観点でもいいですし、今の話でもいいですし、何かございますか。
どうぞ、近藤先生。
【近藤委員】 10ページの、さらに評価のところなのですけれども、直属の上司や部門長が責任を持って評価するという仕組みはすごくよくて、やはり組織化していないと、結局、全然関係ない人が技術職員を評価しているということになっているのが現状かと思います。
でも、一方、やはり組織化していると、技術職員が技術職員を評価する。その場合、その評価結果を、面談等を通じて本人に丁寧に伝えるというので、今、組織化して、管理職の技術職員が技術職員を評価する、上の立場の人が、今までそういうことをやってきていない人たちが評価するに当たって、やはり管理職もそういう面談のときに、ポジティブフィードバックだけではなくて、やはりこうしたほうがいいよというネガティブフィードバックもするのに、その管理者自身も研修を受けて、アップデートというか、そういうのをやらないと、なかなか、「はい。じゃ、管理職になったから、いきなりやってください」では難しいのかなと思ってはいました。
【小泉主査】 それは今のトラックの話とも連動する話ですね。
【近藤委員】 そうですね。そのときに、そういうのも考えて、やはり管理者が育成するに当たって、この人は数年後こういう研修を受けてくださいとか、次のステップはこういうのがありますという、提案できるような管理者にならないといけないのかなとは思っています。技術職員であっても、やはりそういう評価するという立場であれば。
【小泉主査】 なるほど。ありがとうございます。
そうですよね。だから、単にトラックを用意するだけではなくて、その評価だったり何なりで下の人を、下の人という言い方はよくないかもしれませんが、育てるというか、評価もしていくし、育てていくという立場にもなるわけで、そういったことを誰がやるのかというか、ということですよね。単に自分だけがその道に携われば良いわけではないということですよね。
【稲垣主査代理】 技術だけではなくて、マネジメントスキルも。
【小泉主査】 そうですね。マネジメントスキルも、マネジメントトラックなら。
マネジメントトラックだけにも限らないのか。そういった階級・階位が上がっていくに従って、そういったマネジメントスキルというのを身につけていくということが必要であると。
【近藤委員】 やはり技術職員だけではなくて、それは事務職員も一緒にそういう研修は受ける必要があるのかなと。個別に、技術職員だから、事務職員だからではなくて、そこは一緒に。それこそ、これは技術職員だけのガイドラインと書いてありますけど、財務であったり、人事であったり、いろいろなところを一緒にお互いよくしていこうという、それで大学を発展させていこうというような内容だと思います。
【小泉主査】 なるほど。ありがとうございます。
全く至極すばらしい御意見だと思いながら、どう書いていくのか。よろしくお願いします。
どうぞ、近藤先生。
【近藤委員】 それで、職員の育成を考えるに当たって、個人の成長もそうだし、組織の成長、大学の成長、やはりそれは両輪なのかなと。例えば、本人の意思とかを尊重しながら、そういうふうに結果として大学が発展していく。
【小泉主査】 なるほど。
【近藤委員】 人事的なことも考えて、それは技術職員だけではなくて、事務職員も一緒なのかなという。
【小泉主査】 なるほど。確かに、この人事制度の章って、第3章全体が、一人一人がどう育っていくかとか、一人一人がどうトラックを積んでいくかということしか書いていないと言えば書いていないのですけれど、それを通じて、今近藤先生がおっしゃっていたように、組織がどう成長していくとか、全体としての大学なら大学の研究開発マネジメント能力をどう高めていくか、技術人材をどう組織として育てていくかというところにつながるような人事制度というのがあってもいいよということですね。
すばらしいと思いますので、よろしくお願いいたします。
局長、お願いします。
【西條科学技術・学術政策局長】 難しいところは、技術職員に対してのガイドラインという位置づけと、それから、やはり技術職員、研究開発マネジメント、いわゆる事務の職員の方、これって全体一体で見なければいけないのねという、そもそも論の考え方。そもそも論の一体で見なければいけないよねというところは、まさに組織としてしっかりと全体を管理していく。第1章でもあり、「はじめに」のところという、そのそもそも論の考え方は、どこかに示しつつも、具体的なところは、どうしても技術職ってどうなのだろうという。
