平成30年5月30日（水曜日）10時00分～12時00分
文部科学省東館3階 第1講堂
(部会長)有信睦弘部会長 (副部会長)室伏きみ子副部会長 (臨時委員)池尾恭一、井上眞理、大島まり、樫見由美子、加納敏行、川嶋太津夫、川端和重、神成文彦、小西範幸、佐久間淳一 、高橋真木子、田中明彦、永里善彦、藤原章正、堀切川一男、宮浦千里の各臨時委員
(事務局)義本高等教育局長、瀧本大臣官房審議官、信濃大臣官房審議官、三浦大学振興課長、内藤主任大学改革官、平野大学改革推進室長、石丸人材政策推進室長 他
【有信部会長】
それでは，時間になりましたので，第85回になりますけれども，大学院部会を開催させていただきたいと思います。御多忙中のところ，御参集頂きまして誠にありがとうございます。
本日は，五神委員，天野委員，岡島委員，車谷委員，迫田委員，沼上委員，湊委員が御欠席と伺っております。
それから，本日は議題1で大学院教育の在り方についてに関連して，企業での具体例を御紹介頂くために，株式会社リバネスから髙橋修一郎社長に御出席頂いております。よろしくお願いします。
それでは，事務局から配付資料の説明をお願いします。
【平野大学改革推進室長】
配付資料は，机上の議事次第のとおりでございます。参考資料と机上資料はタブレットに入れてございます。メインテーブルの先生方におかれましては，机上資料4だけにつきましては，紙で印刷をしてお配りしております。これは以前お配りしたデータ関係でございますけれども，タブレットだとなかなかすぐパッと取り出しにくいものですから，これだけ配っております。あと不足などがありましたら，お知らせを頂ければと思います。
【有信部会長】
それでは，そのようにお願いしたいと思います。
それでは，議事に入りたいと思いますが，議題の1，大学院教育の在り方についてということで，タブレットの資料，参考資料1の大学院部会の審議の進め方（案）というのが3月にお示しした審議事項です。この中で本日は（4）となっていますけれども，博士人材のキャリアパスの多様化と活用状況の可視化，それから，（5）の第3次大学院振興施策要綱のフォローアップということについて議論を行いたいと思っております。
なお，（2）の「大学院の有する価値及びストックの可視化について」については，本日，2回目の審議を行う予定でしたけれども，前回の大学院部会の後で追加意見を募らせていただきましたが，どなたからも意見提出がなかったということで，本日は議論の対象から外すことにさせていただきます。今後，適切なタイミングを見て議論を進められればと思っています。
それから，なお，前回の議論で頂いた御意見については，参考資料2として配付しておりますので，適宜御参照頂ければと思います。本日は，まず，博士人材のキャリアパスの多様化，活躍状況の可視化について，関連する取組事例について資料1から4に基づいて各委員から御紹介を頂き，その後，事務局から本日の論点を説明させていただいた上で，委員の皆様方からまとめて御意見を伺って御議論頂くということにしたいと思います。
それでは，取組事例について，まず，宮浦委員から説明をお願いします。一応，宮浦委員の持ち時間，１5分ということになっていますが，よろしくお願いします。
【宮浦委員】
宮浦でございます。15分頂けるということで，私どもが若干取り組み始めていることにつきまして御紹介させていただきます。委員の先生方，お手元に資料を，全てお配りさせていただいております。一部陪席の皆様，公開するところは，中が抜けておりますけれども，前のパネルで表示していただくシステムになっております。
博士人材，特に博士後期課程進学状況の改善につきまして，進学のモチベーションといいますのは，結構，純粋に研究への熱意や希望が非常に大きいというのが現実かと思います。一方で，学費ですとか生活費，経済的な問題がございますので，出口への不安というのが一つ大きな課題となっております。また，出口を考えますとアカデミアのポストを取るのが非常に難しいということ。また，企業の就職，博士を出た後，どういうキャリアパスで活躍するか若干見にくいということ等を考えますと，産業界への出口を明確化するということが非常に重要でございまして，そこに民間の活力を登用するのがいいのではないかと思っているところです。また，若手研究者の雇用環境の改善がございまして，さんざん議論されているところではございますが，任期付きの研究員の雇用環境の問題で，同じ同級生が企業に入ると正社員，アカデミアに残ると任期付き研究員という状況の問題であります。
いずれにいたしましても，アカデミアですと少ないポストが獲得できるか非常に不安だということで，どうしても博士後期への進学を，本来は情熱があっても躊躇してしまうということがあります。したがって，産業界への出口を何かシステム化することによって明確にするのがいいのではないか。大学関係者はどうしても，教員は，就職は大丈夫だと，専門がしっかりしていればあるのだということを学生に言いますし，学生も結構，工学部等でどんどん売れていくのですけれども，ただ，学生の立場に立ってみると，やはり進学を決めるときには出口がシステム化して，修士が出てどんどん売れるのと同じような状況が博士でもよりよく見えるということが重要ではないかと思っております。国際性ももちろんでございまして，海外に行きたいのだけれども，帰ってきたときのポストが不安だとか，海外に行って帰ってきたときに企業に就職できるか全く不透明，そういう状況が問題として発生しております。
そこで，御存知のように非常にいいコンテンツとしてはJREC－INがございます。JREC－INは全ての教員公募が，出ておりますし，非常に有効に動いているところであります。また，各大学のキャリアセンターが非常に充実してきておりますので，JREC－INとキャリアセンター等で対応するというのが通常の状況ではございますが，博士後期，新卒博士といいますか，彼らにとってはJREC－INは少しなじまないといいますか，やはりキャリアアップのときの教員公募などはいいのですけれども，そういう部分と，あとは，いわゆる産業界の情報が一部ございますけれども，あまり充実していないということがあります。そこで，博士用のリクナビ就職エージェントでリクルートさんと一緒に博士用のコンテンツを作りたいと。むしろ，産業界に作っていただいてみんなで活用，リクナビ博士的なものがあれば全国の学生がいつでも見れるということができるというのがそもそもの，そういうことがあるといいなと思ってリクルートさんに御相談したのがきっかけでございます。
次のページは，具体的にリクルートさんと一緒にやっている取組について若干御説明させていただきます。この，人材紹介スキームを活用した博士マッチングプラットフォームというのは，まだできておりませんが，トライアルとして始めているところです。
次のページは，これはもう今更申し上げることもないことでございますけれども，アカデミアですと，それぞれポストが上がっていくわけですけれども，民間企業の研究職といいますと，アカデミアのシステムとは少し違いますので，そのあたりを明確化していく，いわゆるポスドクと言われる層，あるいは博士課程修了時と同時に産業界に入るシステムというのが重要であろうと思います。
博士力と名付けておりますが，では，博士力って何ぞやということになるのですけれども，やはり各部や修士を修了した学生とは違った博士ならではの力を明確化した上で，例えば基礎学力ですとか語学力はもちろんですけれども，いわゆる博士力ということを議論して，学生も教員も共通の意識を持つということが重要だろうということでございます。
次のページは，博士課程では実は研究を行いながら，また，昨今，いろいろなプログラムで海外経験を踏んだり，横展開の経験も踏んでおりますので，博士課程ではいろいろな研究プロセス，活動の中で経験をできることが多々あろうかと思います。例えばテーマ設定力ですとか計画立案，承認，あるいは考察力，プロジェクト管理ですとか，対外活動を含めて研究及び研究に関連してでもかなり磨ける部分があろうかと思いますので，そのあたりをどうしても研究，論文ということに集約しがちですけれども，学生目線で博士課程の後期課程の間に意識的に磨くことによって，あるいは学生も意識的に考えることによってかなり変わってくる部分もあろうかと思います。
例えば民間企業で生かせる高度な汎用性を博士力というふうに定義いたしますと，民間企業で博士を修了した若手が活躍する際に，いわゆるピンポイントの専門性を生かすという，もちろんでございますけれども，直に直接専門性が生きる部署でなくても，やはり博士課程で磨いたことを博士力というのは必ず同分野でない，あるいは新規事業の企画ですとか，そういうあたりでかなり学部，修士と差が付いてくるということが考えられますので，そういう視点で考えていくことが重要かと思います。逆に学生時代に研究してきた内容をずっと民間企業で産業界に入ってからも，その分野をやり続けるということの方がむしろ稀であって，変わっていきますので，変わっていくことに対する，その場，その場での博士力ということをいかに磨くかが重要であろうと，そういう議論になっております。
そこで，博士力を磨いた上でマッチングプラットフォームを作って，博士と企業の出会いの場といいますか，マッチングプラットフォームで間に例えばリクルートのマネージャーさんが入って，学生，博士後期課程のあと1年ぐらいで，そろそろ論文を書いて修了かなというあたりから少し早目に企業の方とのマッチングというのをすぐ就職活動直でない時期からも始めてもいいと思うのですけれども，やっていただくと。それがいわゆるリクナビサイト的なもので，内容ももちろん見れるのも重要なのですけれども，間にやはり人が入っていただいて，学生がどういうことを考えているか，相手企業様がどういう人材が欲しいかということを直接やりとりをしますと，なかなか本音も出ないかもしれませんので，間にプロの人が入るということがいいのではないかということを話し合っているところでございます。
