令和7年10月16日（木曜日）12時30分～14時30分
文部科学省内会議室及び Web 会議（ZOOM）
小泉委員、稲垣委員、網塚委員、江端委員、桑田委員、近藤委員、重田委員、杉原委員、中村委員、野口委員、正城委員
西條科学技術・学術政策局長、福井大臣官房審議官、井上科学技術・学術総括官、奥人材政策課長、中村人材政策推進室長、髙橋人材政策課長補佐、西川人材政策課長補佐、益田人材政策課長補佐、大場人材政策推進室長補佐
科学技術・学術審議会人材委員会
科学技術人材多様化ワーキング・グループ（第5回）
令和7年10月16日
【小泉主査】 では、定刻となりましたので、ただいまから科学技術・学術審議会人材委員会科学技術人材多様化ワーキング・グループの第5回を開催したいと思います。本日の会議は、冒頭より傍聴者に公開していますので、緊張感を持ってよろしくお願いいたします。
本日は、11名の委員に御出席いただいております。定足数を満たしていることを確認しております。オンラインの先生方も御出席、どうもありがとうございます。
それでは、議事に入る前に、事務局より注意事項と本日の資料確認をお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 事務局でございます。本日の会議は対面とオンラインのハイブリッドでの開催となります。対面で御出席の委員は、御発言の際には挙手または名立てなどで合図してください。オンライン御出席の委員は挙手機能により挙手ボタンを押していただき、主査より指名を受けましたら、お名前をおっしゃっていただいた上でご発言ください。
機材の不具合等がございましたら、対面で御出席の委員は会場の事務局にお声がけいただき、オンラインで御出席の委員は、マニュアルに記載の事務局連絡先に御連絡ください。
資料につきましては、Zoom上での共有も行いますが、会場ではお配りしておりますので、皆様、お手元で資料を御覧ください。
それでは、資料確認をさせていただきます。事前に送付させていただいた資料としまして、議事次第、資料1から資料4、参考資料1－1から参考資料4－2でございます。議事進行の過程で不備等がございましたら、事務局までお知らせ願います。
また、7月15日付で事務局に人事異動がございましたので、御紹介いたします。科学技術・学術政策局長に西條正明局長が着任しております。
【西條科学技術・学術政策局長】 西條です。よろしくお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 科学技術・学術統括官に井上睦子総括官が着任しております。
【井上科学技術・学術総括官】 井上です。どうぞよろしくお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 人材政策課人材政策推進室長に中村徹平室長が着任しております。
【中村人材政策推進室長】 中村でございます。よろしくお願いします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 事務局からは以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございました。ぜひ文部科学省の皆様にも途中、議論に入っていただければと思いますので、ぜひよろしくお願いいたします。
それでは、今日の議題の議題1に入っていきたいと思います。技術職員の人事制度等に関するガイドラインの検討についてということで、まずは事務局から説明していただきたいと思いますが、私からまず一言。やはりこの議論というのは、大学等において、また、科学技術イノベーションといったものをどのように進めていくか。技術職員をどうするか、どうしないかとかそういった、また、技術に関わるものをどうするかどうしないかという狭い議論ではなくて、ぜひ我々としては、日本全体の科学技術イノベーションに大学等で、研究者のみならず、技術職員、または技術に関わる人たちとが一緒に携わりながら、科学技術イノベーションをどう進めていくか。そのために必要なガイドラインという観点で、ぜひ御議論いただければと思います。技術職員をどうしようとか、人事の何とかとかそういう議論よりは、むしろ少し科学技術イノベーションという大きな観点で御議論いただければと思っているところです。
では、ガイドラインの検討について、まず事務局より説明いただければと思います。よろしくお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 資料1から資料3までございます。
まず資料1でございます。これまでの科学技術人材多様化ワーキング・グループにおける主な意見及び人材委員会（第110回・第111回）における主な意見でございます。科学技術人材多様化ワーキング関係のものを抽出しています。
まず、6月30日のワーキング後、人材委員会を2回開催しております。前回のワーキング及び直近2回の人材委員会で委員の先生方から御意見いただいたものを紹介させていただきます。
まず1つ目、6月30日の本ワーキングでございます。主な意見としまして、技術者関係として、「技術者」についてというところで、1つ目の丸、技術職員と研究者の業務は重複している部分があるため、両者に違いがあることをはっきり言い切るべきではないという意見がございました。
2つ目、人材育成の方向性についての全体の議論を踏まえ、本ワーキング・グループのまとめを取りまとめていく必要。研究開発マネジメント人材につきましては、ガイドラインについて、大学等の現場の反応をフィードバックする機会が必要ではないかといった意見がございました。
次のページでございますが、こちらは前回のワーキングまでで御紹介しているものになっておりますので、多様化ワーキング・グループでの意見につきましては、今日、御説明は割愛させていただきます。
では、8ページまで行きます。8ページ目からが人材委員会となります。第111回人材委員会、7月30日に開催しております。そこでの主な意見を紹介させていただきます。産学で活躍する技術者の育成・確保についてです。
1つ目の丸、非常に高いレベルの技術職員をどう見いだして、その方々の活躍の場をつくるかということは非常に重要。2ポツ目、国として技術者の見える化をいかに具体的に実施していくかという点がポイント。3つ目、現体制の中から技術士をつくっていくのはなかなか難しく、文化を変えていくためには、URAと同じですが、技術者をブランディングする必要があります。やりたいと思えるものにしていくということが重要と感じます。4つ目では、高専の活用の話がございました。5つ目としては、海外の事例に倣い、我が国でも技術者のポジションをより高めていくべきという話がありました。
全部は紹介できないので、かいつまんでの説明となっております。
大学等で活躍する高度専門人材の育成確保のところでは、1つ目としまして、URAの社会的認知度を高めて、その上でURAを独立した職として確立すること。2つ目としましては、業務の可視化、中長期的に見ると重要な働きをした場合に評価できるようにすることも重要だという点がございました。
3ポツ、戦略企画といった、より高度なマネジメントに注力してもらうようにするためには、大学の執行部やそれを補佐する立場として必要とされ、いかに正式な役職に位置づけられるかということがポイント。4ポツ、研究とビジネスをつなぐ人材の育成も今後ますます重要となってきます。アントレプレナーシップも教育も重要という観点からございました。
5ポツ、URAに絡めて、大学全体の人事の在り方を抜本的に見直していくことが必要だという意見もございました。
次のページ、お願いいたします。次のページが第110回、7月9日に開催された主な意見でございます。産学で活躍する技術者の育成・確保につきまして、1ポツ、技術者の人事制度の在り方は非常に重要であり、技術に特化した研究者とは別の評価軸が必要。どういう技術者を育成していきたいかということも踏まえて、連動した形で人事制度をつくることが重要。2ポツ、JABEE認定を受けてどう評価につながるかという点は仕組みとして重要。4ポツ、技術者の処遇改善として、PI人件費等の予算や外部資金をうまく活用し給与に乗せていく方法や業務の自由度を高めるといった方法もあり得るとの具体的な話もありました。
大学等で活躍する高度専門人材の育成確保につきまして、2ポツ、技術職員の業務内容がはっきりすると、もう少しキャリアパスのイメージが湧いてくるのではないか。4ポツ、研究開発マネジメント人材を個人事業主としてフリーランスで活躍できる職として確立できると新しいキャリアパスになります。5ポツ、ベンチャー企業や大学内でも、博士号を持ちながら知財・法務等についてある程度の知識があり専門家とコミュニケーションを取れる人材は、ますます価値が増し、そういった人材が流動性を持つと、より活性化していくといったお話もございました。
11ページ目以降につきましては、前回のワーキング・グループで説明済みですので、こちらの資料は割愛させていただきます。
次に、資料2でございます。技術職員の人事制度等に関するガイドラインの検討についてということで、まず1ページ目ですが、こちらに5つの観点が入っております。ガイドライン作成の経緯等から今後のワーキングの進め方です。それぞれの項目ごとに説明させていただければと思います。
1ページ目、お願いいたします。ガイドライン作成の経緯等ということで、ここで、これまでどういった経緯があったのか共有するということで紹介させていただければと思います。前人材委員会の下に研究開発イノベーションの創出に関わるマネジメント業務・人材に係るワーキング・グループ。当ワーキング・グループの前身でございます。そちらが設置され、9回の審議を経て、令和6年6月に、科学技術イノベーションの創出に向けた研究開発マネジメント業務・人材に係る課題の整理と今後の在り方、報告書がまとめられました。この作成に当たって、ワーキングでも議論しましたけれども、実態調査から始めているというところが特徴なのかなと思います。
報告書でまとめられた内容としまして、技術職員については、機関内の状況把握の不十分さ、適切な評価と処遇、キャリアパスの困難さ、人材育成の困難さ等が課題に挙げられ、文科省において、特に研究に力を入れていく意思のある大学、研究機関を念頭に置いた研究開発マネジメント人材及び技術職員の評価、処遇、雇用等に関して、優良事例を盛り込んだ人事制度のガイドライン策定が求められました。
前ワーキング及び当ワーキングによるヒアリング等を重ねて、今年度中に、技術職員の人事制度等に関するガイドラインを策定し、公表するということが決められている話でございます。
以上が経緯でございます。
次に、ガイドラインの位置づけです。2番目のところです。報告書で、研究大学、大学共同利用機関を念頭に置いたという記載がございますが、なぜそういった研究大学等を対象とするのかをしっかり明確にしないといけないだろうということで、目的と、あとは対象というところをここでは取り上げております。
①に研究大学等の機能強化を目的とすると書かせていただいています。研究大学等がその研究力を最大限に発揮するためには、機関は、研究設備・機器の管理・運用、実験・実習の専門的支援など教育研究活動に不可欠な支援業務を行う技術職員について、その配置の在り方、求められるスキルを的確に把握するとともに、人材の安定的な確保と計画的な育成を行うための体制整備が不可欠です。
例えば、機関内に存在する設備・機器の全体像や今後の導入計画を的確に把握し、その機能を最大化する上で必要となる技術職員の戦略的な確保・育成を図るといったマネジメント機能（設備・機器と人材の戦略的一体的運用）を確立することで、研究大学等の研究力を支える研究基盤の持続的発展が実現できます。この観点から、技術系部門は支援組織にとどまらず、研究担当部門と一体となって機能する仕組みが研究大学においては重要です。また、雇用財源等の確保・人事制度等の整備を進めるには、人事担当部門、財務担当部門、研究担当部門等との有機的な連携が欠かせません。
すなわち、技術系部門を大学経営の中核的構成要素と位置づけ、戦略的に運営するということが、研究大学としてのビジョンを実現させるために不可欠であると言えるということを目的として書かせていただきました。
2つ目の対象でございます。教育研究系技術職員と、こちらは報告書のときにも、実態調査の段階からそこを対象にしているものでございますけれども、定義としましては、内閣府が一般社団法人研究基盤協議会の協力を得て、令和5年に、教育研究系技術職員を次のように定義しております。教育研究系技術職員とは、学部または研究施設等において、教育・研究に係る大学業務の技術的支援等を行う職務に従事する職員のことで、括弧に具体的なことを書いておりますが、コメ印でありますとおり、施設系技術職員や医療系技術職員、技能系技術職員というのは対象にはならないというものでございます。