だから、つまり、技術職を分けるために書いてあるわけではなくて、人事全体としてはそういう形でやるべきであり、そこの入れ子も当然ありと。
私も、ここを読んでいくうちに、どんどんそういうマインドは出てくるのですけれど、それをここに書いていくと、あれ？これは何のガイドラインだったかなというようになってしまうのも、また現場の人からしてみると、混乱を持っている。そのために、研究開発マネジメントのガイドラインもありますし、こっちもある。
ただ、その関連性がちゃんとしっかりあるよということはどこかでしっかり書いていかないと、先生もおっしゃるとおりで、そこがすごく肝に本来はなる。その前提の中で、でも、この特殊性もある中で、さっきのダブルトラックみたいなところもあるというのを、うまく切り分けるのかなというのは少し。だから、そこを「はじめに」のところで書くのか、それとも、そもそも論の、前回から、そもそもどういう位置づけなのだという方向で大分今回書いてくれているとは思うのですけれど、そこを少し切り分けながらやるのかなと。
ただ、これがないと、恐らく見る人は、技術職員のものだとか、だったら、もうそれでいいよねとなってしまうのはもう全然違うと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。
まさにその辺が、まさにおっしゃっていただいたように、技術人材も育っていく、研究開発マネジメント人材も、もう研究者もいれば、事務職員もいる、それが総体として強くなっていくという理想像を語っておく場所が必要ということですよね。ありがとうございます。
江端先生、お願いします。
【江端委員】 次の話にもつながりますが、実際にTCカレッジの設計をする際の重要なコンセプトとして考えていたのが、「既存のものをいかに集めて体系化するか」ということでした。カレッジ内で全てのプログラムを新規に構築するのは非常に大変ですし、これまでに蓄積された素晴らしいプログラムが学内外にたくさんあるのにそれらを使わないのは勿体ないと考えていました。
「技術職員はそもそも大学職員ですよね。でしたら、事務職員が受講している研修は当然技術職員も受講できますよね」と確認したところ、「案内はしていません」との回答でした。数年前まで、弊学では事務職員しかそういった研修を受けていないという状況でした。おそらくほかの大学も同じだと思います。
管理職研修など多数プログラムを揃えてあったのですが技術職員がそれを受けていないため、いきなり管理職になって対応できるかといえば、できるはずがありません。本来、同じ職員なのですから、大学内で一緒に育成すること当然可能です。しかし。そうした意識がないのは、組織化されておらず、見えていないからです。
だからこそ、組織化が重要だと言い続けてきたのは、こうしたことも大きな理由の一つでした。「参加できます」と言われれば、実際には参加可能なのです。そこで職員研修の話につながりますが、事務職員が通常受けている研修制度をうまく組合せながら、人材育成をしていくという点を一緒に記載していただけると良いと思います。それによって意識が高まり、具体的な事例として自然に取り入れられます。必ずしも新しいものをつくる必要はなく、参加資格を付与するだけの話です。こうした点を具体的に盛り込んでいただけると、今の議論ともつながり、他の職員と一体となって取り組む姿勢が見えてくると思います。
【小泉主査】 分かりました。ありがとうございます。
それだけ技術職員が何か別という扱いを受けていたところがあるということですよね。
【江端委員】 そうですね。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ほかに、第3章で何か。よろしいですか。先に進んで、また戻ってもいいので。では、第4章に行きます。
第4章の高度専門人材としての育成ですね。この辺に今の話も入れてもいいかもしれないですね。第4章のところで、そういった機関としてどう育てていくかというところを入れても、第4章に入れてもいいかもしれませんね。