試行的に東京農工大学で少しやった経験がございますが，昨年の冬あたりに少しやってみたのですけれども，まず，通常の就職説明会的なものと全く異なりまして，学生に博士力とは何だろうということをまず考えてもらうことから始めます。また，自分の研究を基に博士力を考えながら，自分をアピールするみたいな，そういう機会を学生の中で，いわゆる企業の就職担当といいますか，開発担当の担当者になって，あなたは企業の担当者ですよ，あなたは自己アピールする方ですよと。第三者も学生を立てて3人でワークしてもらって，自分の研究を生かしてアピールできるか。それを聞いた担当者と称する学生がきっちり質問できるか。
その2人のやりとりを評価できるかという，3人でワークすることによって，自分がいかに専門領域以外でしっかり話ができないかとか，あるいは自分が企業採用担当者的な目線になったことはもちろんありませんので，そういう目線で見たときに的確に聞くこともできないとか，あるいは2人のやりとりをもう1人の学生が聞いていて，これは何なのだというようなものまで，そういう通常のものとはかなり違うものでございます。それを1時間ぐらいじっくりやるということで，それを経て，その後，考えた後に自分は本当にどういう領域で活躍したいのだろうということをもう1回学生が考えて，その後，マッチングのリクルートさんのシステムに希望すればエントリーをしておいて，話が出てくれば人に会ってみるというようなところから，いわゆる就職活動よりも自分を見つめ直すことから始めるというようなやり方でございます。
最後になりますけれども，JREC－IN Portal，非常に優れたシステムですけれども，博士後期の修了前の学生にとっては少しなじまない部分もございますので，大学の各キャリアセンター，大学の規模感によりましてやはり数千社，1万社をフォローできる大学はなかなかないと思いますし，そういうところでリクルートさんに限らずですけれども，博士リクナビみたいなもので一緒に連携をすることによって学生目線から見ますと，早目に早目に考えて，実際，動くときに役に立つというようなものを民間の方々も含めて作っていければいいかなと思いまして，御紹介させていただきました。ありがとうございます。
【有信部会長】
ありがとうございました。
それでは，引き続いて説明をお願いしたいと思います。大学院の修了者を積極的に採用して，専門性も含めて活用されている事例として株式会社リバネスの髙橋社長から御紹介を頂きたいと思います。よろしくお願いします。
【株式会社リバネス髙橋社長】
株式会社リバネスの髙橋と申します。どうぞよろしくお願いします。私自身も元々は植物の病気の研究で学位を取りまして，その後しばらく7年ほど大学の研究室のスタッフとして，いわゆる農学系の研究をやってきた身ですけれども，現在はこの株式会社リバネスという会社を経営しております。会社としましては，実は学位を取る前の修士の1年生の終わりから設立の準備を始めまして，修士の2年生の6月に2002年に設立した会社になります。設立当初は有限会社ではあったのですけれども，立ち上げたときのモチベーションとしましては，やはり特に植物系のバイオですから，なかなかポスドク問題も激しい。自分が博士，進学しようと決めてはいたわけですけれども，なかなかその先のキャリアが見えない。一方で，例えば子供たちの学校の現場などを見ると，理科嫌い，理科離れが進んでいるとか，あるいは博士自身の，今は大分変わってきましたけれども，アントレプレナーが少ないのではないかとか，そういうような問題意識の中で，当時，大学院の学生だった私を含めた仲間15人で集まって，資本金も出し合いながら立ち上げたような会社になります。
現在は，合計で70名ほどの人間が集まっております。新卒の博士で採用する機会というのが大分増えてきておりまして，そのうちの半分は博士号を見ていて，残り半分も修士を持っている。あと一つ特徴的なのは，男女比も1対1で，バックグラウンドとしては，いわゆる理系の人間が多いのですけれども，最近は心理学であったりとか，そういうところの人も入ってきている。国内以外にもシンガポール，マレーシア，アメリカ，イギリス等でチャレンジをしているわけですけれども，今日は，そういう意味では研究の現場にいた若手の当事者から，今は産業界という立場もあるわけですけれども，どのような取組をやってきたのかというもののケースを皆さんにお伝えできればと思って来ています。今日御紹介したいのは，大きく分けると三つあるのですけれども，インターンの話と，あとはキャリアを広げるための研究費を活用した取組，あとはシードアクセラレータでビジネスを立ち上げるというところの話をさせていただきたいと思います。
会社を立ち上げた修士の学生の頃はなかなか，専門的な知識は持っていたわけですけれども，何か技術的な強みがあるとか，そういう会社ではございませんでしたので，最初，何ができるかというので，子供たちの前に科学実験教室をやりに行こうではないか，いわゆる教育サービスの立ち上げからスタートをしました。それというのは，もちろん次世代に対して科学を伝えるという意味もありながら，一方でなかなかラボの中から外に出ていく機会が少ない，私を含めて大学院生，若手の専門家たちというのが非専門家とのコミュニケーションスキルを磨くいい場所になるのではないかということで，双方の育成につながるということで，子供たちの現場に，これは実際の現場の写真ですけれども，今でも年間300回ぐらい子供の科学実験教室というものを若手研究者，特にインターンシップであったりとか，うちの1年目の社員などもそうですけれども，一部大学のカリキュラムなどにも入れながら，次世代育成のプロセスを通じてコミュニケーターを育成するということをやっています。
これは，実は元々経産省のバイオ人材育成システム開発事業というものを立ち上げて2年目に再委託の形ですけれども，関わることができまして，そういう中で具体的に非専門家に科学を伝える，我々ブリッジコミュニケーションと呼んでいますけれども，そういう取組をするためにどういうスキルがあるかというスキルスタンダードを策定したり，あとは，私自身も結構厳しいラボにいましたので，なかなか平日の時間にそういう活動ができない。インターンというのも大学院生，特にラボに張り付いているような大学院生にとっては，週末の時間を少し使うぐらいならできるだろうということを考えまして，ウイークエンド型で日曜日に集まるような形のインターンシップで，そういう中で子供とブリッジコミュニケーションのスキルを身につけて，イベント事も学校で開催する場合は例外ですけれども，基本的に週末の方が都合がいいというのもあって，週末の時間を活用したインターンシップで若手の研究者を育成するということをやってまいりました。
インターンというと，どうしても社会人を体験するというような意味合いが強く出てしまうのですけれども，やはり我々としては多様な専門性の仲間も集まっていましたので，自分のスキルというのがどう社会の中で生かされるかという実感をつかむのが大事なのではないかということで，特に営業に行こうとか，そういう話ではなくて，子供たちの前に立つという活動をやっています。これをやってきてすごくよかったなと思っていることは，インターンを始める段階で学生が，済みません，この資料，ちょっと入れられていないのですけれども，学生が入ってきたそのときの多様性というものが失われずに，むしろ広がって，そのままインターンの卒業生のキャリアに表れているなと。特に特徴的なのが，例えば修士で就職が決まっていた学生が実験教室等の活動を通じて，やっぱり博士に行こうといって就職内定を辞退して進学するような事例というのも複数あるんですね。そういう意味では，キャリアの多様化という意味では，こういうような次世代の育成やコミュニケーションスキルを身につけるというところが非常に有効なのではないかなということを考えています。
一方で，博士に進学すると言った学生も，じゃあ，どういうラボに自分は行けばいいだろうかというところ，非常に悩む学生が多いですので，そういうところにも我々が何かできないかなということで，これはお試しで今やってみているのですけれども，日本の研究.comというサイトで，いわゆる研究者番号をお持ちの先生方がどういう研究をどういう予算元でやられているかみたいなもののデータベースを構築して，自分が進学したいラボであったりとか，そこがどういう研究をやっているかみたいな見える化を図るような活動をやっています。これは無料で普通に公開しているWebサイトですので，是非御興味のある方は見ていただければと思うのですけれども，具体的には文科省さん，JST，JSPS等をはじめ，いろいろなところの国の予算でオープンになっているものというのを集めてきて，どういう先生がこんなプロジェクトをやっているよというのを横串で分かりやすくする。
あと，非常に学際的な領域が増えてきてしまいましたので，機械学習の分野推定エンジンみたいなものも作って，できるだけ分かりやすくアカデミアの中でどういう研究がされているのか。これによって博士進学者，修士もそうですけれども，進学者とのミスマッチというのを少しでも可視化することによって減らすことができるのではないか，そういうような取組も一部やっております。こういう形で博士に進学した学生たちが，やはりその次に迷うのは自分自身の研究費，研究テーマというものをどういうふうに立ち上げていくかというところで迷う学生たち，非常に多いですので，それもなかなか学生が，学振とかは一部別だとは思いますけれども，ガバメントの予算に手を付けることはできないと思いますので，そこで一つ考えたのが，自社も含めていろいろな企業，産業界の方々にスポンサードしてもらって，若手の研究者のテーマを推し進める。