次のページお願いいたします。ここから課題となります。課題としまして、最初のページにありましたとおり、4つありますが、これは報告書の中でまとめた4つの課題です。全ワーキングで抽出した課題で4つございます。その課題に対してどのような解決策を取っているのかということを探るために、優良事例を知ることが必要だろうということで、先進的な取組を行っている機関に対してヒアリングを行ってきました。ワーキングでそういった知見を深めてきたというところが、これまでの経過としてございます。
1つ目の課題としましては、機関内の状況把握の不十分さというものです。こちらは報告書に書かれている内容でございますけども、読み上げます。技術職員は研究設備・機器を取り扱うスペシャリストであり、研究室においてはなくてはならない存在であるが、これまで、必ずしも機関として組織的に技術職員の配置や働きぶりについて把握しているわけではない、との指摘もございました。技術職員は、研究基盤を支えるとともに研究力強化に寄与する存在であり、機関内の技術職員の配置や業務内容について、経営層で把握し、戦略的に人員配置していくことが求められるということです。
大学等における取組事例について幾つか読み上げさせていただきます。
北海道大学では、理事もしくは副大学長を本部長に置く、技術連携統括本部により、人事の実質的な一元管理を実現しております。また、事業統括部を設置し、統合的な施策管理と戦略的意思決定の推進体制も構築しています。東北大学ではこちらも一元化ということで、大学の全体の支援として技術職員を置いています。研究科等の単位ではなくて、技術支援の内容ごとに6種類に分類することで、技術継承の効率化と技術支援体制の強化を推進しているということです。
東京科学大学は、こちらは年次を追っての記載になっておりますけれども、最初のところ、平成19年法人化時の構想を基に部局に配置された技術職員を再編、研究担当理事のリーダーシップの下、技術職員が運営体制となり、人事権を有する部局と同等の組織として技術部を設置。組織改革と人事改革を同時に行ったというところが東京科学大学の特徴でございます。令和元年、令和6年度それぞれ改革を行っておりますけども、そういった土台を基に改革が進められて、バージョンアップしていった経緯を伺っています。
信州大学でございます。技術職員組織を統合技術院に一元化。委員長を総務担当理事、副委員長に研究担当理事を充てることで、技術職員の人事制度を大きく動かすことを実現しています。
また、3つ目のポツですけれども、統合技術院運営会議に、研究開発マネジメント人材が同席することで、機械の設備・機器や技術支援人材等の課題を研究担当部門が把握。執行部への共有や、研究戦略の提案が可能になっているというものでございます。
次のページ、お願いいたします。こちらは続きとなります。金沢大学は、2017年度より総合技術部を設立。60名を超える技術職員・技術補佐員が全学横断的に教育・研究活動を支援。各部門では、技術職員から選出された部門長が中心となって、部を自立的に運営。部局の教育・研究ニーズに応じた技術支援や、技術研鑚・スキルの獲得、組織的な人材育成等を推進。
下に行って、岡山大学です。研究設備と技術職員を「研究基盤」と位置づけています。研究基盤のハブとなる統括部局と、技術職員の集約組織「技術統括監理本部及び総合技術部」の両輪により、全学的共用体制を確立。技術職員が法人経営に関与する技監制度を我が国で初めて導入。理事以下と同位の技術副総監までキャリアパスを設定。技術職員の人事というのは、総合技術部が決定権を持つという仕組みをつくっているものでございます。
次のページ、お願いいたします。課題の2つ目で、機関内での適切な評価と処遇、キャリアパス確立の困難さ。報告書で書かれている内容は、実態調査の結果、本来、全機関において、全ての人材に対して行うべき業績、評価をめぐる面談の機会を設けているという回答が77.1％しかなかったということです。機関においては、技術職員の評価が必ずしも適切にされていない実態がうかがえます。技術職員の業務やミッションが明確にされた上で、業績が評価され、評価に基づく処遇がなされるようにしていくことが必要であるということと、あと、下側のほうになりますけれども、さらに、求められる高度技術支援と技術職員の持つ専門性が高度にマッチングしている状況であるため、異動が困難であり、ジョブローテーションすることが難しいと指摘されています。本人のモチベーション上げようとするようなキャリアパスの在り方を検討していく必要があるということで、ここでは評価とキャリアパス、2つの課題が挙げられておりました。
大学等による取組でございますが、北海道大学は、管理職としてのポジションだけではなくて、高度技術専門職として、Technical Scientistポストを新設しています。マネジメント機能強化と技術伝承を含めた新たなキャリアパスを構築しています。
東北大学では、高度な技術支援スキルを有する者を想定した、上席技術専門員、主席高度技術専門員を設置しています。
東京科学大学でございますが、テクニカルコンダクター、TCの称号制度を創設。TCネットワークにより学術界や産業界に技術者の重要性の認知を拡大。キャリアパスを多様化し、全構成員が活躍するフリーでフラットな戦略的人事を実現。これにより、教員や研究開発マネジメント人材の職種間異動や経営専門人材へのキャリアパスも可能としているということです。
金沢大学でございますが、能力や実績を基に技術力を評価し手当てするインセンティブを支給する高度技術職員認定制度を構築。評価は技術分野ごとに行うと。評価の具体的な方策として、分野の特性に応じて重点項目を設置することで、専門性の違いを超えて、平等・公平な評価が実現と。認定理由も公開しているとのことです。
信州大学としましては、キャリアパスとして、管理職ポストに、統括技術系長、副統括技術系長を新設。専門職ポストとして、課長級相当の業種として主幹技術専門員を新設。こちらも東北大学と同様で、各学部で分類されていた技術職員を専門分野で5つに分けたということです。各系に系長を置き、それにより学部を越えての支援が可能となるとともに、研修等の効率化を実現しています。
次のページ、お願いいたします。岡山大学の取組として、1ポツ目は、ダブルトラック制ですね。マネジメントトラックとマイスタートラック。2つ目としまして、博士号を有し、技術研究に優れた技術職員には特定教員の称号を付与。
山口大学でございます。こちらもマネジメントトラックとマイスタートラックをつくっていると。マイスタートラックでは、技術主幹につきましては課長級で、高度技術手当を支給しています。評価の具体的な方法として、最後のポツでございますけれども、技術評価と業績から成る技術職員の昇任基準を独自に構築。評価レポートラインにより行い、評価者は、配属先の長や現場の教員等の意見を参考にして評価をしているということです。
国立天文台では、技術職員と技術系研究教育職員、教員職です。こちらをまたぐキャリアパスを実現されているということです。
次のページ、お願いします。課題の3番目となります。人材育成の困難。こちらは報告書でございますけれども、実態調査の結果、研修プログラムを独自に設けている機関というのは28.9％であったということです。技術職員は特定の研究設備・機器の専門人材であるがゆえ、各人の専門性は多種多様であり、機関内で統一的な研修等の人材育成を行うことが難しい状況です。現在でも大学共同利用機関法人の提供する研修プログラムの受講を業務として認める機関が59.7％、うち、そのための経済支援を行っているところは84.8％だったという現状もございます。
育成のための大学の取組です。北海道大学では、先行雇用制度を設けて、退職予定の2～3年前に新規の技術職員を雇用する。これで技術継承と全学視点を養うということです。
東京科学大学でございます。TCカレッジを創設し、独自に開発したカリキュラムを学内外の受講者に提供。TCカレッジでは、規定の単位取得によりTMにより、そして、認定後、TC論文審査等においてTCとして認定するという形を取って育成しています。
次、金沢大学では、各部門は、部局の教育・研究ニーズに応じた技術支援や、研鑚、スキルの獲得、組織的な人材育成等を推進。
岡山大学では、TCカレッジのサテライト校として医学系コースを担当。2ポツ目でございますけども、学生マイスター制度を運用。学部学生から博士後期課程学生まで長期にわたる人材育成を実施し、学内外への技術職員育成を推進。また、学内職員に対して、大学院進学や学位取得を支援する大学院修学支援制度を創設しています。
山口大学は、技術職員に対してテニュアトラック制度を導入。これによって優秀な若手人材の確保とベテラン技術職員の再雇用制度によって、若返りと技術伝承の双方を推進する仕組みを構築しているということです。また、TCカレッジのサテライト校として、情報系TCコースを担当。さらに、機関の強みである知財教育を、機関を越えて、普及展開に向け、ただいま調整中と伺っています。
長岡技術科学大学では、こちらもTCカレッジのサテライト校として、機器の遠隔操作普及・技術職員の人材育成に貢献。
分子研では、各ユニットで行う研修に加えて、大学連携研究設備ネットワークを生かした幅広い層への研修体制の構築をしております。
次のページ、お願いします。最後に4つ目の課題で、他機関と情報を共有する仕組み構築の必要性。
1で指摘した機関内での状況把握ができないことに加えて、全国的に技術職員の配置状況や業務、評価や処遇の仕組み等に関する情報を共有する機会が存在しないということです。技術職員のキャリアパス整備、キャリアアップができるようにする観点から、機関間の好事例を共有する仕組みを構築することが必要であるというものがございました。
大学の取組となります。
北海道大学につきましては、ほくだい技術者図鑑、学内研究支援スキルの集約と見える化、技術職員の活動を社会に発信。
東京科学大学につきましては、TCのネットワークによって、学術界、産業界に技術者の重要性の認知拡大をしているところです。
金沢大学におきましては、地域の技術職員間の技術交流や人材共有、北陸ファシリティ・技術人材ネットワークの構築等、学外への活動も拡大。
山口大学も見える化でございます。ホームページに技術職員が有する技術及び成果を視覚的かつ簡潔に掲載。技術職員の組織体制を連携機関の管理職間において情報共有をしていると伺っています。
長岡技術科学大学につきましては、共用設備・機器の設置状況、担当者の見える化でございます。他機関からの利用も促進しているという実績も挙げられていると伺っています。
次のページ、お願いします。今後の5つある項目の4点目です。ガイドラインの構成（案）とポイント。こちらの左側で、後ろに黒字で書いているところが構成（案）でございまして、こちらは報告書を踏まえて前ワーキングで作成したものです。令和6年11月のワーキングで提出して以来、当ワーキングでも都度提出しているもので、皆様に共有しているものかと存じます。
こちらでは、まず「はじめに」としまして、研究大学等を対象にするということと、技術職員の定義を明確にするということをしたいと考えています。
第1章でございますけれども、こちらは大学の経営者、学長をはじめとした執行部に対してのものとして第1章を設けたいと考えています。なぜガイドラインが必要なのかということで、ここのつくり、考え方については、研究開発マネジメント人材のガイドライン、1章丸々そういったものとして作っておりますので、それと同様に、メッセージとして置きたいという位置づけです。一つは、研究大学等への期待。2つは、技術職員に期待される業務。それが研究基盤整備、共用を含む高度技術支援、技術支援体制の構築、それから、技術職員の組織化ということと、業務内容の見える化の重要性。
第2章は、それを踏まえた人事制度の具体ということで、人事制度の構築として、4つの項目を入れています。一つは、業務内容に応じた柔軟性ある初任給決定。2つ目が、評価に基づく処遇を行うことの重要性。次は、業績評価の在り方として具体を。キャリアパスの構築について。
第3章は安定的な組織運営として、雇用の在り方、研修の効果的な活用。
「おわりに」のところでは、まとめとなってきますけども、職階を整備し、技術職員が組織化することで、研究基盤をベースとした研究戦略を立てられます。研究者の研究時間の確保にも資するという、経営マターなのだというところをしっかりとそこでも明記するということです。
右側のところで、黄色を背景にしているものでございますけれども、こちらはヒアリングによって得られたエッセンスになってくるかと思います。今日御議論いただきたいポイントにもなるのかなと思います。
1つ目の第1章に対するものとして、組織改革と人事制度改革の一体化。一体化イコール同時です。その推進です。これは東京科学大学でそういった話が出てきたかと思います。学長のリーダーシップの下、人事制度の構築、財源の確保というところをポツとして入れさせていただきました。
2つ目は、技術系部門としての一元化と、実効性ある体制の構築。北海道大学では、理事が特に負っているだとか、山口大学も同様に研究担当理事が一番上に置かれていたかと思います。