それから、先程事務局から話がありましたけれど、第4章（4）のところで、これ、中村先生にお願いしたいところで、大学共同利用機関が、自然科学研究機構もそうですし、KEKもそうですし、いろいろと技術職員の研鑚の機会を用意していると思うので、なかなかあまり表に出てこないところもあるんですけれど、（4）の辺りで書き込んでいただけるとありがたいので、情報をいただければと思います。
【中村委員】 はい。
【小泉主査】 よろしくお願いします。
ほかに、第4章のところで。今の江端先生の話というのは、まさに第4章のところかなとも思いましたし、ほかに何か気になるところとかありますか。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 第4章の（1）、（2）、（3）とも非常に重要な内容だと思います。
ただ、（2）のところに、各研究大学等における取組に加えてと書いていますが、様々なシーンや機会に関与していくのも大事なのですが、例えば、各大学でのOJTであるとか、技術伝承しながら後進の育成に内発的に努めていくとか、いわゆる内部でも、育成の難しさは幾つかあると思うのですが、内部でも育成し、かつ、いろんな機会を活用するというようなストーリー的な内容のほうが良いのではないかと思いました。
この（1）、（2）、（3）、TCカレッジも非常に重要だと思います。一方、まず、自大学でそういう育成の取組をしつつ、機会も活用していくという試みもあっても良いと感じ、発言した次第です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
何かうまく書き込めればいいかもしれないですね。ありがとうございます。
ほかに何かございますか。ここはもうそうだよねと思うところだと思うので、こういういろんな……。
どうぞ、江端先生、お願いします。
【江端委員】 度々のコメントですみません。
（3）でTCカレッジを取り上げていただいたのは大変ありがたいと思っています。基本的に、TCカレッジではオールジャパンの技術人財養成制度として全国の受講生に参加していただける仕組みをつくるため、これまでさまざまな取組を進めてきました。ただ、これはガイドラインにしっかり記載していただき、国としてバックアップをいただきながら、皆さんの負担が減るような形で設計していくべきだと考えています。
先ほど申し上げたように、各大学にはすばらしい取組が数多くあります。それをいかにして活用し、体系化するかがコンセプトのすべてです。決して「TCカレッジでやってください」という話ではなく、体系化をする中で皆さんの取組を活かしていく必要があると思うのです。
そういう意味で、（4）で多くの好事例があれば、それらも加えて体系化すればよいと思います。各機関が「人を集めましょう」と努力し、何かをつくったら「年間何人受けました」とKPIを設定することがありますが、そうした小さい話ではなく、もっと大きな視点で意識していただきたいと思います。
TCカレッジを「良い仕組みだ」と思って活用していただけるのであれば、我々もそれに対応できる体制づくりを進めていきたいと考えていますので、ぜひ御協力をお願いできればと思います。
特に国としてのバックアップがあると良い点は、企業の方々がより積極的にコミットしてくれることです。企業の技術者や、「産業・科学革新人材事業」に関わる人材など、企業側が自分たちの技術者を育成しようとした際、大学のこうした仕組みを活用するというのは、アイデアはあっても、「どこに送り込めばよいのか」が見えない状況です。そこの窓口をある程度見える化していただくことは、次につながる重要な取組だと思います。ここに書いていただいた内容も非常にありがたく、今後はほかの好事例も含めて体系化を進めていければと考えていますので、ぜひいろいろと後押しいただければと思います。
【小泉主査】 江端先生、ありがとうございます。
そういう意味では、先ほどちょっと中村先生にお願いしましたけど、事務局でも調べていただければと思いますが、その場その場で皆さん技術者って集まって、いろいろ技術研鑚をやっているにもかかわらず、あまり表に出ていないものってあると思うので、そういった情報がもしあれば、どんどん（4）で見える化していくというか、体系化していくと、例えば、企業でこういう取組を実はどこかではやっていますとか、それこそ大学共同利用機関はこういうことをやっていますとか、もうちょっと。
何ですかね。なかなかホームページを見ても分からないというのも、ぜひ。
【江端委員】 せっかく実施されているのにも関わらず、単発で皆さんやられている状況ですので分からないです。非常に勿体無いなと思います。