あるいは社会実装型の研究を進めるようなプラットフォームを作ろうというので，2009年に実は開始したのですけれども，上限50万円という非常に小さい金額で40歳以下の若手研究者，修士の学生から申請できるようになっていますけれども，その研究費というものをこれまで250件ぐらい実施をしてまいりました。これ，1個大きな特徴は，知財というものを企業に帰属させない。要は学生と共同研究のような何かをして知財を取ろうという発想ではなくて，知財ではなくて，特にアクティブに自分のテーマを立ち上げられるような若者とのつながりを作るというところに価値を感じていただいて，そういう中で産業界からのファンディングで，こういうような取組をやっています。企業さんによっては，最近，リクルーティング目的でこの仕組みを使われる企業さんも増えてきていまして，もちろん就職したいという希望を持ってもらうのは大事なのですけれども，一方で，では，どういう研究者を採りたいですかといったときには，やっぱり就職したいやつというよりは研究したいやつと直接話をしたいんだ，これ，多いんですよね。
それならば，研究のコミュニケーションというのも1個ルートとしてあっていいのではないかというので，アイディアが来たところで口説くというような形での採用のルートというのもできてくると，これというのは有用ではないかなと。あとは一方で，企業がたくさん集まっていますので，多様な価値観で採択が出る。理想的にはそれが多様な仮説を生むような方まで持っていければいいかなと思っています。このスライドも入れられていないのですけれども，6月1日から例えばこういう形で大きい企業さんで言いますと関電さんであったり，吉野屋さんであったり，こういう企業が例えば店舗の自社が持っているアセットだったり，関電さんも社内でお持ちのビッグデータなども使えるような形で，社内のアセットプラス50万円というので何か研究できませんかというので，博士人材をターゲットとした研究費が出てきている。
正確な数字は実は取っていないのですけれども，採択者の二百何十人のその後のキャリアを追ってみますと，やはり大学の教員を含め，研究者として生き残っているというんですか，確率が非常に高いなというのは実感していまして，やはり若い段階で自分のアイディアで，小さい金額でもいいので，このような独立の研究者としての何かプロジェクトを回すとか，あるいはいわゆるオープンイノベーション，産学連携のような取組に関わるというのが有効なのではないかということを考えています。ただ，一方で，少しずつこのリバネス研究費も認知が上がってきまして，倍率がどんどん上がってきてしまいまして，ほとんどがやはり不採択になってしまう。そのアイディアというものも，非常にすばらしいものが多いのですけれども，なかなか予算やタイミングの都合で採択ができていないという現状が実は問題としてあります。
一方で，これは若手に限らない話ですけれども，例えば科研費に関しましても，今，採択率が二十何％だと思いますけれども，不採択のものが非常に多いと聞いています。そういう中で，もちろん採択されたものというのはアカデミックな評価軸，いろいろな評価軸があるとは思いますけれども，評価をされているわけですけれども，この不採択の中にもやはり産業界とつなぐと研究プロジェクト，あるいはその関わった人間のキャリアにプラスになるようなものがあるのではないかということを今考えて，L－RADと我々は呼んでいますけれども，いろいろなリバネス研究費を含め，申請書を書いた後に落ちてしまったもの，それをうまく使って産業界側との出会いの場を創出できたらいいのではないか。リバネス研究費で気付いたことのように，やはりたくさんの産業界の目に触れるということで，プロジェクトをやることがキャリアにつながるという発想がありますので，不採択の申請書のデータベースと企業をぶつけるというような取組も今始めています。
これ，実は裏目的というか，もう一つ考えていることが，実はURAの方，今，最近非常に増えてきていますけれども，なかなか彼らの手持ちの武器といいますか，積極的に使ってプロジェクトを考えていくようなツールというのが，大学の中にあるのだろうかと。いろいろな方にヒアリングしますと，やっぱり日々のプロジェクトに追われてしまっていて，URAの本来的な目的の一つでもあるとは思うのですけれども，新しい研究を企画していく，仕掛けていく部分というのがなかなかやりにくいのだと，そういう話を聞いた中もヒントにしまして，それこそこういうシステムの中で博士人材の一つのキャリアとして位置づけられているURAの活躍の場を作り出せたらいいなということを今考えて，ただ，このL－RADの仕組みはまだ1,000人程度の登録しか得られていませんので，今いろいろな大学さんと包括的な契約を結んで，それこそ外部資金獲得のための新しい打ち手にもなると思って動いています。
一方で，このような活動を通じてアクティブな研究者，博士人材の方々とコミュニケーションをとっていくと，御自身でスタートアップを立ち上げたいという方も稀にいらっしゃいます。そういう方々に対して，では，我々も何か，支援と言うとおこがましいのですけれども，並走しながら仕掛けられる仕組みができないかというのも話していまして，いわゆる物作りだったり，バイオ，アグリ，マリンという比較的，開発のためのデスバレーがあるというか，ブレークスルーが必要な分野に関して，今，TECH PLANTERという名前でシードアクセラレータをやっています。既に今ここを通じて，会社として活動しているところ，八十数社ありまして，資本金の合計もこの前，計算しましたら50億円ぐらいになってきていますので，もちろん我々以外のいろいろなサポートがあっての結果ですので，私たちの成果というわけではないのですけれども，多様な取組の一つとして，このような形でシードアクセラレータのようなものもキャリアを作るという意味でもやっています。
これはほんの一例で恐縮なのですけれども，例えば今，大阪大学ですけれども，元々京都大学におられた南先生は，以前，リバネス研究費を2回ほど取られまして，その後にリバネス研究費での出会いをきっかけに，よし，会社をやってみようかという話になって，会社を立ち上げて，今は資金調達まで行かれた。必ずしも全てがこういう事例になるわけではないのですけれども，やはりいろいろな多様な取組がある中で，先生や博士人材御自身が，自分がいいなと思う取組というのを動いていって，結果としてキャリアができていくというのが非常に大事な取組なのではないかなと思っております。
あとは，私たちが子供たちの実験教室をやるプロセスを通じて，サイエンスブリッジコミュニケーターを育成するという話を最初の方のスライドでやりましたけれども，そういう人材が，では，子供の前だけでしか活躍できないかというと，そうではないぞということに最近気付き始めています。やはり非専門家とのコミュニケーションだったり，分野が違う方とのコミュニケーションの実践経験を持ってスキルを身に付けている人間というのは，例えばこれはリアルテックファンドという我々も一部関わっているファンドでの取組なのですけれども，そういう中でも例えばスタートアップを作るとか，異分野の先生同士でチームを作るとか，そういう場でのブリッジコミュニケーターとしての活躍が教育の現場以外でも始まっていて，彼らは元々ポスドクであったり，博士を取った研究者ですけれども，今は自分で実験する機会は稀ですけれども，このような形でキャリアを広げていっているという事例になるかなと思います。
あとは，これは一部，宣伝っぽくて恐縮なのですけれども，こういう取組事例をやはり知ってもらうというのが，こういう小さい会社で取り組んでいますと非常に苦労している部分でもありまして，今はそういう例えばイベント事などで先進的な事例や，実際，その中で活躍している方々の話を出すような，そういうようなイベント事などもやりながら，少しずつそのキャリアの多様化に向けた産業界側からといいますか，ベンチャー側からの取組を広げていこうと思っています。
これは最後のスライドになるのですけれども，大学を飛び出して会社をやりまして，今感じていることというのは，1個の取組で解になるというのはないなというのを感じています。そのかわりにたくさんの多様な取組を今回の事例で言いますと研究費であったり，L－RADであったり，いろいろな取組の中で御自身に合った形で動き出すアクティブな博士たちがキャリアを作っていっているなと思っていますので，引き続きその我々研究のプラットフォームと呼んでいますけれども，研究活動を進めるというプロセスの中でキャリアも広がっていく。どうしても実験の手をとめてキャリアをやりましょうというと，私も大学の中に長くおりましたので，やっぱり大変なんですよね。周りの目を含めて，もちろん，あとは実験が進まないという現実的な問題もあるので，そういうところをうまく融合させるというか，キャリアを別のものとせずに研究活動のプロセスの中にうまく溶け込ませるというのが一つ大事な考え方なのではないかなというのを今は考えています。
以上，リバネスの取組を御紹介させていただきました。ありがとうございます。
【有信部会長】
どうもありがとうございました。
いろいろ質問したいことはおありかと思いますけれども，後ほどにまとめてということにさせていただきたいと思いますので，よろしくお願いします。
それでは，佐久間委員から人文社会系の課題について説明をお願いしたいと思います。よろしくお願いします。