ポツとして、機関の技術力、設備・機器、それを運用する技術スタッフ、そのほか技術支援を把握することで、目指すべき技術支援体制や、それに基づく中長期的な研究戦略が実現できると。次のポツが研究担当部門や研発人材と連携することの重要性。ここは信州大学が具体的な例としてあったかと思います。高度専門人材としての技術職員の役割の明確化、業務の見える化。見える化は幾つもの大学で実際にされていたかと思います。
次が職階とキャリアパス。第2章に対するものとしまして、マネジメントトラックとは異なる高度専門人材としての管理職級の報酬が得られるような仕組みの構築。いろいろな大学で実際に実現させられておりましたダブルトラックの制度。研究開発マネジメント人材や教員へのキャリアパス。黒字で、次がレポートラインによる評価。研究現場の研究者の意見を聞くプロセスというのも幾つも大学で挙げられております。昇任、昇給、賞与を実際に反映するということ。
第3章に対するものとしまして、機関の人事戦略に基づく雇用・育成。中長期的人事計画に基づく採用、育成。それから、技術課題の共有と技術研鑚。具体としてTCカレッジの活用、機関間での連携、技術士制度の活用というものでございます。
次に、5番目となります。今後のワーキングの進め方になります。本日を入れて3回のワーキングを予定しております。今日、いろいろ意見等いただきましたら、次の会議、第6回の12月です。ここではガイドラインの案を初めて提出するということになります。そちらでいただいた意見を踏まえて、2月にもう一度ガイドラインを、修正案を提出いたします。そこでの議論を経て、人材委員会での審議を経て、令和8年の3月には公表するというスケジュールで動いています。
資料2の説明については以上です。
資料3につきましては、今日は、いろいろな大学の取組状況を紹介させていただきましたけども、では、実際にどこに載っているのというところをそれぞれパワーポイント資料でまとめたものです。これは講演資料でいただいたものをそのまま使わせていただいておりますので、資料の説明は割愛させていただきます。
事務局から以上でございます。
【小泉主査】 どうもありがとうございました。繰り返しになりますが、今日のポイントは、大学等における技術職員の人事制度に関するガイドラインというところに焦点を絞ってディスカッションできればと思います。
目標としては、今日も入れて3回のワーキング・グループの中でガイドラインをつくるというところまで持っていくというところが我々の仕事、タスクだと思っておりますので、ぜひ今日もこの時点から活発な御議論をいただければと思っております。
途中、紹介のありました前のワーキング・グループでつくった、令和6年6月に出しております報告書に関しては参考資料1－2にあります。この中で、今日、今、大場補佐から御紹介いただいた、様々な論点、課題等も整理されており、その課題等に対して、今回、ガイドラインをつくっていくという理解をしています。よろしいでしょうか。
なので、適宜、参考資料1－2も御覧いただきつつ、ただ、課題に対しては、資料の2にまとめられていますので、御意見いただければと思います。
最初、今日はたっぷり時間を取っていますので、もう本当に皆さん、何でも闊達に御議論いただければと思っているのですが、まずオンラインで参加されている先生方の中で、様々、今、大場補佐からの説明でも、好事例として、取組事例として御紹介いただいた、例えば北海道大学、それから、東京科学大学、それから、信州大学の取組等で何か付け加えることとか何かございましたら、また、ガイドラインに何が求められるのかというところも含めて、オンラインで参加の委員の先生方にまずコメントをいただければというか、御議論いただければと思います。
勝手に指名しますが、網塚先生。僕が勝手に指名します。網塚先生、江端先生、杉原先生の順でできればと思います。網塚先生、まずはよろしくお願いします。
【網塚委員】 ありがとうございます。聞こえておりますでしょうか。
【小泉主査】 はい。
【網塚委員】 いろいろ事例を取り上げていただきまして、ありがとうございます。ほぼ思っていたことは網羅されていると思いますし、ガイドラインの構成も適当と思います。今、思いつくところとしては、既に好事例として取り上げられておりますが、他機関との人材に関する情報共有や、TCカレッジのように、機関間で協力して組織的かつ系統的に研修を実施するといった取組があります。それらは非常に重要ですので、今後もぜひ協調して進めていくべきだと思います。
その上で、さらにもう一歩踏み込んで、技術職員の方々が柔軟に大学や研究機関を行き来できるような出向制度や雇用制度などの改革も検討していくのがよいと思います。実際、出向についてはコアファシリティ事業の際に試みたのですけれども人事制度上のハードルが高く、事務職員の方々はそれなりに事例があるのですが、技術職員の方については先例がないため大変な思いをいたしました。
内容に盛り込まれておりますが、学内でのジョブローテーションはそれぞれの大学で行われていることと思います。ただし限定的ではないかと思います。例えば北大の場合は、特にフィールド系の技術職員の方の人数が多く、少人数で道内外に分散していて、孤立しがちな状況になっています。一方、全国規模では、東京大学や京都大学などはフィールド系の方がたくさんいらっしゃって、似たような業務に従事している方々を探せます。すでに草の根的なネットワークはつくっているようですけれども、より組織的に連携して人材育成できる体制、制度づくりについて後押ししていただけるようガイドラインに盛り込んでいただけるとありがたく思いました。
単なる出張による研修とは違って、月単位、年単位で出向しやすくなる仕組みがあると、技術者の方々のスキルアップやモチベーションアップにつながると思います。日本全体としての技術職員の方々の育成方法の柔軟性が高まるとともに、各組織のレジリエンスの強化にもつながるのではないかと思います。
すみません。ひとまず思いつくところは以上となります。
【小泉主査】 網塚先生、ありがとうございました。急に振って申し訳なかったですが、非常に重要な、確かに北海道大学は、前に先生がおっしゃっていたように、フィールドを担当する技術職員がいると。学内でのローテーションだけではなくて、やはり同じような取組をされている大学とのローテーションというか、出向というのも重要だというところで、網塚先生、また思いつかれたことがあったらいつでも御発言いただければと思います。
【網塚委員】 ありがとうございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
では、続いて、江端先生、すみません。お願いします。
【江端委員】 江端です。よろしくお願いいたします。これまでの議論をしっかりと網羅し整理をいただいたという意味では、重要なポイントはほぼ押さえられていると考えております。また、本学も含め、ここで取り上げられた各大学の事例には共通する部分も多いと感じます。ただ、それを読み取ってもらうための工夫が、もう少しあるとよいかもしれません。上の四角の部分にそういった工夫が盛り込まれているかもしれませんが、同じような取組でも、各大学の特徴を生かしながらうまく取り組まれているところが、多くの大学の参考になると思いました。
最後まとめのページ、資料2の10ページの記載で非常に重要だと思うのは、組織改革と人事制度改革を一体的に進めるという点です。「同時」という点が非常に重要だと私は思っていて、これを段階的に進めてしまうと、後から制度を継ぎ足すような状況になり、組織改革も人事制度改革も非常にやりづらくなってしまうと思います。実際にこれまでの私の経験からも、そうした難しさを感じたところです。
そういう意味で、各大学の組織改革のタイミングで人事・財務も含めた関連する制度についてまとめて変えていけるような議論をしていただけると、より良い組織を構築しやすくなるのではないかと感じました。
もう1点コメントですが、今ご紹介いただいた様々な事例の中に、私が見落としていなければ、採用の戦略はなかったと思います。もし含まれていたらすみません。ご説明を伺っていて、採用の話が出ていなかったことに気づきました。技術職員の方々をどのようにスカウトしてくるのか、実際に多くの大学において採用戦略に工夫があるのではないかと思っています。あまり私も伺ったことはないですし、採用戦略は人事戦略において非常に重要ですので、それを表立って話すようなことではないのかもしれませんが、今回のワーキング・グループでもご紹介しました、技術職員の最初の地区での採用（新規採用）について、その方法を見直すきっかけになるような示唆があると良いのではないかと思いました。まだ詳しく調べておりませんが、各地区の大学でそういった採用の工夫をしている例があれば、好事例として取り上げていただき、ほかの地区でも同様に実施していくか、好事例を参考にしながら独自の採用方針をつくるなど、ご検討いただけるとよいと思いました。
難しいかもしれませんが、ぜひ御検討いただければと思います。
私からは以上です。
【小泉主査】 江端先生、ありがとうございます。それぞれの御指摘、また江端先生、途中で気づいたことがあればいつでも止めてお話しいただければと思いますが、まずはそういったガイドライン上、例えば大学内で検討する組織の在り方みたいなものも言ってもいいかもしれないですね。これは技術職員だけで検討すればいいわけではないし、技術職員を担当している、例えば研究担当理事だったら研究担当理事のところだけで検討すればいいわけではなくて、人事制度等も絡むとすると本当にこう、大学全体として検討する枠組みづくりみたいなものからまずは必要なのかなと今、江端先生の話をお聞きしながら思いました。
それから、雇用、採用のところというのも確かに、高専の話をどこかに入れていたと思うのですけれども、そういったところも含めて、採用の戦略性みたいなところもあってもいいと思います。
あと、今の江端先生からの御発言で僕がインスパイアされたところでいうと、研究者から技術者になったり、技術者から研究者になったり、はい、あなたはもう研究者です、もう二度と研究者以外、やっちゃ駄目ですみたいなトラック。技術者です、あなたは技術者で、技術者しかやっちゃいけませんというトラックではなくて、研究者、技術者の間も行ったり来たりできるような、そういったトラックがあってもいいと思うのですよね。
ただ、そういったときに、研究者から技術者になる、また、技術者から研究者になるときに給料ががくんと下がりますとか、何かこう、人事制度が全然変わりますよとなってしまうと、そこはお互いに、いや、それだったらいいやとなってしまうので、その辺がスムーズに、研究者のトラック、技術者のトラックがうまく相互に行ったり来たりできるような仕組みがあってもいいのかなと思うところです。そういった議論もあってもいいかなと思いました。
江端先生、僕、勝手に言いましたけど、何かコメントありますか。
【江端委員】 ありがとうございます。最後の点については非常に重要なポイントで、各大学の取組の中で好事例として取り上げられている部分もありますので、それを多くの方に参考にしていただければよいのではないかと思っています。
ただ、簡単にできることではないというのはこれまでの議論でもありましたし、研究者から技術者という道にキャリアパスを変えるとなったときには、それ相当の覚悟と、それ相当のインセンティブがなければ、そういった動きは起きにくいと思います。そのあたりも踏まえて今回のガイドラインでフォローできると非常によいのではないかと思っております。
【小泉主査】 ありがとうございます。
では、オンラインでもう一方、信州大、杉原先生、ぜひコメントいただければと思います。
【杉原委員】 杉原です。聞こえておりますか。
【小泉主査】 杉原先生、声が非常に小さいです。もしかしたらマイクが拾っていないかもしれないです。
【杉原委員】 これでどうでしょうか。
【小泉主査】 ばっちりです。
【杉原委員】 ありがとうございます。
1つ目が、今、出していただいているページで、すみません。その次です。ページでいうと10です。期待される業務ですけれども、機器の共用化とか技術支援に加えて、私は、他の研究機関や企業等とのカウンターパートとしての機能がやはり重要だと思っています。本学の場合、スケールアップ装置であったり、量産評価の装置をかなり保有しておりまして、技術移転の死の谷や魔の川と呼ばれるような、従来は大学でも企業でも少し取扱いが難しいようなところを大学がこなすような部分があります。技術移転・導出を希望される企業さんに向けて、その際のカウンターパートとして技術職員が、企業とのやり取りをしっかりされることで、産学連携の大きなキーパーソンの一人として、技術職員が活躍することが今後期待されるところかと考えています。ですので、少しURA的な能力とか、産学連携のコーディネーション能力をどう身につけさせていくのかといったところが一つポイントだと思っています。
もう一つが、どの大学もマネジメント職をしっかり整備を始めているのですけれども、技術職員のマネジメント人材の人材像がまだはっきりしていないなというのが正直ありまして、組織の単純な人事管理とか業務管理をするだけなのか。あるいは、専門的な機器の知識等を生かして、例えば大学の研究戦略の構築等にも加わっていくようなところまでを含めて、マネジメントを行うのが理想の姿ではないのかなと思います。今後、技術職員のマネジメント人材の人材像みたいなものもしっかり描いていくと、多くの大学の参考になっていくのではないのかと思います。