【小泉主査】 ということですよね。そういった情報は、事務局だけで調べ切れないので、委員の先生方、うちの技術者、こういうところに参加していましたとかいうのがあれば、ぜひ教えていただければと思います。
中村先生には、宿題でお願いします。
【江端委員】 分子研も素晴らしい取組をされていると認識していて、ひとつひとつのクオリティが非常に高く、技術者の皆さんも主体的に企画して活動されていますよね。
ただ、現状では単発で何かを実施し、その都度集まるという形になっているので、こうした取組を国全体の体系にうまく組み込んでいくことも非常に重要だと思いますが、いかがでしょうか。
【中村委員】 書くつもりですけど、あくまで幹事というか、そういう役割だと思うので、実際、技術職員の方が自主的にやっていられるので、各フィールドでそういうことをやっていけるような場だと思います。
一方で、企業の方からも問合せは結構あるのですけど、うちは大学共同利用機関なので、民間の方にはとか言って、ちょっとお断りしないといけないのですけれど、それは……。
【小泉主査】 お金を取ってやればいい。
【中村委員】 お断りする口実にもなるのですけれど、面倒くさいというところもあって。
もちろん、いい事例だとは。やります。実際やっていますので、そういうのをオープンにしていいかどうか。民間の方のネックは、やっぱりオープンにしにくいというところだと思うので。何かもうみんな集まってやるのだよという機会であれば、そういうことをやっていってもいいかなと思います。
共通語のスキルアップとかいうことだったら、拒否されないと思いますので。
【小泉主査】 僕の知っているところは、生理学研究所のトレーニングコースの何かは、企業の技術者向けにオープンにしていって、それこそお金を取ってやる。
【中村委員】 それはちょっと書こうかなと思っているところですけど、生理研とかの事例は、いい事例だと思います。
【小泉主査】 そうですね。あと、ぜひ分子研の、それこそ先生もNMRとかも含めて。
多分、一人一人の技術者は、組織というよりも、自分が自主的にやっているみたいなのがあると、あんまりアピールしないのかもしれないですけど、やっぱりそういうのというのが、技術者としては、横のネットワークも含めて重要だと思うので、そういったところをぜひ情報として集めたい気がします。
【中村委員】 多分、でも、想像されているよりは、横のネットワークは既存としてあると思うので。ただ、全然見えていないだけなので、若い人たちにPRするためには、そういうのを見える化していって、技術職員になってもらうというプロセスが大事だと思いますので、やっていることをここに書くというのは大事かなと思います。
【小泉主査】 ぜひぜひこの機会にそういったネットワークの事例を集められたらと思います。ありがとうございます。
【江端委員】 そうした取組にいかに横串を通すかが重要であり、その視点が（2）にあたると考えています。こうした事例が出てきた際には、横串を通すことを意識しながら、どこが主体的に取り組むのかという点も含めて検討できるよう、このガイドラインに材料が盛り込まれていると、皆さんの意識が次の段階へ進むのではないかと思います。
【小泉主査】 そうですね。これ、でも、組織に聞いてしまうと、組織としては、うちはやっていませんとか言うのだろうな。うちの技術者はやっているけど、うちはやっていませんみたいな。
【江端委員】 そうですね。認識としてはそのようになってしまいますね。
【小泉主査】 ごめんなさい。ちょっと言い過ぎました。ありがとうございます。
この部分もいいですかね。
じゃ、最後、第5章のところで、安定的な雇用のための財源確保と人材交流の推進というところ、これは第1章ともリンクしているという話が一番初めにはありましたけれども、第5章はまた重要なポイントだと思いますが、いかがでしょうか。
もっと前に質問すればよかったのですが。この目的積立金って、第4期から第5期とか、第3期から第4期になると、一応チャラにはなるのでしたっけ。
【井上科学技術・学術総括官】 別に手続上はありますけれども、すごいざくっとした、本当に何も事実上計画もないようなのはあれですけど、やっぱり研究力強化のためのこれこれこういう観点での強化みたいな、ちゃんとそういう要素が含まれた上であれば、うちはハードでなくても詰めますと。