【佐久間委員】
名古屋大学の佐久間です。本日は，博士人材のキャリアパスの多様化に向けた取組ということなのですけれども，人社系の場合は取組以前の段階にありますので，現状と課題を御報告申し上げまして，是非皆様のお知恵をかりたいと思います。どうぞよろしくお願いいたします。最初にお断りしておきますけれども，人社系といいましても人文系と社会科学系では異なる部分もありますので，以下では主に人文系を念頭に置いています。資料の方はスライドがありませんので，お手元の資料3の方をごらん頂ければと思います。
さて，人社系につきましては縮小だとか廃止だとかということが一部で言われたこともありまして，そんなことはとんでもない，人社系も必要なのだという話になって，人社系自身も今更ながら，世間や社会に向けてアピールに必死になっている部分があるわけですけれども，では，光が当たればそれで解決するかというと、そんな単純な問題ではありません。なぜかと申しますと，人社系の大学院に関しては構造的な問題があるからです。ここで構造的と申し上げているのは，一つには大学の組織としての問題ですし，もう一つは，社会と大学の関係性の問題ということになろうと思います。
まず，大学の組織の問題については，お手元の資料の1枚目に書いてございますけれども，今，若手研究者は任期付きの職ばかりで落ち着いて研究ができないとか，若手にもっと経済的な支援をということが言われているわけですが，人社系の場合は，そこら辺からして，まず状況が違うところがございます。というのは，理系の場合は任期付きだとしてもポスドクや助教の口があるわけです。ですけれども，人社系の場合はそもそもポスドクや助教のポスト，口というものがほとんどない。まあ，全くないわけではないですけれども，あまりないわけですので，結局，大学の組織の中に若手研究者が極めて少ないという問題があるわけでございます。
こうなってしまったことには，いろいろな理由がありまして，一つには文系の研究が個人研究中心であるために，その手足となって働く大学院生，ポスドク，助教が必ずしも必要ないということもありますし，また，かつて大学院重点化をしたときに，助手ポストを廃止して教授ポストに振り替えてしまったというようなこともあって，こういうことになっているのですけれども，とにかくこの真ん中，中間がないわけです。そうすると，では，博士課程を修了した学生はどうするのかというと，非常勤講師になったり，場合によっては予備校や塾の講師になったりして食いつなぐしかないという状況です。その結果，では，最終的に大学教員になれるかというと，なれる人もいますけれども，それはごく一部ですし，なれる頃には40歳，45歳になっているということも決して珍しくないという状況です。
当然，学生もそのことを知っていますので，見どころのある学生ほど後期課程への進学をやめてしまう。その結果，充足率が低くなりますし，競争がないのでレベルが下がるというような悪循環に陥っていまして，このままでは学問の継承さえ危ういというような状況になっていると思います。この辺の事情はお手元の資料の4枚目に図にまとめてみましたけれども，そこにあるようなイメージになるということでございます。
一方，社会と大学の関係性ということにつきましては，これは社会が大学に対して何を求めているかという話になろうかと思います。これはお手元の資料の2枚目の下の方から3枚目にかけてをごらん頂ければと思いますが，学部段階では文系も理系も順調に就職しているわけです。それなのに，大学院ではなぜか文系と理系で大きく違っているところがあるわけですけれども，それはどうしてかというと，やはり文系，理系が養成する人材像や，あるいはそれぞれのキャリアパスの違いにあると思います。
理系の場合には，学部段階でも修士の段階でも，あるいは博士の段階でもそれぞれにキャリアパスを考えることが可能なのではないかと文系から見ると思います。また，理系の場合は一旦企業等に就職した後に大学院で再び学んで，企業に戻るということもあり得ると思います。しかし，人社系の場合は社会科学系の一部では理系と同じことが可能かもしれませんけれども，とりわけ人文系の場合，修士段階ならまだしも，博士になってしまうと，一部の高度専門職業人を除けば，研究者，大学の教員といったキャリアパスしか考えられなくなってしまうというのが現状なわけです。そのこと自体は改めて申し上げるまでもないことなのかもしれませんけれども，ここで一歩踏み込んで考えてみますと，次のようなことが言えるのではないかと思っております。
人文系の場合，学部からだんだん上がっていって博士課程に至る。その途中で身に付けることができる能力というのは，一つには幅広い文系的な素養というものがあり，もう一方には細分化された専門的知識というものがあると思います。ただ，この文系的素養というのは，これは理系人材も含めて広く社会で必要とされているものだと。それはそう考えられていると思いますけれども，それだけであれば学部，あるいは修士課程の学生で十分ということも言えるわけです。かといって，専門的知識の方になりますと，これは余りに細分化されていて，大学の外でそれを必要とする場所というのは，理系もそういう問題はあるのかもしれませんが，文系の場合，それ以上に場所が限られている。そこで，特に人文系の博士課程の学生は，社会的には必要ないというか，要らないということになってしまっているのではないか。
この状況をお手元の資料の5ページ目に図でまとめてみましたけれども，このような状況で，博士課程が充足していないからといって例えば退職者を含む社会人学生を受け入れてみても，うまくいかないと思います。ただ，このままでいいわけではありませんので，では，どうしたらいいかということで，その5ページ目の図にありますように，右側の方に大きくクエスチョンマークがありますけれども，この文系的素養と細分化された専門的知識の間に何か文系ならではの共通基盤的な能力というものがあるのであれば，そういうものが見つかって，それが社会にとって有用なものであるならば，それが人文系のキャリアパスにつながる可能性というのは十分あると思います。先ほど宮浦先生の方から博士力ということがありましたけれども，それが文系の博士力に相当するものなのかもしれません。ただ，今のところ，大学の側も，また，社会，あるいは産業界の側も，それが何なのか，そもそもそんなものがあり得るのか，残念ながらまだ答えを見いだせていない状況だと思っております。
したがって，人社系，特に人文系の大学院の改革を進めるには，まず，この問題を解決しなければいけないと思っています。つまり，人文系の大学院が社会に人材を供給するという意味で貢献できるとすれば，どういう方面なのか，どういう能力を学生が身に付けられるプログラムを作れば新しいキャリアパスの開拓につながるのか，それを考えないといけません。これはそんなにたやすいことではありませんので，名古屋大学も昨年の4月に人文系の再編を行いましたが，そのときに，もしこのアイディアがあれば，当然，それを再編計画の中に取り込んだわけですけれども，残念ながらこの問題については手付かずということになっております。
この共通基盤的なものを見いだすには，当然，狭い専門領域の垣根を越えなければいけません。場合によっては人文系と社会科学系を隔てる垣根も越える必要があると思います。このことについて何もアイディアがないわけではなくて，例えばサイエンス・ファシリテーターというものがありますが，それの文系版であったり，地域社会で多文化共生社会を実現するためのコーディネーターであったり，あるいは文書や情報等，情報管理のプロであるアーキビストの育成など，そういうアイディアはないわけではないのですけれども，まだ模索している段階です。ここで気を付けなければいけないことは，大学側が独りよがりで考えても，結局，育てた人材に対して社会の需要がなければ何の意味もないわけですので，そういう意味では，大学が自ら考えることはもちろんですけれども，社会，産業界との積極的な対話を通して新しい方向性を模索していくことが肝要ではないかと思っているところでございます。
以上のように，人社系，人文系が生き残る道として何らかの新しい方向性を見いだすことができれば，人材養成面だけではなくて，先ほど少し申し上げましたが，社会人あるいは退職者の受け入れという面でも新たな需要を掘り起こすことができて，そのことが好循環につながる可能性があるのではないかと思います。こうした取組がうまくいくかどうかは分からないわけですけれども，何も取組をしないままでいれば，もう既に組織としての限界が見えているわけですので，最低限，学問を継承していけるだけの人数だけ残して，学生定員を縮小するということしかないことになってしまいます。これは大学院重点化以前の状態に戻ることなので，ある意味，楽と言えば楽なのですけれども，当然，組織の縮小や廃止も伴うわけで，痛みがあります。また，そういうことになってしまいますと，文系に関しては，大学院重点化は結局失敗だったということになってしまうので，それはそれで都合が悪いことかと思います。
最後にもう一つ強調しておきたいのは，お手元の資料の2ページに書いてあるのですけれども，このことに関連して人社系の若手はどうしたら支援できるのかということがございます。人社系の若手に対しても経済的な支援が必要なことは言うまでもありませんけれども，私としましては，それ以上に重要なのは教育経験を積ませることだと考えております。現状では，既に述べた大学の組織上の問題もありまして，そうした経験が十分に積める状況にはなっておりません。それでも従来のような研究者養成のためのプログラムしかないのであれば，自分の研究，自分の専門を教えることはそれほど難しくありませんので，運良く大学教員になれたときにも何とかなるのかもしれません。