以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。最後のところは確かにそうですね。我々、委員のメンバーの中でもボヤッとしているかもしれないですね。もし奥課長とか中村室長、技術職員のマネジメントと言った場合に何かイメージありますか。
【奥人材政策課長】 研究開発マネジメント人材で御議論いただいたときには、どちらかというと経営層ですよね。副理事とか理事クラスも、まさに野口先生みたいな形で、杉原先生のように経営層まで行くようなキャリアパスというのをつくっていくというのは大事ではないかとおっしゃっていただいて、その方向で事業も展開していると思うのですけども、技術職員がそこに含まれるのかどうかというところはまだあまり議論されないなと思っていまして、多分イメージとしても、技術職員が副理事とかに入っていくというイメージ像が皆さん、つかめていないのではないかと思うのですよね。
ただ、全体的な経営戦略の中に、当然、技術基盤の整備みたいなものが入ってくると思いますので、そこで全く否定されるものではないし、研発マネジメント人材と同じように係争まで結びついて大学全体の戦略を考える立場に行くというのはそれはそれで意義があると思うので、そうした良好事例というのを、良好であれば展開していくというのも一つの方策なのではないかと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。例えば設備マスタープランとかを考えるときにも、研究基盤という点で考えていくのであれば、単に研究者の欲しいものを言っていくだけではなくて、では、大学として研究基盤をどう整えるか。研究人材とともに、そういったところにちゃんと入って議論できるような人というのが技術職員から出てくる、マネジメントの中で一緒に話すというのがいてもおかしくないと、今お話を聞きながらそう思いました。ありがとうございます。すみません。急に振って。
【奥人材政策課長】 江端先生が。
【小泉主査】 江端さん、どうぞ。
【江端委員】 ありがとうございます。この話題はこれまで長きに渡り議論をしてきたので、関連する情報を共有させていただきます。今、杉原先生がご指摘された方向性は、研究基盤の共用化の政策の中で以前から言われていた話です。つまり、コアファシリティを運用するために、技術職員がマネジメント層として活躍してもいいのではないかという考え方です。そして、そのような人材が、民間企業の方々のカウンターパートとして、大型の産学連携拠点をつくる上でのファシリティマネジャーになるような、そういった役割を担っていくべきではないかというイメージはありました。
それを研究開発マネジメント人材に任せるのか、あるいは、技術専門人材がマネジメントを学び、キャリアをそちらにチェンジしていくのかは、個人個人の能力やセンスによるところかと思います。技術職員の中にもマネジメントの素質を持った方はいらっしゃいますので、そういった方々を活かす方策として、そういったキャリアパスの意識を共有して、皆さんで作っていけるといいと思っております。
最後に、好事例としてご紹介いただいておりますTCカレッジでは、設立当初の2021年よりマネジメント系コースを設けていて、まさにそういった人材を育成するカリキュラムとなっています。僭越ながら私が監修教員としてマネジメントコースを担当していますが、こういった人材を育成する上では、実際にマネジメントをしている方々のお話を技術職員の皆さんがしっかりと聞き、それを踏まえてディスカッションしていくことも必要だと考えています。
そういった考えから、各大学の学長や理事の先生方、もしくは企業の社長さんと技術職員がコミュニケーションを取る場を作ったり、マネジメントコースの受講生が自ら企画を提案しフィードバックをもらえるような場を作ったり、事前の企画から運営までリアルに体験をしていただくカリキュラムとしています。
本ワーキング・グループにおいて、技術職員の方々がマネジメントする組織のイメージについて皆さんと議論させていただきながら、マネジメントコースに必要なプログラムについても一緒につくり上げていけたらと思っております。よろしくお願いします。
【小泉主査】 ありがとうございます。そういうパスもつくっておくということの重要性をすごく今感じたところです。ありがとうございました。
【西條科学技術・学術政策局長】 ちょっといいですか。すみません。局長の西條でございます。
【小泉主査】 よろしくお願いします。
【西條科学技術・学術政策局長】 今のマネジメント人材のところで絡むというかですね。まず技術人材のガイドライン、今回やっていく中で、最初、小泉先生がおっしゃったように、科学技術政策をどう進めていくかという大きな観点から議論が必要だと思います。これはまさにおっしゃるとおりで、その大前提で、少し我々のほうでも、今まさに江端先生からあった、いわゆるコアファシリティ化、研究、いわゆる今回のものを研究大学が対象とするのであれば、基本的にはもうこれからはコアファシリティ化を進めていきたいというのを考えておりまして、まさに今の科学の再興の議論などでもさせていただいているのですけれども、それを前提として置いた場合には、基本的に技術職員の方々も、例えば各研究室とか学部に張りつくのではなくて、本来であれば、コアファシリティ一体となって動いていただくという話。つまり、それはどういうことかというと、研究大学がしっかりと大学本体としてマネジメントする。もちろんいる場所はいろいろなところがあってもおかしくはないと思うのですけど、それを前提として考えたときに、まさにそこでマネジメントとか研究人材、どちらかというと、今後は多分、支援人材というよりもパートナー人材ということになると思うのですけど、その研究をやっていく上でのパートナー人材としてどういう位置づけにしていくかというところを考えないと、どういう状態を目指すのか。つまり、科学技術政策をこれからやっていく上で、どういう状態をつくっていくのかというところを前提で恐らく議論していただいたほうがいいのかなとは思っています。
あと、私も今お話を聞いていて、いわゆる国の役割を、その中で国の役割、それから、機関としてやっていただく。もちろん実際には機関としてやっていただくのですけど、今、お話、いろいろ各大学も本当にいい事例、好事例は展開していただいていると思います。ただ、いわゆる好事例を見て、各大学の判断でやっていく場所と、そうではなくて、国がかなりリードをして、先ほど申し上げたように、コアファシリティ化しましょうみたいな話は、結局、ある程度国も引っ張らなきゃいけないと思っているので、ただ、その線引きをどこにしていくのかというのも一つあって、各大学の特色もある中、変に国ばかりが、もうこうやりましょう、全部やりましょうと本当にやっていいのかというところはあります。一方で、それだけに任せていて、そうすると先ほどの議論、あれですかね。網塚先生からあったような、まさに横同士で人が動くときは、各大学、いろいろな制度をつくってしまって、それは横同士動けないよねというとき、そこをどうしましょうかというところもあります。
ただ、それも逆に言うと、国として引っ張る役目もあれば、そういうことを横同士でみんなでやろうとしているところを支援しましょうというやり方もあると思います。ちょっとその辺がお話を聞いている中で、国としてどこまでリードする、もしくは支援する、その辺も含めてどういうふうにしていくのか。これはガイドラインに落とす話なのか、その前提になる話なのかというところもあると思うのですけど、少しそこはやっぱり考えないといけないのかなというように思いました。
【小泉主査】 局長、ありがとうございました。大切な指摘を、特に前半部分はそのままガイドラインのイントロダクションに書いてもいいのではないかなと思った部分があります。ぜひよろしくお願いします。
このガイドラインの位置づけですね。研究大学としてのガイドラインなのか、国全体にも関わるのかというと、むしろガイドラインそのものは、課長、どうですか。ガイドラインそのものは研究大学がやるべきことという整理にして、それとは、今、局長御指摘の部分、国としてやるべきことはそれのさらにもう一段上のところで定義するイメージですかね。
【奥人材政策課長】 ガイドラインの位置づけ自体は、各大学、特に研究大学が組織構成とかキャリアパスとかをつくっていく際に、ある種、参考にするための一つの指針を示すためのものであって、なので、幾つか大学の良好事例というのをある種並べていって、自分の大学にどれがあるかというのを、適用する材料を示すためのものだと思うのですね。だから国としてこれを確実に実行してくださいと、もうこれはびた一文、これから外れたものはいけませんというものではなくて、それぞれの大学の特徴に応じた形で、自由に組み合わせて使っていただくための一つの事例集だと思って、そういう位置づけでまとめていただければいいかなと思っています。
【小泉主査】 分かりました。その上で、局長が大切なことを言われたところで、では、それを超えて、大学間として、国として何をやるかというところの議論はまた別途必要ということになるというところですね。
局長、いかがですか。
【西條科学技術・学術政策局長】 そういう意味では、まさに最初に小泉先生が言ったところにつながるのですけど、その一つ一つの施策――いや、我々も今、課が持っている仕事だからというわけではなくて、科学技術全体としてどうやっていくかというときに、一つのツールとしての部分と、それをどううまく一体化してやっていくかというところで、それが特に、うちだと今の参事官（研究環境担当）のところがまさにコアファシリティの話をやっていて、こちらのほうで技術職員のお話をやっていただいて、研究マネジメント人材、その辺をしっかりと連携させてやらないと、こちらはこちらでやっています、あちらはあちらでやっていますというのはまずいと思います。そこはもう我々は意思を共有しながら、課長も含めてですけど、やってはいるので。もちろんこういったガイドラインの中にいろいろな事例を示し、各大学の取組で、気づきの部分にもなるところをどんどん取り入れていただく。ただ、その大前提として、我々としては、やはりそういうコアファシリティとか組織でしっかりと管理をしていただくところにやはり持っていきたいというところはどこかで示した上でということになると思います。そのためにも今、科学の再興とかそういうところは議論させていただいているので、それが冠にある中で、具体的な動きとしてこういうガイドラインの中でというところで位置づけていただくのかなという感じだとは思いますけど。
【小泉主査】 分かりました。
【西條科学技術・学術政策局長】 その連携を前提にしないと、先ほどのマネジメント人材の話とか、いわゆる技術人材のマネジメント人材の話とかそういうところが出てきたときに、これがここで、ここの研究室に属しますよといったときに本当にいるのかというと、要らないかもしれませんねとなるけれども、これは組織で見たときには確実にいるのではないかという話になってくるので、その辺もある程度立ち位置をはっきりした上で、そのガイドラインに落としていくという作業が必要なのかなと思って、代わりに、勝手に発言したんです。申し訳ない。
【小泉主査】 いや、とても重要な指摘だと思います。そういう意味では、ガイドラインの構成上、まさにもう100％賛成で、ガイドラインの構成上、急にディテールに入っているところもあるので、まず初めにか何か、第0章でもいいので、僕が初めに申し上げたような、これは何のためにやっているかというと、国の科学技術イノベーション力を上げるためにやっているのだということをまず明記するというところだと思います。だから、これは国としても考えていく必要があるし、個々の大学でも考えていく必要がある。なぜならば、国全体として科学技術イノベーション力を高めるために、大学もこれにコントリビュートしろということをガイドラインはそれを羅針盤として見てくれということをちゃんと書くということと、それから、大学も、今おっしゃったみたいに、単に技術職員をどうするかという議論に大学の中で用いるのではなくて、それこその研究基盤をどう考えるのか。それから馬場参事官のところでやっているようなこと、コアファシリティをどう考えるのか。それから、もうそれこそ、高等局でやっているようなセミマスタープランとかどう考えるのか。そういうのも全部併せてというと、文科省、いろいろな局を敵に回しちゃう気もするのですけど。
【西條科学技術・学術政策局長】 仲いいです。
【小泉主査】 仲いいんだ。研究基盤をどうするかという議論の中で、この技術職員のマネジメントとか技術職員という、その議論をこのガイドラインではしますよという大きな立てつけ、国のレベル、大学のレベルでの研究基盤をどう考えるのか、コアファシリティをどう考えるのか、プランをどう考えるのか。その中の技術職員のガイドラインだよという、こういう立てつけをしっかり示した上で、このガイドラインかなという気がしました。