【小泉主査】 そうなのですね。
【井上科学技術・学術総括官】 期またぎのときもちゃんとそれをあれして繰り越しています。
【小泉主査】 そうなのですね。
【井上科学技術・学術総括官】 多分1期から2期のときにそうではない事例があって、そのときの思い出が残っている人はちょっとあれだというのは昔からの人はあるのですけれど、それ以降、期またぎのときはそういう形で。
【小泉主査】 そうなのですね。では、期をまたぐことは、その理由さえしっかり分かっていれば、はっきりしていれば。
【井上科学技術・学術総括官】 例えば、別にこの話にかかわらず、目的をある程度大くくり化して設定した上で、ソフト面も含めて入れておいても可能である。
【小泉主査】 そうなのですね。ありがとうございます。すごく安心しました。ありがとうございます。
杉原先生。
【杉原委員】 全体を通してですけれど、技術職員のステークホルダーを考えたら、当然、経営者もあるのですが、研究者が一番のステークホルダーだと思っています。ですので、研究者が何をすべきかという視点であまり書いていないようなところがあります。
例えば、競争的資金ですね。きちんと技術職員の人件費を積むとか、機器の使用料を積むというのは、もう研究者個人個人の意識改革をしていかないと、経費として積まないと思います。そういったところを実行する点でも、素直に技術職員をリスペクトして、技術職員のために経費を使うといったところを入れ込む必要があるかなと思いまして。安定した雇用財源の確保というのは、やっぱり一番のステークホルダーである研究者側の意識をしっかりそちらに持っていくというのが重要だと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。そこは重要な視点ですよね。
研究者がいかに大学の研究力や、そういう技術人材の確保というところも含めて、それこそコミットするかというところの意識を持たせるということですよね。ありがとうございます。
いや、少し話したときに、この1つ目の四角の中の競争的資金の直接経費で技術人材の雇用も可能だというときに、では、俺が欲しい技術人材を俺のお金で雇えば、俺が100％使って良いのだねみたいな。でも、それでは駄目なのですよね。
【杉原委員】 研究者がきちんと研究成果を出すためには、やっぱり技術職員が支えてくれているといったところを素直にリスペクトして、その対価を学内であろうとも支払うというマインドができていかないと。なかなか、技術職員はただで使えるという人がまだ正直あるので。
【小泉主査】 俺のために使えるとか、そういう意識では駄目だという。
【杉原委員】 そうですね。ですから、優れた技術職員には、それ相応の対価を研究者側も支払ってもいいという考え方をすべきだと思いますけれども。
【小泉主査】 なるほど。それはまさに研究者に対するメッセージですね。
【杉原委員】 ええ。一番のステークホルダーは実は研究者だと思うのですよ。
【小泉主査】 おっしゃるとおり。ありがとうございます。
【西條科学技術・学術政策局長】 つまり、先生の今のあれで、「はじめに」の本ガイドラインはというところで、恐らく小泉先生なども二人三脚という言い方を。やっぱりチームできちんとやっていくのだというところをまず大前提にして。何となく支援人材というと、支援するんだよねみたいな。とは言いながら、我々も予算などで、支援人材と書いてしまうのですけれど、やはりチームでやっていくというところをすごく強調はした上で、おっしゃるとおり、研究者の目線も変わらないと、常に支えてくれる人だとかいう、これはまたマネジメント人材も一緒になってしまうのでしょうけれど。ある意味、職員も一緒という形にはなってしまって。
だから、先ほどは職員とマネジメント人材と技術者人材と言ったのですけれど、ある意味、そこはやっぱり研究者も入って、一体となって研究力を高めていくという意識。もちろん、研究力だけではないところもあるので、教育もありますし、あるのですけれど、そこをやはり強く打ち出さなければいけないというのは、おっしゃるとおりだと思って。
ここで書いていただいているなとは思ってはいたのですけれど、もう少し強めるのもあるのかもしません。
【小泉主査】 そうですね。メッセージをより強く伝えても足りないぐらいかもしれないですね。ありがとうございます。おっしゃるとおりだと思います。
稲垣先生。