しかし，上に述べたような取組を通して従来の研究者養成以外のプログラムを立ち上げていこうとするなら，それを担当できる教員が必要なわけです。そのプログラムを教えるには狭い専門領域を教える以上に高度なスキルが必要なので，そのスキルを身に付けさせてあげないといけません。好循環が生まれて，そういうプログラムが立ち上がることになりましたら，若手もいずれはそうしたプログラムで教える立場になるわけですので，なおさらそういうスキルを身に付けさせることが非常に重要な取組ではないかと思っております。
以上，人文系の大学院の改革に向けて現状と課題について申し上げましたが，これぞという案をお示しできているわけではありません。ただ，これは､各方面からいろいろなお知恵をかりなければ解決できない問題だと思いますので，この大学院部会におきましても，是非いろいろな御意見をちょうだい頂ければと存じます。どうもありがとうございました。
【有信部会長】
どうもありがとうございました。
それでは，引き続いて施策の検討改善のための博士課程学生の修了後のキャリアパスを追跡，分析するという観点から，博士人材データベース（JGLAD）というのが今開発されていますけれども，これの現状と今後の活用方策について科学技術・学術政策研究所の坪井所長から説明をお願いします。
【坪井科学技術・学術政策研究所長】
科学技術・学術政策研究所の坪井と申します。どうぞよろしくお願いいたします。当研究所で整備しております博士人材データベースについて御説明したいと思います。
まず，博士人材は持続的な科学技術イノベーションの主たる担い手という期待がある中で，博士人材の活躍状況の把握が十分なされていないのではないかという問題意識の下に，当研究所では二つの取組がございまして，一つは博士人材追跡調査です。これは特定した修了年の全数を調査するということで，これまで2012年度に修了した方については2回，2015年度に修了した方については1回の調査を行い、結果を発表してきております。これは3年ごとの博士課程修了生の調査ということになりますが，一方，持続的な情報を把握しようということでは，博士人材データベースという形でのものを進めております。2014年度から進めており，現在，42大学に参加頂いているというものです。
このシステムでは，参加大学方式ということになりますけれども，そこで特定していただいた方に関して，博士課程の在籍時からの基本情報を登録頂き，修了したときの情報，そして修了後についても，ここで頂いたメールアドレスに連絡した上で最新の状況をまた登録頂くというようなことでデータベースを維持していくというものです。これだけですと登録者にインセンティブがないということで，先ほども宮浦先生からご発言がありました、科学技術振興機構のJREC－INとの連携ですとか，リサーチマップという研究者の登録情報との連携もこれから進めていこうとしています。さらに，いろいろな博士人材のキャリア情報を情報提供していこうというようなところも進めているところです。
また，このデータベースの特徴は，こうして登録された方々にアンケート調査ができるということで，これは各大学の方からもできる形，また，NISTEPの方からもできる形という仕組みです。現在，42大学の参加を頂いている状況です。内訳は、31の国立大学，6の公立大学，5の私立大学ということです。始めた当初は12大学ということでありましたが，順次，拡大してきているところです。なお，全研究科の参加ということでは19大学，あとその他の大学は一部の参加という形になっております。登録者数の方ですけれども，徐々に増えてきておりまして，現在，約1万2,000人を突破しているぐらいの登録です。特に博士課程教育リーディングプログラムの方々には全員登録頂くようなことができてきて，その結果として増えてきている形になります。
次のページは，これは入学年度別と修了年度別にその内訳を示しているものです。先ほどの全体登録者の一部になってしまうのですけれども，このような形で内訳が分かります。修了年度でみると2016年度修了生全体の10％程度，入学年度で見ますと20％程度の方が登録されているような状況ということになります。次はそれぞれの分野ごとの人数ということで、理学，工学等の内訳になります。また，外国からの留学生の国別の内訳というデータもあります。なお、あくまでもデータベースはデータベースですので，これを使って何をやっていくかということですけれども，長期的なキャリアパス追跡をこれで行っていって，そのデータを国の人材政策に反映させていこうということと，短期的なものとしては，先ほどのアンケートを使ったいろいろな意識調査ということにも活用できる，より幅広いキャリアパス支援などにも役立てられるだろう，これは各大学の方でも使えるものはあるだろうという感じを思っております。
こちらは，過去に1回だけ行ったアンケート調査の例を取り上げたものですけれども，まだ非常に登録者が少ない段階で行った2年前のものということで添付をしております。また，この登録情報の中には，その学生の方がどういう支援を受けたかということを記入するような項目もありますので，この施策を受けた方と受けていない方の比較というようなことも調査が可能なシステムになっています。また，先ほども御紹介しましたが，JREC－INとかリサーチマップとの連携によって，登録者のインセンティブになるようなものとして，システムをより充実させていければと思っています。ということで，今後の課題ということになりますけれども，より多くの方に登録頂くことでいろいろな調査の精度も上がるという意味での参加大学や参加研究科，登録者数の拡大ということがあります。また，大学や登録者により参加しやすい形のものへのシステムの改良，さらに博士人材追跡調査との連携という形でやっていく件もあろうかと思います。
あと様々なアンケート機能を使った調査，そして国の施策，博士課程教育リーディングプログラム，さらに実は卓越大学院プログラムの方でも，このJGLADを活用する予定であるということが公募要領の中にも書いていただけたというようなことで，そういったところとの連携も進めていければと思います。あと，こちらは少し政策的な位置付けですが，科学技術基本計画の中にもこの博士人材のデータベース整理，活用の推進ということがうたわれていますと共に，大学院との関係ではこの第3次大学院教育振興施策要綱の中に当研究所で追跡調査の実施ということとデータベースへの大学の参加を促すということが明確に書かれている点，さらに先ほどの卓越大学院プログラム公募要領の中にも，このJ-GLADの活用の予定が書かれているということがございます。
あと，参考までに，いわゆる追跡調査の方の報告書も添付しておりますけれども，ここで見ていただくと全数調査ということで，1回目は2012年度の修了生1万3,000人ぐらいに調査票を発出して，大体5,000人ぐらいの方から回答を頂け，2回目となると，この5,000名ぐらいの方にお送りすると，また回答者はこのような形で少し減ってきてしまっているという現状がございます。2015年度修了生の方にはやはり1万3,000人ぐらいの方にお送りして，5,000名弱ぐらいの方が回答を頂けて，次からのページにありますような様々な調査結果が得られているということです。当研究所ではこの二つの取組について引き続き進めていくこととしています。多分，次の段階では，この2012年度修了生の6.5年後の状況，そして2015年修了生の3.5年後の状況，あと2018年度修了生の0.5年後の状況というあたりを次の追跡調査で対象とすることを検討しているという状況でございます。
当研究所からは以上でございます。よろしくお願いいたします。
【有信部会長】
どうもありがとうございました。
それでは，議論に入る前に事務局から本日の論点について説明をお願いします。
【平野大学改革推進室長】
大学改革推進室長でございます。資料5の方で御説明をさせていただきます。時間が限られてございますので，なるべく簡潔に御説明を申し上げたいと思います。1枚目でございます。1.で博士人材のキャリアパスの多様化と活躍状況の可視化等の必要性ということでございます。前回の議論から引き続きましての必要性について記述をしてございますが，特に1番下の丸でございますが，我が国の人口当たりの博士取得者の割合というのは諸外国に比べて低いと。また，近年割合も低下している。企業の研究者に占める博士号取得者の割合や企業の管理職等に占める大学院修了者の割合も諸外国に比べて低い。
まず，こういった現状からスタートする中で下から二つ目の丸でございますけれども，博士後期課程の修了者は大学の研究者ということでやっていくということが期待されていたわけでありますが，今後は先ほどのプレゼンテーションの中にも関係する部分がございましたけれども，起業ということも選択肢に含めながら，まず大学だけではなくて大学以外の場で活躍していくということ。また，研究者ということだけではなくて，研究者以外のところで活躍していくということ，こういうところにしっかり活動を拡大していくということでありますが，その際には学部生と同じことをやるということではいけませんので，高度な専門性というものをどう活用できるのか，こういう観点で考えていくべきだという論立てでございます。
2ページでございます。今回，大学以外の部分ということと研究者以外の部分，どう多様化していくかということでございますが，一つ目の丸，2ページ目でございますが，これは大学における研究者以外というところで活躍する余地というのはないのかということで言いますと，先ほど若干お話がございましたが，URAというものは一つの有力なキャリアパスということになるのだろうということであります。