局長、合っていますか。
【西條科学技術・学術政策局長】 いや、ありがとうございます。そういう意味では、最初にガイドラインの位置づけというのは、今回も紙で出してはいただいているのですけども、そこをもう少しはっきりするような形に持っていくと、位置づけ、全体像を見ながら、恐らく最後には細かいところに入っていくんでしょうけども、俯瞰した上でというところはすごく大事なので、その辺は、最後、ガイドライン自身の工夫も必要かもしれません。
【小泉主査】 分かりました。
【西條科学技術・学術政策局長】 すみません。横から勝手な。
【小泉主査】 いえ、すごく重要な。大きな視点から書いていかないと、本当にディテールに入っちゃうとディテールに入っちゃうので、この人をどうするみたいな議論になってしまうのですよね。どうしても技術職員の話は、じゃあ、こういう人がいるのだけど、この人をどう扱うんだみたいな話になっちゃうと、それはあまりにもディテール過ぎるので、そうではないよというところを書かなければいけないなと思いました。
この辺、井上さん、何かありますか。
【井上科学技術・学術総括官】 どの御意見もそのとおりというか、方向性としてもそういうことかなと思いますし、あと、役所の組織は高等局とかあるのは、責任を明確にしておくという必要もありますけど、そこだけで終わるものがほぼ今ないので、先生方おっしゃったように、また、局長からも話があったように、それは我々も連携しながら全体を共有してやっていくということで大賛成です。
あとは若干気づいたところとしては、技術職員と言われている方々も結構レンジが広いのかなと思います。確かに、ほぼ先生と一緒に何か研究をやっていらっしゃる方もいましたし、割と学生さんと一緒にお世話をしてくださるような方もいたりします。
【小泉主査】 そうですね。教育という面で。
【井上科学技術・学術総括官】 結構レンジが広いのかなと思っています。なので、予定、その一言で言っても、採用とか関心を持ってくれる方のタイプとか、職歴とかも違いそうですし、だから何かその辺の、技術職員と一言で、何かいろいろあるよみたいなことプラスいろいろあることに応じて、こうこうみたいなエッセンスがあったほうがぼやけないのかなという気がしました。
そういう中で、多分採用の話が江端先生から出ていたかと思いましたけど、全部、一から採って育てるとか、官民の話、民間企業へそういう研究機器をつくられているような方のキャリアパスとしても有り得るのかとか、あとは、フィールドの方だったりすると、例えばほかの役所との人事交流とかですね。環境庁とかあるのか分からないですけど。各地方か。
【小泉主査】 そうですね。各地方の。
【井上科学技術・学術総括官】 どこか農水とか。だから、ちょっとそういう、一個一個細かくということではないですけど、ある程度のバラエティーがあるということもメッセージをどこかに入れ込んでおくと、技術職員の方を見たときに、僕らのイメージはこれではないみたいに、どこかに、ああ、これかな、これかなみたいにはまるような感じでつくれるといいのかなという気はしました。
【小泉主査】 ありがとうございます。まさにその辺、ダイバーシティがあるような、例えばノーベル賞をとった研究者を支えている技術者というのもいて、本当にiPS細胞をつくるのが上手な研究者とか、オートファジーをやるのが、酵母が大好きな研究者――研究者じゃない、技術職員ですね。そういう方々もいれば、本当にいろいろいらっしゃると思うのですよね。それでマネジメントでやっていく方もいらっしゃる。いろいろなダイバーシティを考慮した上で書いていくという必要性はおっしゃるとおりだと思いました。ありがとうございました。急に振ってすみません。急に振ります。ごめんなさい。
では、お待たせしました。今日、参加されている委員の先生方。また桑田先生と重田先生には後でお聞きします。まずは。どうぞ。お願いします。正城先生、お願いします。
【正城委員】 ありがとうございます。位置づけの話になったので、改めてお伺いしたいと思います。資料1で、前回のワーキング以降の人材委員会で意見をいただいたと御説明いただきましたけれども、このワーキングの5月・6月の議論というのは、かなり広範囲を対象に議論させていただき、今日、席上にも配っていただいた7月30日付の今後の科学技術人材政策の方向性（中間まとめ）というところに反映されていると思います。
そこでは、企業の技術者人材も含めた幅広い議論をさせていただきましたが、今回この資料2の冒頭の位置づけで御説明いただいたように、令和5年12月の調査時に対象にした、大学・研究所の、いわゆる技術職員の人事制度のガイドラインというところに、今月以降の議論をフォーカスした形で進めていくという理解で合っていますか。
【小泉主査】 はい、そのとおりです。
【正城委員】 その上で、位置づけとしては「ガイドライン」ですので、前の研究開発マネジメント人材同様、ある程度の指針を示しつつ、各大学が特色に合わせた形で設計されていくものだと思います。とはいえ、国の科学技術政策に寄与するところが重要と、最初に小泉主査もおっしゃったように、ガイドラインはあくまで大学・研究機関が指針とすべきものでありつつ、様々な文部科学省の施策に、ひもづいていくというところも重要と思います。国側として、文部科学省側としてのガイドラインの活用方法、例えば様々な施策、大型の競争的資金の一つの確認項目に入ってくる可能性もあると思います。そういった国側の位置づけとして今回のガイドラインも想定されているのかというのを、確認しておきたかったというのが一点目です。
【小泉主査】 この辺、課長、どうですか。
【奥人材政策課長】 まず、この議論の前提として、今年の4月までの間に、今後の科学技術人材政策の方向性というのを広く御議論いただいて、中間まとめという形で出させていただきました。
その中で、技術者の戦略的な育成ということで一つ1章を設けて、官民双方で活躍できるような技術者をどう育てていくのかという、これまで文科省として技術者戦略が全くなかったので、初めてそういう形で示させていただきました。
その中にも幾つか項目があって、もちろん技術士制度みたいなものもあるんですけれども、その中で先端的な機器開発であるとか、大学における施設設備の共用、高度化などを通じて技術者の育成も図るし、その中で大学で活躍できるような技術職員の育成も図っていこうということで、広く、単純に人材政策だけの観点ではなくて、研究基盤の整備であるとか機器開発みたいな研究開発、そうした他の施策も一体的に進める中で、技術者・技術職員を育成していきましょうという方向性を打ち出させていただきました。
その意味で、我々の施策は別に人材政策課の中の議論で閉じているわけではなくて、それこそ参事官（研究環境担当）であるとか、ほかの課室の事業とかも一体的に進めていくという方向性を大きく出させてもらったんです。
その中で、今回の技術職員のガイドラインというのは、特に大学等において、技術職員たる職種の、ある種人事制度を確立し、職階を確立し、そのキャリアパスを整備すると。そうした人材の層を、マスを拡大していくというためにどうしたらいいかということを、一つ我々として方向性を示した上で、幾つか大学で既に取り組んでいただいているものもあるので、そこを良好事例として示して、うまく活用してくださいという、まさにガイドラインですよね、指針としてお示しするということを考えているものです。
なので、活用はそれぞれの大学で今後やっていただくことになると思いますけれども、我々としても、せっかくガイドラインという形で示して、その前提として人材政策の方向性の中で大きい方向を出しているものですから、この中身というのはぜひ、他の事業というか、の中で活用していただく、ある種審査・採択の要件みたいな形で、大学の体制整備というのをある種要件化するみたいな形で活用していただくであるとか、さらに、方向性の中でも示させていただいていますけど、国立大学の第4期の中期計画、次の中期計画の期間が始まりますが、ああした中期計画の中でもそうした体制整備を求めていくということも、併せて検討したいなというふうに思っております。
なので、ガイドラインをつくって、それを参考に大学で体制整備を行っていただくということを、いろいろな場面で活用していただくということは我々としても想定していたいと思っています。
【正城委員】 よく分かりました。
【小泉主査】 ありがとうございます。分かりやすく説明いただきありがとうございます。
なので、URAの研究開発マネジメント人材のときもそうでしたけれども、国としてこういうことをやってくださいというのも、ガイドラインの中に多分書いたところもあったと思うので、もちろん、大きなところは大学がどう人事制度を整えるかという議論ですけど、その中で、国としてはこういうのがというのもあれば、そこも含めて御発言いただいて、最後、削除するときは削除するので、おっしゃっていただければと思います。
【正城委員】 分かりました。ありがとうございます。
もう一つよろしいですか。先ほどの局長の話とも関連しますが、例えばコアファシリティの施策は、国がこれからも推進していかれると思いますが、そこを有効な施策にしようと思えば、このガイドラインの達成状況だけが評価項目ではないにしても、より効果的な施策とするためには、達成状況が関わってくるのかと思いましたので、今の御説明でよく分かりました。
私から2つ目、これで一旦終わりますけれども、章構成の4のところです。
【小泉主査】 10ページのところですね。
【正城委員】 これからの進め方という意味で発言させていただくと、このガイドラインの構成は、去年の11月ぐらいに、研究開発マネジメント人材と、この技術職員というものの構成というのを出したときの、そのままだと思われます。
【小泉主査】 そのままです。はい。
【正城委員】 研究開発マネジメント人材のガイドラインは、中身を議論していく中で、構成を変えましょうという話があったと思うのです。
研究開発マネジメント人材の議論を踏まえますと、この章構成のスタートポイントとして、それを反映した形から始めるか、あるいは、今のままの章構成から始めていき、前回と同じように、中身を詰めていく中で章構成も再検討してくという進め方と、両方あると思うのですけれども、そこは、今日の前半に、委員からいろいろ意見が出ていましたし、この後も出てくると思いますので、それらの意見を踏まえて、文科省の中で章構成の進め方を整理いただくといいのかなと思いました。
【小泉主査】 そうですね。次回の多分ワーキング・グループのときに案として出てくると思うので、今日はこのまま、10ページのまま行くというわけではないと僕も認識しています。
例えば先ほど申し上げたような、イントロダクションところをもうちょっとしっかり書いていくべきだと思うし、それから研究大学におけるこの検討の体制、検討のプロセスとか検討の体制みたいなことを書くべきだと思うし、この章構成についても今日御議論、御意見あればいただければ、そこはフレキシブルに対応していける話だと思っています。
【正城委員】 分かりました。ありがとうございます。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 私は質問ではなく意見です。先ほど局長がおっしゃった立ち位置は非常に重要で、技術職員の人事制度等のガイドラインで、技術マネジメント人材の人事制度ではないです。
先般の研究開発マネジメント人材のマネジメントというのは、私の解釈はいわゆる研究マネジメント、つまりヒト・モノ・カネ・情報といった研究資源を効果的に活用する活動がマネジメントだと思っています。
今回については、技術マネジメント人材ではなく、技術職員人材であるので、そこは押さえるべき点と思います。私立でしたら約600以上の大学がありますが、技術職員を置いているところというのは圧倒的に少ないので、やっぱりそういった意味では、先ほど井上さんがおっしゃったように技術職員のレンジを広く取るというのは、私は賛成します。
実はタイトルも、「技術マネジメント人材」ではなくて「技術職員」で始めるのは、局長もおっしゃったように立ち位置の観点からは、私はいいのではないのかなと思いました。
それから、さっき言ったようにロールモデルが、研究開発マネジメント人材以上にたくさんあるわけではなくて、今日の紹介のあった大学は非常にすばらしいロールモデルだと思っています。
ですから、このガイドラインについては、各大学に考えさせる要素よりも、こういうロールモデルの中で、共通項でくくるとこういうパターンがあるので、これを参考にしてくださいという、促すような形のほうが私はいいのではないかとは思いました。
ですので、例えばロールモデルでいうと、構成は考えなきゃならないのですけど、人事制度の要素は大きく4つあって、体制整備とキャリアパスと処遇と育成・確保なのです。そこは全部押さえてあるので、それを今後、議論で構成を考えていくということはとても大事だと思っています。