【稲垣主査代理】 いずれできるであろう絵にも、研究者と技術職員、研究マネジメント人材の職員の関係が分かる絵のほうがいいかなと思いました。
【小泉主査】 そうですね。2月までにできてくるだろう。絵の中にも。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 第5章の括弧の内容は、いわゆる大学名の事例というわけではなくて、例示という形だと思います。ですので、本来ならば括弧を外して、本文の中に「考えられる」と全部末締めしているので、入れたほうがいいのではないのかと思いました。もしそれで事例的なものが入れられるのであれば、ほかの枠組みと同じように、大学名を出して入れていくほうが、構成上良いのではないかと感じました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
確かにそうですね。16ページ、第5章の四角は、事例というか、エグザンプルではなくて、これができますよということを示しているということですものね。四角の意味が違うというか。ありがとうございます。
それは本文にどう入れ込むかはあれですけど、本文の中でとして書き込めますか。
【大場人材政策推進室室長補佐】 どうすれば見やすいのかということと、あとは、事例なのですけれども、3つあるうちの2つ目、3つ目というのは、恐らくないと思っています。最初のところも探しているのですけれども、ありそうで、今のところは見つかっていないのですが、もう少し調べてみたいなと思います。
書き込み方については、少し分かりやすい観点で作ってみたいなと。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ほかにございますでしょうか。
稲垣先生、お願いします。
【稲垣主査代理】 少しこのガイドラインの話からそれるのですけれども、URA研修の場合は、産地課の調査で、ずっと経年で人数とそのポストを評価しているかとか、そういうのを調査していると思うのですけれども、技術職員はたしかそういう情報が全くないという話だったと思うので、このガイドラインの公表と併せて、定期的に調査を入れるようなことも考えると、その進展具合も可視化されますし、各大学の特徴も可視化されて、お互い連携が促進していくような活用の仕方もできるので、仕事は増えるかもしれないのですけれども。
【小泉主査】 少しね。
【稲垣主査代理】 そういうことも検討されるといいのかなと思いました。
【小泉主査】 そういうのは、たしか人材政策課で2年ぐらい前に技術人材を調べていた調査がありましたよね。それを。
【稲垣主査代理】 定点観測化。
【小泉主査】 定点観測化。ガイドライン前と後で。
江端先生。
【江端委員】 以前、e－CSTIでとりあえずその試みは始めました。ただ、それが継続できるかどうかについては、CSTIの考え方にもよるため、こちらの人材政策課で調査いただいたものは、e－CSTIで行っているものをさらに補完する形で実施いただいています。したがって、そのデータは「定点で継続的に取得しているデータ」として、どこかで保持しておくことが望ましいと考えています。もし可能でしたら、ぜひ御検討いただければと思います。
【小泉主査】 課長、ちょっと仕事が増えるかもしれませんが。
【奥人材政策課長】 前のやつは多分委託調査でやったと思うのですけれど、それぞれでやって。
あと、技術職員自体は、学校基本調査の中で職員項目として入っているはずなので、そういうのをうまく使いながら、合わせ技で。
【江端委員】 その学校基本調査のやつとかが結構微妙なのですけど。
【奥人材政策課長】 定義をどうするかでかなり変わってきていると思うので。
【江端委員】 そうなのです。我々も研究基盤協議会で議論した際に学校基本調査のデータを分析した際に色々なもののコンタミがあることを認識しました。今回のこの定義では、おそらく学校基本調査をそのまま使うことはできないと思いますので、この目的に合わせたモニタリングが必要になると考えています。したがって、どの定義で実施するのかという点も併せて検討しなければなりません。そういった意味で内閣府e-CSTIでの定義をベースとした文科省での調査を一つの基準としていただければ、今後十分なエビデンスベースの議論ができるようになるのではないかと考えております。