二つ目の丸でございます。これは大学以外ということになってまいりますと，研究者にしても研究者以外にいたしましても，やはり企業との間にはミスマッチがあるのではないかという指摘が根強くされているわけであります。すなわち，学生の方も，大学の方も自らが意識している強みというものは，これは特定の専門性であるとか，知識，方法論であるということに対して企業が受容しているものというものは，そういう専門性というもの，方法論，知識というものだけではなくて，俯瞰的な能力，例示はこの括弧の中に挙げさせていただいているようなものでございますけれども，こういうものを求めているということで，やはりアピールするという観点からもずれというものが生じている。また，能力そのものにもずれがあるのではないかということでございます。
三つ目の丸でございます。では，大学以外で研究者として進路を考えるという場合，これについては調査結果，ここに記述させていただいてございますけれども，9割の企業は博士後期課程修了者を採用していない研究者についてということでございますが，その理由としては，専門知識がすぐに活用できないとか，社内教育による方が効果的である，こういったような意見でございます。一方で，実際雇ってみた企業さんの方からは，なかなかいいねというような評価を頂いていて，学士，修士の割合を上回っているということでございます。ですので，やはり企業の側が博士課程修了者の能力というものを適正に評価する，色眼鏡を掛けないで評価する機会というのを充実することが必要でありまして，これは研究者だけではなくて研究者以外でも同様かと思います。
一方で，2ページ目の下から二つ目の丸ですが，大学以外で，また企業を念頭に大学以外で，そうした研究者以外で活用していくということも，これは諸外国の例というのを見ると重要であると考えられるわけでありますが，今，リーディングプログラムの実態を見ましても研究者，技術者というものになったものの割合というものは1割ということで少ないわけであります。具体的な例を見てみますと，特許出願管理であるとか，環境影響調査等のマネジメントとか，企業や大学向けのAIやIoTの技術支援，こういったような領域で活躍されているということでございます。2ページ目の下は国家公務員試験の現状というものについて書いてあります。省略いたしますが，平たく申し上げますと学士と修士，博士というところの，いわゆる学部と大学院では差を付ける仕組みというのを導入したのだけれども，修士と博士というところには特段の取り扱いの差を設けていないという現状でございます。
3ページ目の一番上の丸でございます。実際問題，実は私どもの方といたしましても，大学以外における研究者以外の進路における，いわゆる専門性の活用の事例とか処遇，こういったものにつきましては統計データ，国際比較というデータ，こういったものも含めて大変少ないということで十分に実態把握ができていないという状況でございます。進路をとるにしても，民間企業に行ったということは分かるけれども，そこで何をしているのか，研究者なのか，そうじゃないのか，こういったところまではデータというのがなかなか十分でないということでございます。
二つ目の丸でございますが，今，中央教育審議会大学分科会の制度・教育改革ワーキンググループの方で，教学マネジメントに関する指針というものを国が示すということが検討されてございます。その中には学生の卒業後の状況や卒業生に対する評価，こういったものをしっかり把握して教学マネジメントの改善に活用していくということが必要である旨がうたわれており，これが具体化していくということが予想されているところでございまして，大学院におきましてもやはり修了者というものをしっかり，どういう評価を受けているのか，どういうところで活躍しているのか，これは国もでございますけれども，しっかり把握をしていくということが必要ではないかということでございます。
下から五つ目の丸，上から三つ目の丸でございますが，リーディングプログラムにつきましては，既に何度か御説明申し上げておりますが，プログラム修了生の4割というものが大学以外の企業，官公庁に就職しているということで，まず，大学院全体，博士後期課程で見ますと2割という部分に対して4割ということでかなり多数の方が就職をしている。この背景といたしましては，やはり企業との共同研究，インターンシップなど継続的にカリキュラム改善というものを実践的な観点から行っている。また，企業の方が実際，博士という，そのプログラムで教育されている博士というものを，実像というものを把握する機会に恵まれている，こういったことが功を奏しているものと思われます。
今日，後ろの方の，この資料の後ろの方にカラーで別添ということで付けてございます。24枚目から付いてございますが，これはリーディング大学院の中でどういうところにどういう人が就職しているかという事例集というものを付けてございます。このような形で大学以外で，また，研究者以外で活躍されている方という方も含めまして，このような事例というものをまとめているところでございますが，こういったものの調査というものを今後もやはりやっていかなければいけない。しっかり発信をしていかなければいけないと思っているわけでございます。実際，こういった取組なども通じまして，博士人材のキャリアパスの開拓というのは一定程度進んでいるわけでありますが，先ほど御発表にもございましたけれども，人社系という部分ではやはり約四，五割が大学の教員ということになっているわけであります。理工系では，これは大学の教員と，その他の民間とかで活躍している研究者，技術者というものを合わせて9割ということですので，極めて研究者というところにキャリアパスというものが限定されているという現状があるわけでございます。
3ページから4ページにかけてでございます。4ページの方をごらん下さい。実際問題，では，大学がどのような関与をしているのかということでございますが，4ページの囲みの外の丸の1個目でございますけれども，修了生の就職状況を継続して把握している。また，就職状況を公表している。産業界など試験研究機関以外へのキャリアパス具体化のための情報提供やインターンシップ紹介等を積極的に組織的に行っている。このような組織的に大学院生のキャリアパス支援というものを行っている，これは大学院の専攻・課程単位で聞いたものでございますけれども，これは四，五割ということでございます。裏返して言うと，半分ぐらいはこういったことを組織的に行っていないというような調査があります。また，修了生の就職状況や活躍状況を踏まえて，組織再編やカリキュラム改善に取り組んでいると回答していただいている専攻・課程は2割ということでございます。就職，活躍したことをしっかり把握して，その結果を見て自分たちの教育内容，課程というものをどう生かしていくかという取組が十分に進んでいないということが伺われるわけであります。
先ほど御説明にありましたJGLADの部分は省略させていただきまして，人社系の博士という部分についてもキャリアパスの多様化ということでございますが，これは先ほど佐久間先生からお話がございましたようなことが書いてございますので，論点の部分で詳しくは説明をさせていただきたいと思います。それでは，6ページ目をごらん下さい。これは論点ということで挙げてございますが，いわゆる取り組むべき方向性というものを見せた表現になってございます。1点目が大学における研究者以外の進路，一つ目の丸でございますが，やはりURAというものにつきまして，これは非常に需要があるということでございますので，URAの意義・魅力，キャリアパスの具体例というものをしっかり博士人材に対して発信していく，PRしていくことが必要ではないかということでございます。
二つ目の丸，博士課程・博士人材と企業との間のミスマッチを解消するという観点から取り組めることでありますが，大学は前回，前々回議論いたしましたように，自ら定める三つの方針というものを踏まえまして，しっかり自らの教育研究組織や教育体系を検証し，改善をしていく。その際，中教審の制度・教育改革ワーキングの方で議論されているような研究科横断的な学位プログラムというものの活用ということも含めて検討すると共に，リーディングプログラムの成果のうちでやはり効果があったもの，具体的にこの下の括弧の部分で書いてございますけれども，研究室ローテーションや企業のインターンシップ，プロジェクト型の講義，こういったものもあるわけでございますけれども，博士課程と企業とのミスマッチというものをしっかり解消していく取組というものを普及していくべきではないかということでございます。
6ページの下から三つ目の丸，博士人材の活躍状況・処遇の把握・可視化というところでございます。私ども国の方といたしましても，諸外国の博士人材の活用状況というもの，能力に見合った処遇がどのように行われているかというもの，データ，お示ししていることがあるわけでございますが，実はかなり古いデータというものしかないという状況になってございますので，しっかりこういったところを調べて社会に発信していく，諸外国の状況というものを見ていただくということが必要ではないかということでございます。また，下から二つ目の丸でございますが，大学以外で活躍する博士人材の具体的な把握というものを行った上で，産業界に対しても積極的に情報発信をすべきではないかということ。また，特に大学以外で，研究者以外で活躍する博士人材というものの事例の把握というものが進んでいないことがございますので，インタビューやケーススタディというものも含めて，この事例の把握というものを積極的に進めていく必要があるのではないかということでございます。