例えば先ほどの、ロールモデルの中のいくつかで、キャリアパスについて、非常に参考事例が出ていました。そのロールモデルを共通項でパターン化すると、大きく3つのパターンがありました。1つのパターンは称号付与パターン。2つ目のパターンは役職のリニアモデルパターン。3つ目のパターンは、先ほど出向の話も出ましたけれども、人事異動によるキャリア形成パターン、こういうパターンをそれぞれ共通項でくくって示してあげると、よりよいナビゲート的なガイドラインになるのではないかと思いました。
あと2点あるのですが、1つは、研究大学等を対象というのは、私は、前の研究開発マネジメント人材の人事制度のときにも、研究大学だけを対象にするのですかという質問をして議論になったと思うのですが、まず同様に研究大学に射程を置いて、そこでいろいろな事例が出てきます。そうすると、研究大学群というピークを延ばすと裾野が広がっていきます。そういう考え方はありと思いますので、研究大学等を対象にするというのは、私は良いと思っています。
ただし、その「研究大学等」については、研究開発マネジメント人材の概要の中にも定義が出ているので、その定義は一緒にしなければならないと思いました。
あと、10ページにあります、ここも先ほどの人事制度等の4要素は全て含まれていると思うのですが、一番重要なのが、局長もおっしゃった一番上の、組織改革と人事制度改革の一体的な推進というところです。
リーダーシップ人事制度の構築、財源確保というのは、これはある意味、くくるとビジョンなのです。だから、ここはやっぱりビジョン的に重要なメッセージを発して、その上で4要素のロールモデルを共通項でパターニングをして示してあげるというようなやり方が、研究開発マネジメント人材のように、全国約800以上ある大学の多くがURAとか、場合によっては産学コーディネーターを置いているケースと比して少ないので、そういうやり方があっても良いのではないかと思いました。
最後に、私は産学連携と研究支援、研究部の事務部長を17年やっていまして、異動がないという、ある意味、その分野では自分自身をプロフェッショナルと思っています。そういう専門的知見や俯瞰的視野を持つ人物を大学の経営にコミットさせたらどうかとか、大学戦略にコミットさせたらどうかという戦略は、やっぱりトップの判断だったのです。
だから、ある分野にプロフェッショナル的に精通している人材を、経営のところにコミットさせて見るというのは、大学改革に本当につながると私は思っているので、技術職員のマネジメントをできるプロフェッショナル人材を大学の経営層に入れていくと、大学のイノベーションには間違いなくつながっていきますし、新たな大学戦略を考える一つのパターンにもなってくると思うので、これはぜひ進めるべきですし、ある意味、最初の組織改革と人事制度の一体的な推進のメッセージとして強く発しても、私は良いと思いました。
私からは以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。
やはり学長のビジョンというか、大学としてのビジョンが明確になった上でのこの技術職員だし……。
【野口委員】 そのほうが、私は良いのではないのかと思いました。
【小泉主査】 そのビジョンの中に、技術職員じゃなくて、先ほど来の皆さんの議論を単に繰り返しているだけですけど、研究基盤をどうするのかとか、コアファシリティをどうするのかとか、設備マスタープランをどうするのかとか、いろいろなものがあって、設備のぶんは、ごめんなさい、国立大学だけになってしまうのですけど、そういったビジョンがあって、その中で技術職員をどうするのか議論して、ちゃんとビジョンを持ちましょうというのは、どこかでメッセージをちゃんと発するべきですね。
【野口委員】 そうです。なぜかというと技術職員人材は、技術マネジメント人材ではないので、やっぱりレンジが広くなってくると思うのです。レンジが広いだけに、最初の射程のメッセージのところをバシッというのが大事かなと思った次第です。
【小泉主査】 とても重要だと思います。ありがとうございます。
何かコメント等あれば。
桑田先生、ごめんなさい、お待たせしました。よろしくお願いします。
【桑田委員】 ありがとうございます。もう議論が進んでいまして、本当に全くアグリーな意見が出ていて、よかったなと思っていて、今の段階ですと、このガイドラインの構成の中で抜けているところと思われるところを、少し追加指摘させていただきたいと思い申し上げる次第です。背景に、マネジメント人材のときと同じなのですけれども、結局社会的認知が低い。要するに、この職に対する社会全体の理解が乏しいというところがあるかなと思っていて、科学技術イノベーションを起こしていくためにとても大切な役割を担っているはずなのに、そこの重要さの訴求が埋もれてしまっているような気がしてならないということです。
解決のためには、先ほど局長もおっしゃってくださったように、ガイドラインの初めのところに、どういう位置づけなのか、どうして必要なのか、科学の進歩のためにどうしても必要になってくる役割を担う重要な人材なのですということを言って、非常に重要な人物の話をしているのだということを、まず位置づけとして明言してほしいと思います。その意味合いで、学内でいろいろな事例として登用していくようなアクティビティがあると言っていくのが良いのだろうなと思います。
ただし、そのようにトップページに思想を書いたとしても、このガイドラインが出ても、知る人ぞ知るだけになってしまう気がして、社会全体の周知にはまだ弱いと思います。研究開発マネジメント人材のときとも同じですが、例えば文部科学大臣賞などの施策もありましたよね。
我々は社会に対しても、こういう重要な人がいるのですというメッセージとか、目立たせるプロモーションとか、技術職員を重要な位置づけとして推すアクティビティもこのガイドラインのどこかに記載していくとよいと思いました。その記述する内容には、国が授与する賞のみならず、大学でも、認知を上げていく好事例のアクティビティを加えていくというのは、どうかというのが、今日ちょっと御提案申し上げたかったところです。
それがあれば、多分その後、人事制度とかキャリアパスとか、あるいは給与の問題とか、そういうものも非常に重みがあって受け止めてもらえるような気がしています。今だと、今ある原資でどうやって賄っていこうかとか、結局そのぐらいの議論にしかならなくなってしまうおそれがあるので、ぜひこの職のポジションを上げていくこと、この職の人たちの認知度・価値を上げていくことを、私たちはガイドラインと共にメッセージとして発していくし、そういう施策もぜひ、研究大学も、それから国も一緒になってやっていくということが必要なのではないかなと思った次第です。
以上でございます。
【小泉主査】 ありがとうございます。非常に重要な指摘をありがとうございます。
研究開発マネジメント人材のときにも、アワード、賞をあげようという話があって、あれは国民に対する認知度というよりは、むしろ学内等でのレピュテーションというのを含めてレピュテーションだったと思うのですけど、今のお話からすると、技術職員というのをもっとパブリックの中でもちゃんと認知してもらって、こういう大切な人たちがいるのだよということを国としてもちゃんと認知するというか、そういうところの大切さということですね。
【桑田委員】 はい。社会全体として認知する。そうすれば、例えば採用の戦略の話も出ていましたけれど、そういう意味では、この職に行ってみようかなという考えを持つ人が増え、職への意識が随分変わってくるような気がするのです。ドクターの学生さんに、こういう職もあるのですということが強く言えるということかなと思っていて、少し長期戦でも必要かなと思いました。
以上です。ありがとうございます。
【小泉主査】 例えば、文科省の広報室でやっているようなSNSで、研究開発に関わる技術職員、大学マイスターズみたいな感じのシリーズで一人一人紹介してあげるとか、そういうことができてもいいかもしれないですね。今後、広報室も巻き込むということで、どんどん広げていますけれど、そういうことができればいいかもしれません。
重田先生、ごめんなさい。お願いします。
【重田委員】 ありがとうございます。私、今の桑田先生と全くアグリーで、やはり技術職員のパブリックな立ち位置というのを上げないと人が入ってこないというのと、やはり若い人、今非常に就職率がいいので、ある意味給与が高いであるとか派手なところに行きがちなのですけども、やはり科学技術を推進するにはなくてはならない人材なので、以前も、これの一つ前というのは、やはりURAとか高度専門職人材というのは博士のキャリアパスというのを生み出して、それをつなげていくというのがあったので、やはり博士人材というのがここに入るような仕組みというのを、何か大学の人事制度にも絡ませていけるような形で実効的に、アピールするだけではなくて実際に雇うというところまでつなげるような施策というのを何か全体で考えていただいて、個々は、それをどうやって実行するかというのをおのおの考えていただくといいかなと思いました。
以前これを伺ったときに、ある大学では、学生も技術職員と一緒に測定をしたりとか、そういったものに関してある意味サーティフィケートを出したりとかというのがあって、それは、職員として雇われるというのではないですけれども、何かしらそういうものが就職に有利になったりするというのもあったので、学生がどうやって入っていくかというのも、この中に何か織り込めるようなものがあると、もっと永続的というか、安定的な組織運営につながるのではないかなと思いましたので、御考慮いただければと思います。
もうあと2分ぐらいで出ますので、失礼いたします。すみません。
【小泉主査】 重田先生、ありがとうございます。とても重要な観点をありがとうございます。
では引き続いて、中村先生、近藤先生、稲垣先生の順で行きます。
中村先生。
【中村委員】 自然科学研究機構の中村です。先週、機器分析に関わる技術職員と、それからセンター教員との集まり、集会があって、私がこのワーキングの委員だということをみんな知っているので、このガイドラインがいつ出るのか、どういう内容になるのか、すごく聞かれました。意外かもしれませんが。
要するに中間管理職、執行部に意見は言えるけれどもというセンター長あたりの方にはすごく関心があって、やっぱりそれを次期イノベーション、次期中期計画にどう織り込んでいくか、あるいはどう織り込んでもらいたいかということを期待しているのだと思います。
我々は好事例とかをいっぱい見ているのですけれども、研究力が高い大学でも、実はこの技術職員のこういう制度というのはドラスティックだと思いますので、これをしっかり出していくということが大事だと改めて思いました。
特に、何回も出ている10ページの組織改革と人事改革の一体的な促進、これは技術部を組織化していくということは、我々は普通に話していますけど、結構大学にとってこれは多分ドラスティックな改革になっていく、先行してやれている大学もありますけども、できていないところもありますので、しっかりこれを発信していくのが大事かなと思いました。
同時に、こういう話をしますと、言わば技術職員の方がマネジメント、さっき言ったような副理事とか、執行部に入っていくというところまで見据えてやるとなると、これは採用のほうも大きく変えていく必要があるだろうなという意見がありました。私もそう思います。
今、大学も、北海道大学は地域で採っているというお話が前回ありましたし、分子研、自然科学研究機構では中途採用の形でもバンバンと一本釣りして採ってきます。これは大学でもかなり違うと思いますし、今後これは考えていく必要があるかなと思います。
教員でも、助教になった人が将来学長になるとは多分思ってはいないけど、ポテンシャルはあるわけですよね。技術職員の方も執行部になっていくということのパスをつくっていくということが大事だと思いますし、技術職員の方とお話をしますと、概算要求の書類とかマスタープランの書類をゴーストライターでつくっていますという人、結構お話を伺いますけど、これはゴーストライターではなくて本務としてやっていくということ、これから大事だと思いますし、大学の教員の方も、これからのコアファシリティとかEPOCHの話とかみんな知っていて、これと絡んでいるということも薄々というか、有機的にやっていくということが大事だというのを認識していますので、大学のほうにもそういう準備は多分整っていると思いますので、人材委員会のほうでもそういうことを発信していければいいのではないかなと思っています。
さっき御意見がありましたが、技術職員のほうも教員と同じように他機関に移るということ、これは大事だと思いますが、確かに制度的に何もできていないので、ちょっと難しいかもしれないけど、そういうことも見据えてやっていければ、有用なガイドラインになればいいかなと思っています。
あとはほかの先生方から出たので、中村からは以上とさせていただきます。
【小泉主査】 ありがとうございます。
リクルートのところをもうちょっとというのは確かにそのとおりだし、どういった人材を大学が取り入れていくか、その制度、そういったパスウェイというのもちゃんと書いていくのがいいかもしれないなというのは、すごく今、お聞きしながら思いました。