【小泉主査】 そのためにも、まずガイドラインをしっかりつくってというのが、それがスタートですね。分かりました。ありがとうございます。
もうあっという間にあと5分ぐらいになってしまったのですけれども、全体を通じて何かコメントや言い残したことというは。
正城先生、お願いします。
【正城委員】 前回に章立てを見直されますよねという話をさせていただいて、していただいていると思うのですけれども、そのときは、研究開発マネジメント人材の人事制度等に関するガイドラインと比較的、合わせて読みやすいようにという意識で実は発言していたのですけれども、今日拝見して、そういう意識ではなくて、前回の研究開発マネジメント人材で書いている項目、あるいは、内容として抜け落ちている点がないかというところを見直していただいたらと思います。
実は自分で確認しようと思ったのですけれども、今回の資料を読むだけで、前のガイドラインを読み直す時間がなかったので、宿題だけの発言になって恐縮ですけど、私も気がついたところがあればまた出させていただきます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういう意味では、一番初めに書いてあるように、研究開発マネジメント人材のガイドライン、技術人材のガイドライン、そして設備共用のガイドラインと、これでガイドライン3つそろうので、それがどういうふうな関係にあるとか、先ほど来出ている研究開発マネジメント人材と技術人材、それから、研究者はどういう関係にあるのかというところを整理するためにも、どこが抜けているのか、どこがどうしているのかというのを見なければいけない。ありがとうございます。
ほかに何か全体を通じて。今日に限らず、まだ2月までは時間もありますので、どこかで改めて見直していただいて、また、一番初めにいろいろありましたけど、絵としてどういうものが必要かとか、そういったところも御意見いただいたりできればありがたいなと思います。
よろしいでしょうか。
今日も活発な御意見をいただいてありがとうございました。非常にプラクティカルかつ現実的かつ収束の方向が見えるというか、よりよいガイドラインになる御意見をたくさんいただきましてありがとうございました。
では、閉会の前に、本日の議論を踏まえて、コメント、感想、何でも、まずは西條局長にお願いできればと思います。御意見も含めて、ぜひいただければと思います。
【西條科学技術・学術政策局長】 どうも途中でいろいろ言ったりしたものですから。
いや、毎回本当に活発な御議論をいただきまして、本当にありがとうございます。
この会議で、そもそも論のところから始まり、細かいところも含めて、今日御意見いただいたところ、あとは、どういった形に仕上げていくかというところは、またお知恵をいただきながら、あとはまた、つくり上げたものがそのままもう固まるというよりは、常にアジャイルで、ある程度見直しもしていけると。
さっきのAI for Science、あの辺の話というのは、正直どう動いていくのかも分からないところもある中で、ただ、そういう動きにも対応していくということのメッセージはきちんと送っていかなければいけないのかなというところもあると思うので、そのメッセージ的に送る部分と、それから、かっちり書いてくる部分という、それは整理をしながら、より良いものにしていけたらなと思っていますので、引き続き御指導のほどよろしくお願いいたします。
今日は、どうも本当にありがとうございました。
【小泉主査】 ありがとうございました。ありがとうございます。
次回は、第7回は令和8年2月になりますが、そこでは議論をさらに収束させていって、人材委員会での審議を経て3月に公表という予定でしておりますので、引き続き、先生方、よろしくお願いいたします。
では、最後に、事務局より事務連絡をお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 次回のワーキング・グループは、令和8年2月20日、金曜日を予定しております。
本日の会議の議事録については、作成次第、委員の皆様にお目通しいただき、御確認の上、文部科学省のホームページを通じて公表させていただきます。
以上でございます。
【小泉主査】 それでは、長時間にわたり、でも、濃密な議論をありがとうございました。本日はこれで閉会といたします。ありがとうございました。
―― 了 ――
科学技術・学術政策局 人材政策課