また，6ページの下から7ページにかけましては，入学希望者が入学前からキャリアパスを具体的にイメージできるような情報発信というものをしっかり大学において行うべきではないかということでございます。7ページの1個目の丸，これはミスマッチ解消の観点から，これも将来構想部会のワーキングで議論がされているところでございますけれども，一つの大学だけで取り組むだけではなくて，大学等連携推進法人，いわゆる大学間連携を通じてしっかり博士人材のキャリア構築支援を行っていくこと。また，先ほど御紹介頂きましたような民間の企業の取組を活用していくこと，民間の就職サイト等の積極的な周知・利用を図っていくこと。それに加えまして大学や企業との対話，専門のメンターやコーディネーターの配置といったようなことを大学が組織的に行っていくということ，これがやはり必要ではないかと思っております。
次の丸でございますが，その際，インターンシップなどにつきましては，博士人材にふさわしい実践的な内容のインターンシップの普及というものに努めていく必要があるのではないかということでございます。学部生と同じような職場体験ということではなくて，博士人材の専門性というものを活用した企業にとってもメリットのあるようなインターンシップ，このようなイメージなわけでございます。JGLADの部分は先ほど所長から御説明がありましたように，今後もしっかり活用方策を具体化して，登録者に成果を還元していくということが必要であります。人社系の部分については，ここで御説明させていただきますが，先ほど御発表にございましたように，人社系の博士人材というものは，まずはやはり大学の研究者という部分が主要所になってまいりますので，しっかりプレFDを通じたような教育スキルの向上や若手教員の教育研究環境の改善，こういったものが前提としてまず必要だろうと。
その上で二つ目でございますが，従来型の大学教員養成というものを目的とする博士課程につきましては，これは大学教員の需要の状況というものを踏まえて適正な規模にしていくということがやはり考えられるのではないかということでございます。一方で，人社系というものの知識に関しましては，これはSociety5.0の時代に国際競争が激化している中でありますけれども，理工系の者も含めて非常にリーダー的な立場に置かれているような者については，高度な水準の知の創造や諸外国とのコミュニケーション，こういったものが期待されるわけでありますが，その際には人社系の知識も含めた高い水準の幅広い教養というものが非常に必要になってきているという潮流がございます。
企業などでも，いわゆる人社系のそういった，俗に言うリベラルアーツのような研修のようなものについては非常に盛り上がっているといったような話も先だってマスコミなどで紹介されていたところでございますけれども，こういったような背景というものを踏まえますと，先ほど少し御説明しました新たな学位プログラムという形で，他の研究科としっかりコラボレーションしたような形で教育プログラムを組んでいくということでありますとか，また，大学院レベルでの履修証明制度を活用したような実践的な職業人材の育成や社会人向けのリカレント教育，文理融合的な教育研究，このようなところでしっかりと人社系のリソースというものを生かしていくということは重要なことであるということについては，しっかりと発信していくべきではないかと思ってございます。
7ページ目につきましては，企業ということでございます。企業の方もしっかりと博士人材の専門性，俯瞰力を適正に評価すること，また，生産性の向上やイノベーションの創出にそれをつなげていくということが期待されているわけであります。その観点から，実は国際機関などでは人材募集する際には学位のレベルごとに募集をしているといったようなことは比較的行われているようでございます。高度な専門性のある人材というものを，これは効率的に採用するというような方法の一つとしては，我が国の大学においてもやはり学位レベルごとの採用というものを進めていく，こういったようなことも考えられるのではないかということで思いますし，また，博士人材の高度な専門性を活用する場合には，しっかり専門性に見合った処遇というものを与えるべきではないかということでございます。
最後，これは前回の部分の再掲でございますけれども，大学院生の採用，処遇に見合った処遇について，優れた取組を行っている企業の取組を発掘し，顕彰するということが必要ではないかということでございます。
資料6の方を手短に，この資料が何なのかということだけ御説明させていただきます。資料6は，第3次の大学院教育振興施策要綱の現段階での進捗というものについてフォローアップをまとめさせていただいているものでございます。これはいわゆる平成29年度末の数字が入るようなもの若しくは平成28年度の全体的な状況が入るようなものということで，振興施策要綱の内容につきましてフォローアップを行ったものでございまして，経年で数字が比較できるような形でお示しさせていただいてございます。こちらの方につきましても，これから先も含めまして施策の進捗状況というものを把握する上で重要な情報と考えてございますので説明は省略させていただきますが，配付をさせていただきました。よろしくお願いいたします。ありがとうございました。
【有信部会長】
どうもありがとうございました。
それぞれの発表と本日の論点紹介ということで説明をしていただきましたけれども，これから皆様方に様々な御議論を頂きたいと思います。室伏委員が早目に御退席ということなので，まず最初に何かありましたらどうぞ。
【室伏副部会長】
ありがとうございます。急な御指名で，まだ考えがまとまっていませんので，感想を述べさせて頂きます。先ほどリバネスの髙橋社長から博士人材のキャリアパスの多様化に関して様々な事例を御紹介頂き，とても感心しておりました。実は，私，リバネスが立ち上がるときに初代社長の丸さんや髙山典子さんとお付き合いがありまして，若い方たちのエネルギーってすばらしいなと思っていたのですが，その方たちが御自分たちのキャリアパスを開拓するだけでなくて，若い研究者たちに様々なキャリアパスを示し，そして企業等とのマッチングまで実現させているというのは素晴らしいことだと思って，感心しながらお話を伺っておりました。
こうした民間の方たちの御努力と，国としての施策とが上手にマッチングしていくことがこれから必要だろうと思っておりますけれども，なかなか今の日本の財政の厳しい中で，どうしたら有効な大学院改革ができるか，またどうしたら若い人たちを希望あるポジションに導くことができるかということについて思い切った施策が必要だと思っています。もちろん私たち大学人も努力いたします。実は先日，ある会議で，「日本の国民は初等中等教育については関心があるけれども，高等教育にはほとんど関心がない。特に大学院教育には関心がないのだから，よほど努力をして大学院の意義を訴えていかないと、大学院の将来はない」などという大変厳しいことを言われてしまいました。大学院で育てる人材がこれからの日本の将来を担っていくということは，お分かりの方も多いとは思うのですが，やはり一般の国民の方に大学院教育の意義を御理解頂いて，応援団になっていただくということが非常に大事なのだろうと思っております。リバネスの皆さんのこういった活動などを通して，ほとんどこれまで高等教育，大学院教育に興味を持ってこられなかったような方々にも知っていただく努力が必要なのだろうなと皆さんのお話を伺いながら考えておりました。論点整理とは離れておりますけれども，感想を述べさせて頂きました。ありがとうございます。
【有信部会長】
すみません。ありがとうございました。
ほかに御質問，御意見等ありましたらどうぞ。よろしくお願いします。どうぞ。
【川嶋委員】
4点ほどお願いとか意見を言わせていただきます。一つはJGRADの話なのですけれども，大阪大学も最初から参加していると思うのですが，やはりなかなか院生に情報を入れてくれと言っても入力してくれないという実情があって苦労しているんです。それで，先ほどプレゼンにもありましたけれども，施策に活かしていくということでしたけれども，施策で大学院振興，あるいは大学院生の支援という政策が功を奏して個々の院生にまでメリットといいますか，利益が及ぶには非常に時間がかかるんです。ですから，むしろ，院生に情報を入れてくれと依頼するには，個人に対してJGRADにどういうメリットがあるかということを見える形にしていかないと，なかなかインセンティブというか，学生が登録するモチベーションが上がらないというのが1点です。
それから，2点目は，特に先ほど佐久間先生の人社系についてのお話に関連してですけれども，理系と違って共通の内容がないというような御意見でしたけれども，例えばアメリカの，私の場合，社会学で，その中でも教育社会学という分野なのですけれども，アメリカの博士課程に入ると，まず1年目は社会学のコア，つまり，将来，教育社会学であろうと，家族社会学であろうと，組織社会学であろうと，とにかく社会学についての全般的なコースワークを徹底的に教わって，1年修了した時点で，いわゆるQE，総合試験を受けて，その次から自分の分野で研究を深めていく。
さらにその場合でもプロポーザルを書く段階でさらに試験があるというような形で，まずは，その分野の基礎をしっかりと幅広く学んでいくということがありまして，大学の教員になっても社会学のPh.Dを取っていれば，私は教育社会学だから教育社会学の授業しか持てませんということはなくて，社会学のその入門的な分野とか，それ以外の分野の授業も，少なくとも学部レベルの授業は持つことができるというような教育の仕組みになっている。日本の場合は，先ほど佐久間先生の御指摘もありましたけれども，最初から文学なら文学の，さらにその中の日本文学の中世文学とかという形で最初から狭い入り口に入ってしまっているので，汎用性がないというか，そういうところがあるのだろうと思います。