じゃあ、近藤先生、お願いします。
【近藤委員】 唯一、技術職員の委員として参加させていただいておりますが、まさしく今、委員の先生たちがおっしゃっていたキャリアパス、育成・確保、やはりこれは学長、大学のリーダーシップの下での組織化が必要で、そうでないとやはり異動が全くできないというか、技術職員はもともと人事異動が全くないので、同じところでずっと働くというと、やはり対外的に、私は幸いこういう文科省とかに参加させていただいていますけれども、そういう対外的に学外の技術職員の人との交流とか、そこはすごく大切だと思います。
また、同じ装置を使っている他大学の人との交流によって得られるものもたくさんありますし、そこの研修というのが、やはり組織化していないと、なかなか出張なりの予算も得られませんし、そういうのは大切で、また、先ほど採用の話もありましたけれども、採用する際に技術職員のキャリアパスをきちんと示すことによって、学生さんが、こういうキャリアパスだったら自分も行ってみたいと。今はキャリアパスが本当に不透明だと思います。なので、自分が職員として採用されて、じゃあ最後どこかな、みたいな感じだと思いますので、キャリアパスを示すことは採用でも大事だと思います。
また、横移動と言いましたけれども、他大学では技術職員であっても、事務職のところで、研究支援のところで一緒に仕事をするというのも、そこもやはり大学の組織を知る上で大切だと思っています。また、技術職員だけで仕事をするのではなくて、今後その大学の組織運営を見る上で、事務職員と協働で、例えば最近ですと業務改善におけるDX化ですとかAIを使った研修などは、技術職員だけ、事務職員だけというのではなくて、一緒にやっていく内容だと思うのです。
なのでその辺りも、一緒に同じ大学の職員として、技術職員だから、事務職員だからと別々じゃなくて、一緒に協働で働ける職場だと、大学による組織が強化されるのではないかなと個人的には思っています。
【小泉主査】 ありがとうございます。そうですね、技術職員が技術職員のジョブでというよりは、1つのジョブをみんなで、研究者も含めてみんなでやっていくというか、それを適材適所でやっていく、そういった体制がうまく取れないといけないのと、あと、おっしゃったようにやっぱり交流、大学の枠を超えた交流はやっぱり重要なのですね。ありがとうございます。
稲垣先生。
【稲垣主査代理】 ちょっとコメントというかあれなのですけど、研究開発マネジメント人材と技術職員の議論をやるというと、技術職のほうが難しいなと思っていて、それは何でかなと考えたら、研究開発マネジメント人材のほうは人だけ見ていればよかったのですけど、技術職員って機械と維持費がどうしてもついて回るので、それが強みにもなるけれども、言い方はよくないかもしれないけれど重荷にもなるのかなと思って、そこが難しいのかなと思って、今日はちょっと一人で納得していたところです。
このガイドラインでは、追加したらいいのではないかなと思うのが、お金をどうやって稼ぐかということです。今お話がありましたけど、お金をそれなり稼ぐということが分かれば、やっぱり大学としても無視はできなくなるし、発言権も強くすることができるので、単に言われたことを分析するだけじゃなくて、それを使っていかに外とつながって、外からお金を取ってくるかみたいな、そういうことを踏まえて戦略的な人事をしましょうとか、そういうことをやっている事例を紹介できるといいのかなと思いました。
あと、私の中で技術職員って、どうしても機械、装置と一緒になっている人というイメージがあるのですけど、その装置が古くなって使えなくなったときに、全く違う装置を入れたいけれど、この人が、Aさんが残っていたときにどうしているのかとか、そういうのも結構問題になる――問題という言い方はよくないですけど、課題になっていることがあるんじゃないかなと勝手に思っているんですけど、そういうことに対する対応例とか、そういうのもあるといいのかなというふうに思いました。それを何か地域連携でカバーしていくのか、国のネットワークの中でカバーしていくのか、そこはいろいろだと思うのですけど。というのがちょっとありました。
あとは、先ほど局長が言われたように、技術職員系ってやっぱり研究者とひもづいている人、組織と関連づく人、地域で見るべき人、国で見るべき人って、階層がかなり多層になるので、どこのレイヤーの人を想定するかというのを明確にしてガイドラインをつくると、伝わりやすくなるのかなと思いました。
あともう一個、野口先生に聞きたいのですけど、こういうつくり方で、私立大学の研究大学の人たちにはちゃんと伝わるのかなというのがあって。先ほどは大丈夫そうな感じだったのですけど。
【野口委員】 やはり、私立大学の多くは、医学部や理工学部など自然科学系の学部がない大学も結構多いのです。今御紹介があったところは、医学部8割・工学部2割ぐらいの占率で紹介がありましたけれども、やはり医と工がある私立大学というのは、約600以上の大学の中でどれだけ占率を占めているかというのはあります。
研究開発マネジメント人材、先ほど言いましたようにURAとか支援人材、これもどちらかというと研究推進のカテゴリーに入るので、このガイドラインというのは、言い方は悪いですけれども、多くの私立大学でも非常にすとんと内容的に腹落ちして役に立つという受け取り方もあるのです。
しかしながら、一方で、技術職員を置いていない私立大学もたくさんあるので、そういうところにも、技術職員の人事制度とうのガイドラインを見たときに、例えばDXという話がありましたけど、そこでも本ガイドラインは必要かもしれないです。そのような技術職員というレンジを幅広に取る、多くの私立大学にも腹落ちするような工夫というのは必要と思います。
それは、「技術職員」という表現がいいのか、場合によってはDX人材も広義の意味ではここに含まれるのかという、まず射程をどこに置くかで腹落ちの仕方が違うのではないのかと思います。
ですから、頭からここは腹落ちしないというわけではなく、先ほどご指摘もありましたように、構成のくくり方だと思います。
それと、最初のメッセージのところに、これはもう、工学系や理学系や医学系の自然科学系学部を置いているところだけではないよと、そういうメッセージを入れるのも大事かと思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。
そういう意味では、研究基盤とやはり技術職員というのはある種セットに議論しなきゃいけない部分だし、それこそ一つの大学だけではなくて幾つもの大学、例えば私立と国立大学の連携みたいな話もありますし、そういったところも含めて、本当に単に人だけの議論をすればいいというわけじゃないというのは、まさに稲垣先生がおっしゃるとおりかなと思います。
【野口委員】 私立も理系転換を迫られるというのは、お金が必要になってくるのです。技術職員配置とどっちが先かはあります。だから、促し方だと思います。
【小泉主査】 そうですよね。本当に文科省としても、科政局だけじゃなくて本当に高等局も、私学部、振興局、いろいろな、もう本当にいろいろな局、
いろいろな課が絡んで議論しなければいけないところかもしれないですね。ありがとうございます。
皆さん、ありがとうございます。今日は議事進行メモ上、自由討論75分と書いてあって、どうしよう、自由討論75分としか書いてなかったので、どうなることかと思っていました。皆さん活発に御議論いただいて。
一周回って、網塚先生、一番初めに御発言された上で、まずはこのくらいとおっしゃっていたと思うのですが、網塚先生、何か一周回って御発言ありますでしょうか。
【網塚委員】 いえ、もう皆さんからためになるお話をたくさんいただきまして、大変勉強になりました。
冒頭お話ししましたことも絡みますけれども、途中で「国として何をすべきか」というお話がありました。冒頭で発言いたしましたように、出向や兼業を柔軟に実施できる雇用制度への改革については、それぞれの大学が悩みながら進めるよりは、国のほうである程度主導していただけるとやりやすいと思います。
それから、技術職員の社会的認知度の向上という話も出ていたかと思います。これについても、それぞれの大学で技術職員の方々の存在感を高めていくとは思うのですが、国としても、例えば文部科学大臣表彰もありますけれども、さらに様々な表彰制度などを充実させて、その魅力を高めていく施策を進めていただけるとよろしいように思いました。
また、技術職員の方々をどうやって育てていくかについてですけれども、山口大学のように、設備共用をサポートする学生に称号を付与し、雇用費も与えてエンカレッジするやり方もありますし、さらに積極的に博士人材が技術職員やマネジメント人材に進んでいくことを推奨する教育プログラムや育成プログラムといったものを検討していくことがあってもよいと思いました。
いずれにしても、認知度を高めると同時に、大学の技術職員について給与を含めた待遇が民間と比べても適切である、職務内容や技術レベル等に応じて適切な評価がなされ、終身雇用でもあるなど、ポジティブな点が十分にアピールできようでなければ、逆効果にもなりかねません。そのためにはやはり財源確保が必要になると思います。この点についても、各大学の努力はもちろん必要ですが、国としてもサポートしていただけるとありがたいと思いました。
さらにもう一つ、これまでもお話があったかもしれませんが、技術職員や技術系スタッフの方々が研究者と共同研究等を実施する場合に、科研費などの制度上での扱いが大学によってかなり異なっているという点があります。一つの大学の中でも部局間で対応が異なっていて、研究分担者としてIDが付与されている方もいれば、単なる補助者としての扱いであるために研究実績がキャリアとして正式に残らないといったことなどが起きています。
これは各組織のローカルルールによるもので、技術職員の方々に科研費IDや研究者番号は付与してはならないと規制しているところもあれば、逆に積極的に付与する方針の部局や大学もあるように思われます。
この辺の、ある程度の統一基準についても、大学毎にはなかなか判断が難しいので、このような場で議論していただくか、あるいは、ガイドラインに盛り込むのは難しいとは思うものの、国として検討していただけたらありがたく思うところです。
以上です。
【小泉主査】 網塚先生、ありがとうございます。非常に重要なポイントをありがとうございます。
まさに研究開発マネジメント、URAのときも話をしましたけど、例えば科研費の学術変革領域の計画班とか技術班のところに、技術者が何で班の中に名前が書けないのだという話もあります。研究者しか名前を書いちゃいけないのはおかしいのではないかというところは、研究振興局にけんかを売ってもいいのではないかと思うところです。
けんかを売るわけではないですけど、多分、彼らとしてはオーケーだと思うのですが、多分ローカルルールですよね。大学のローカルルールだと思うので、その辺は、技術者だって学術変革の例えば技術班にちゃんと名前を連ねる、しっかり責任を持ってそこに関わるというのはあるべきだし、それは局長がおっしゃっておられた、国としてある程度、各大学にそんなローカルルールはやめなさいということは言えるかもしれないところですね。
【網塚委員】 すみません、一つには、大学の研究アクティビティの評価の際に、研究者IDをもつ者の人数が分母に入るということがありますので、できるだけ絞りたいという思惑も大学執行部にはあることと思います。
その辺も絡んでくるので、なかなか難しい問題なのですが、だからこそ国のほうで整理していただけたらと思う次第です。
【小泉主査】 統一ルールみたいなものがあれば。ありがとうございます。
どうぞ、井上さん。
【井上科学技術・学術総括官】 今の御意見、お気持ちは分かりつつ、今後もう少し議論して、どんな形で最適解を探していくか、もうちょっと議論したほうがいいかなと思うのですけど、結局さっきの議論の中にもあったように、大学のビジョンって大事ですよね。今、研究でかなり力を入れてやっていこうというところを中心にやりましょうかという立ち位置なので、そういうところであれば、そういう大学なら技術職員の方をどう扱うかというのはおのずと出てくるはずです。
さっき野口先生が600幾つという、私学も非常にレンジが広いし、国立もそうだし公立もそうだしという中で、何か統一的にというのはどうなのであろうかというところもあります。
ただ、さっき網塚先生がおっしゃった中で、人事の出向みたいな話はデザインの仕方とかだと思っていて、それはこういう好事例みたいなものの中に入れていってもいいのかなと思います。
ちょっと、民間をまたいでしまうと、本当にちゃんと設計しないと、共済の問題とか退職金の通算みたいな話が出てしまうのであれですけど、ただ、恐らく各大学の中で、例えば職員さんを海外の大学に1年送っていたりとか、民間に1年送っていたりとかという例もあるので。ただ、そこを技術職員の方に広げるということは、何か制度の技術的な障壁はないはずであるので、その時に何ができないのかというのはもう少し深掘りして、それが大学のビジョンの問題なのか、ただやっていないだけなのか何なのかというのは、ちょっと深掘りしたほうがいいかなというふうに思いました。
【小泉主査】 ありがとうございます。重要な指摘だし、ごめんなさい、そういう意味では単純な問題ではなさそうだし、ダイバーシティがあるところもありますよね。ありがとうございます。
あと、網塚先生が言われたところで僕が一個思っていたのは、博士号を持った技術職員というのをどう育てるかというのを、もっと議論してもいいのかなとちょっと思いました。
博士も、例えばMBA的な、例えばマスターオブ、何でもいいんですがエンジニアリング……エンジニアリングだと工学になってしまうか、何かもうちょっとマスター的な、博士前期課程ぐらいのところでしっかりとした資格を、博士の資格を持つ、修士の資格を持つ技術職員というのを育てるというのも、国の施策としてあってもいいのかなと思いました。
というところを、例えば幾つか本当に。そうですね、そういうのもあってもいいのかなと思ったところです。
この辺、今日は皆さん、本当に活発に御議論いただいてありがとうございました。これらを全て中村室長と大場補佐にお預けして。
室長、何かありますか。最後まとめで。
【中村人材政策推進室長】 本当に幅広い御議論をいただきまして、局幹部からもいろいろなメッセージを受け取っておりますので、引き続き頑張っていきたいと思います。
ただ、本当にもう一言だけ思ったのは、ボトルといいますか、各先生方からありましたけど、やっぱりすごく大きな文脈の中で、これをどういうふうに位置づけていくのかということは大事だというふうに思います。本当に何と言いますか、一見すると、ちょっと言い方は悪いんですけれど、技術職員というとちょっと細かい話なのかなというふうに思われてしまうところもあるかなと思うのですけど、そうではなくて、この施策全体の中でどういうふうに位置づけていくかというところをしっかり意識した中で、かつ、これを読む人がそれを理解してもらえるように、我々だけではなくて世間一般への話もそこで出していければいいということは、これからしっかり考えていきたいなと思ったところです。すみません。
【小泉主査】 じゃあ、次回までに取りまとめを。プレッシャーを与えているわけじゃないのですが、よろしくお願いいたします。
福井審議官、何かありますか。
【福井大臣官房審議官】 聞いていてそのとおりだなと思っていたのですけど、稲垣委員がおっしゃっていたように、これも技術職員という観点からですけど、やっぱり技術についているものでありますから、多分すごく特定の技術をやっている技術職員の方っていらっしゃって、それを最終的にその人が辞めるときにどうしようかというときに、その大学の中で維持するか、アウトソーシングするかという、その技術自体のマネジメントも一つ、観点があるのかなというのが、ちょっと、ないところで思ったところかなということです。
あと、やっぱり評価が大変重要だと思っていまして、江端先生からありましたけど、研究者から技術職員に行くというのはよくあるパターンかと思うのですけど、多分技術職員の方って、評価の体系って事務職員に準じているところが多いのではないかなと思うのですけど、その時に、研究職にそれでまた戻れるのかというところはちょっと難しいかなというふうに思いました。
私からは以上です。
【小泉主査】 ありがとうございます。そうですよね、そこを行ったり来たりするためには、号俸給を合わせるとか何かしないと、やっぱり行ったり来たりしにくくなってしまいますもんね。
【福井大臣官房審議官】 研究者は論文の評価というのが結構大きいと。
【小泉主査】 そうですね。評価の仕組みか。ありがとうございます。
では、議題1はこの辺で終わりにして、また何かありましたらメール等いただければと思いますので、ぜひよろしくお願いいたします。
では、残り時間で、まず議題2で、科学技術イノベーション人材の育成・確保に関する令和8年度概算要求等についてということで、事務局より報告をお願いします。中村室長ですかね。よろしくお願いします。
【中村人材政策推進室長】 よろしくお願いします。資料4を御覧いただければと思います。
来年度の概算要求の概要ということでございまして、一枚おめくりいただきまして、全体で言いますと2ページ目でございます。
こちらは「科学技術人材施策パッケージ」というふうにタイトルをつけておりますけれども、7月に取りまとめいただきました、前回取りまとめいただきました中間まとめに沿いまして、関係の施策を整理したというものでございます。
柱立て、大きく3つございますけれども、これは中間まとめの中で、これからの3つの基本方針というふうにして整理をしていただいた、その柱に沿っての位置づけというふうになっております。
特に本ワーキングとの関係で申しますと、1番の多様な科学技術人材の育成・活躍促進というところで、優れた研究者、技術者、高度専門人材の登用、活躍の機会を抜本的に拡大するということで、関連の施策を挙げております。
この中でも、4つ四角がございますけれども、左下の、大学等で活躍する高度専門人材の育成・確保というところが、これまでのワーキングの御議論と特に親和性の高い施策かなというふうに思っております。
その中で1つ目、研究開発マネジメント人材に関する体制整備事業ということで、こちらのほうは既にガイドラインを策定いただきましたけれども、それらを踏まえてこれから研修などを行っていくというところで、ちょっとこの後、別の資料で補足をいたしますけれども、7億円の概算要求額というふうになってございます。
さらに3つ目、今日の御議論の中でも幾つか言及がございましたけれども、コアファシリティの整備ということで、先端研究基盤刷新事業、EPOCHというところで、14億円の新規要求になってございます。厳密にいいますと別の課でやっている事業でございますけれども、今日の御議論でありましたように、しっかりとこうしたところとも連携しながら、施策の一体感を持って、ガイドラインの話ともつなげて検討していきたいというふうに考えているところでございます。
それで、資料の4ページ目を御覧いただければと思います。
研究開発マネジメント人材に関する体制整備事業ということで、こちらは、今年度の事業に関しましては、今月採択を行ったところです。
その採択の結果、すみません、5ページのほうを先に見ていただいたほうがいいかもしれません、こういう形で研修提供機関3件と体制強化機関9件というところでの採択でございます。
ちょっと数字のほうを見ていただいたら分かりますが、特に体制強化機関のほうは51件の申請機関数ということで、非常に倍率の高いものでございました。
したがいまして、我々といたしましても、来年度またプラスで意欲のある機関を採択できればいいなというふうに思っておりまして、また一枚、すみません、戻っていただきまして4ページ目のほうでございますが、右側の枠囲みに赤字で書いておりますけれども、新規4機関ができるようにということで、プラスの概算要求をしているところでございます。
またちょっと、これから財務省との調整は進んでいくところでございますけれども、少しでも多くの機関が新規採択されるように努めてまいりたいというふうに考えてございます。
私からは取り急ぎ以上でございます。よろしくお願いいたします。
【小泉主査】 ありがとうございます。
概算要求等、まだまだ財務省との折衝が続いていると思いますが、ぜひ、人・お金というのはやっぱり重要なところですので、ぜひ頑張っていただければと思います。何かあればおっしゃっていただければと思いますので、よろしくお願いいたします。
何か御質問等ありますか。質問はたくさんあるけど、今し出すと切りがないからやめましょう。
いいですかね。じゃあ全体を通じて、委員の先生方から何か今日の、この議題1、議題2を通じて、もしコメント等あればいただければと思うのですが、いかがでしょうか。あと10分ぐらいになりますが、あと5分ぐらいで、もしコメント等あれば。
野口先生、お願いします。
【野口委員】 処遇のところなのですけど、産学官連携の共同研究強化のガイドラインにも記載がある内容です。知の価値を考慮した項目というのが直接経費で設けられました。
今、私どもが考えていますのは、そこに、私どもが2023年から始めた知的貢献経費という費目です。教授は1時間3万、准教授は2万5,000円、助教は1万で、時間積算して直接経費に含めています。企業は結構その費目を受け入れてくれるのです。
そこに例えば技術職員も同じように、またURAでもいいのですが、知的貢献経費のところにその寄与度分を入れ込んで、それを自分の人件費に持ってくるような、そういう仕組みが産業界との間でできれば良いのではないのかと思います。
産業界との間できちっと、研究者やURA、技術職員の寄与度を対価として頂く。その対価を、PI人件費支出制度ではないですが、同様に処遇に反映させるような仕組みができれば良いと思います。
【小泉主査】 なるほど。確かに、野口先生がさっきおっしゃったように、技術職員が、例えばURAが産学連携のフロントラインに立っている場合もあって、そういった方々の貢献も、知的貢献をちゃんと明示的に示してあげること、それは知的貢献費として。
【野口委員】 そうです。装置活用をするときには、誰がサポートするかといったら技術職員が主となってサポートします。加えて、成果をどのようにプロモーションしていくかということにも多分関与されると思います。
そういうところの知的貢献経費を直接経費に入れ、処遇に反映してあげる。学内資金よりも産業界等の外部資金のほうが、そういうふうに反映しやすいのではないのかと思います。
【小泉主査】 知的貢献費の制度設計のところの話ですかね。
【野口委員】 ちょうど10ページのところにそれが書いてありますので。こちらの資料1のほうの、技術者の処遇改善を行うのであれば、研究職だけではないという発想です。
【小泉主査】 確かに、技術者もそうですし、我々の話では研究開発マネジメント人材、URAもそうですし、研究者だけではないというところですね。
【野口委員】 そもそも大学業界は、今ペイレシオ指数、いわゆる従業員とトップの給与の幅というのが最も圧縮されている業界でもあるので、それはやはりこのような形で少しでもモチベーションを上げるようにした方が良いのではないのかと思います。
【小泉主査】 ありがとうございます。
ちょっとその辺も、よろしいですか。ありがとうございます。
課長、お願いします。
【奥人材政策課長】 まさに中間まとめの一番大事なメッセージは、人的な資本投資を拡充していこうということで、いわゆる国の競争的資金の中の直接経費の中でも、その研究者のPIだけじゃなくて、研マネであるとか技術職員も含めた人件費の割合というのを高めていくというのが一つあるのですが、もう一つは、やっぱり企業からの共同研究費の受入れの中で、知の価値というのをきちんと評価した上で、研究者の人件費もそうだし、周りのサポートするような人材の人件費というのもちゃんと直接経費の中で見ていこうじゃないかという方向性を打ち出しているつもりでいるのです。
幾つかの大学では、そういう取組を既にやっていただいていますし、立命館でもやっていただいているということなので、そうしたところを他の大学とかにも広げていくということが、一つ大きい方向性かなというふうに思っています。
【小泉主査】 ありがとうございます。
もう課長にまとめていただいた中にしっかり書かれているところを、ちゃんと広げていこうということですね。ありがとうございます。
そろそろお時間に。名残惜しいですがお時間になりましたので、ありがとうございました。では、閉会の前に、本日の議論を今後、事務局のほうで取りまとめていただきますので、どうぞよろしくお願いいたします。
併せまして、局長のほうからもし一言ありましたら、ぜひよろしくお願いします。
【西條科学技術・学術政策局長】 どうも今日はありがとうございました。ちょっとこちらからもいろいろ、不規則ではないですけどいろいろ発言させていただきまして、非常に活発な議論をいただきましてありがとうございます。
冒頭申し上げましたように、政策全体としてこれをどう位置づけて、その全体の中でどういった形でつくっていくのか。これから我々の中でしっかりと議論させていただきたいと思いますし、また、先生方からも、会議としてはまた次のときには素案をということになるのでしょうけれども、それまでの間にも、いろいろインプットがあればぜひともお願いしたいと思いますので、また引き続きよろしくお願いいたします。
【小泉主査】 ありがとうございます。いろいろ御議論いただきありがとうございました。
それでは最後に、事務局より事務連絡をお願いいたします。
【大場人材政策推進室室長補佐】 次回のワーキング・グループですが、12月19日、金曜日を予定しております。
本日の会議の議事録については、作成次第、委員の皆様にお目通しいただき、主査に御確認の上、文部科学省のホームページを通じて公表させていただきます。
以上でございます。
【小泉主査】 どうもありがとうございます。
本当に、今日は活発な議論をありがとうございました。
では、本日はこれにて閉会としたいと思います。引き続き、次回もよろしくお願いいたします。ありがとうございました。
―― 了 ――
科学技術・学術政策局 人材政策課