ちなみに，これは逸話的ですけれども，ある大学で学部1年生の憲法を教える先生がいない。しかし，その大学には非常に著名な法学部がある。にもかかわらず，その法学部の先生が，自分は憲法の専門家ではないから，1年生向けの憲法を教えられないというふうに堂々とおっしゃる先生がおられました。これは余談です。
3番目，これも佐久間先生の御報告に関連して，やはり今多くの大学は人件費で苦労しておりまして，特に非常勤講師の雇用をどうするかということに悩んでいるわけですけれども，先ほど御提案がありましたように，非常勤講師よりは自分のところのPh.Dの学生にきちんと教育のトレーニングをした上で入門的な授業を教えるというような形に変えていくことも可能であるのかなと思います。大阪大学ではティーチング・フェローといって一般のTAよりはかなりレベルの高い，能力があると認定された博士課程の学生に対しては，教員の指導のもとで，講義は任せるというようなことも行っております。
最後ですが，先ほど公務員のお話がありましたが，それから，URAに関連しますけれども，大学の事務職員の組織，これからどんどん大学のマネジメントにも高度な能力が求められるわけですけれども，どうしても現状の人事システムが学歴よりは年功になっているんです。海外は，例えば普通の事務職員から管理職，更には副学長クラスになるつもりであれば，学士では不十分で最低限修士が必要であり，そして副学長クラスであれば最終的には博士を持っていないとなれないという，そういう職階と学歴が密接に結び付いているということがありまして，これは以前にもお話しさせていただいたことがありますけれども，やはり日本では学歴というのがなかなか世間的に評価されないという状況があって，特に大学という組織では，その傾向が強いと感じていますので，まずは私も含めて，自戒も含めて大学自らがこの学歴をきちんと処遇に反映させるということを始めるべきではないかと思います。
以上，4点。
【有信部会長】
ありがとうございました。
佐久間先生，何か御意見ありますか。
【佐久間委員】
御意見，ありがとうございます。やはり今，レイトスペシャライゼーションということが言われているわけですけれども，文系の場合，学部段階から逆を行っているところがあって，そこが非常に大きな問題なんですね。また，先ほど大学院生に少し入門的な講義を担当させるような，そういう話も私の資料の中にも書いてありますけれども，そこら辺も多分，いざやろうとするとなかなか教員の抵抗が大きい部分があって，そういう意味では，そもそも教員からしてかなり意識改革をしないと，ちょっと話にならないという状況があると思います。どうもありがとうございました。
【有信部会長】
はい。
【池尾委員】
先ほどの論点の中の人社系の博士人材キャリア云々という話で，前にも少し申し上げたと思うのですが，確かに今までの社会科学系の博士課程というのは，学者養成だったわけですけれども，現在，私はマーケティングの教師なのですが，経営学関係では非常に状況が変わってきておりまして，経営関係のノウハウが高度化しているために，企業の中でもマーケティングとか財務などでは極めて高度な知識が求められています。そういう場面では博士課程レベルの知識が求められることは事実なのす。
ところが，博士課程で教えている教師の方が学者の教育にはなれていますけれども，実務家，実務の場面で求められる博士課程レベルの知識を教育するということには，必ずしもなれていない。――まあ，なれている方もいらっしゃいますけれども，すべての方がなれているとは言い切れない。したがって，リーディングプログラムでやったような，産学の共同研究みたいなもの，ああいうことも是非可能であるならば推し進めていただけるとよろしいのではないかと思います。
以上です。
【有信部会長】
ありがとうございました。
では，田中委員，どうぞ。
【田中委員】
今の点とも関係してくるのですけれども，この論点メモで言うと7ページのところの下の方で，この企業経営者等のリーダー的立場にある者は高度な水準の知の創造や諸外国とのコミュニケーションの中で人社系の知識も含めた高い水準の幅広い教養が必要となってきているという御指摘があって，そのとおりだと思うんですね。これは何も企業だけに限らず，日本の政府もそうなんですね。日本の公務員，中央省庁のトップレベルの役人，みんな並べてみて学位，何を持っているかというと，ほとんどみんな学士です。これは諸外国と比べてみると著しく学歴が低い。
先ほど国際機関の話がありましたけれども，国際機関は学歴の高い人から高いポジションに就けるという傾向があるので，日本人の中で国際機関にもっと日本人を入れたいという欲求は非常にいろいろなところで多いのだけれども，そもそも国際機関に行って働けるようなPh.D.を持っている日本人があまりいない。日本の政府から出向で行くにしても日本の政府の役人で，Ph.D.を持っている人はあまりいない。国連に行っても一番上の方にポンと行くというのはなかなか難しい。よっぽど政治的な働きかけをしないと，日本人で国際組織の上の方に行くというのは大変難しくなっているという現状がある。その面で言うとやっぱり，企業も政府も官民ともに，もう少し，これは必ずしも人社系に限られるわけではないですが，相当程度，Ph.D.を日本の各組織の中の上層部に作るという長期構想を持たないと，日本は国際社会の中で永遠に低学歴社会だなということになりかねない。Society5.0などと，自慢できるような体制になるかという問題があろうかと思います。
もちろん大学が努力するのはそうなのですけれども，中教審として提言する場合，日本の中央省庁も含めて，社会全体として，人社系のドクターが必要なのだという認識を示してもらう必要があると思います。しばしば社会人教育とかリカレント教育というふうに言われますが、そもそも大学院の教育などというのは，年齢を問わず誰でも入るのが当たり前のものであって，22からマスターに入って，23か4で博士に入ってというような，それがスタンダードであると考えるのがそもそもおかしい。
40とか50になって博士課程に入って，それで博士号を取ってもらうというので誠にノーマルだと思います。実際，日本の社会でも，そういう段階，40とかそこらである程度実務とか経験を積んだ上で，自分の今までの業績も振り返って，一生懸命少し学問的要素も入れて博士号を取りたいなと思っている人は結構いると思うんですね。私が前に勤めていたJICAでもかなり部長などを経験してから博士課程に入って博士号を取ったという人がいます。名古屋大学で取らせていただいたのですけれども，そういう人も結構います。
大学を出て修士課程，博士課程とやって学問でたたき込まれてやるというのは，大事なプロセスですけれども，人社系の領域というのは人文社会的現実をベースにした博士号というのが続々と出るのが必要です。そうだとすれば、中央省庁で課長を経験した人とか，局長を経験した人とかが自分が今までやった政策に関して，もう1回学問的見地から見直して博士号を取ってもらうのが望ましい。人社系の教員にとっても実務から何からよく分かっている人が学生になってもらうことは望ましい。先生も教育されることになります。
ただ，その場合，例えば中央省庁の課長さんや課長補佐でこちらにいらっしゃるような方が博士論文を書きたいと思ったときに，じゃあ，3年間休ませてくれるかというような，そういう政府の体制の問題もあります。人事院の研修というときに，人事院がどういうふうにやってくれるか。あるいは大企業で課長か部長ぐらいになった人が，じゃあ，博士号を取るから2年か3年休職するけれども，終わったらまた雇ってくれるかというような体制が作ってもらえるかというようなところも，社会として見ると少し考えてもらう必要があるかなと思います。
この点に関連して論文博士という制度の可能性も考えなければいけない。論文博士がクオリティーの低下をもたらさずに，しかし，それなりに社会の経験豊かな人に博士号を与える一つの在り方だとすると，論文博士の在り方をもう少し考えるべきでしょう。今の課程博士の制度と，うまいこと制度を少し創造的に組み替えていくことによって，能力があり，実務経験も社会経験もある人に博士号を取ってもらうという工夫が必要かなと，そう思っているところであります。
【有信部会長】
ありがとうございました。
それでは，まず，小西委員，それから，川端委員。
【小西委員】
博士人材の育成の発展には大学と企業のコミュニケーションが必要不可欠なのだと非常に勉強させられたと同時に，企業がこういう取り組みをやっていて，我々大学人が十分な取り組みをしていなかったのかなという，そういう自戒の念を持ちました。そこで，企業と大学のコミュニケーションをとるということなのですが，やはり一企業と一大学がコミュニケーションをとっているというのでは，限界があると思います。私は，今，専門職大学院に所属しておりますので，専門職大学院という立場では，それぞれの専門職大学院の協会がございます。それに対して，その業界団体や職業団体がありますので，一大学と一企業とのコミュニケーションではなくて，各専門職大学院の協会と各業界・職業団体が，これまで以上にコミュニケーションをとっていく必要があるのではないかなと思っています。
私が今から二十数年前，まだ若かりし頃，イリノイ大学に行っているときに，今よりもっと熱く教育に関してイリノイ大学の先生に語ったのですが，あなたが1人で頑張っても，一大学で頑張っても仕方がない。やはり，大学に対する社会的なニーズが高まらないと，いくら大学が頑張っても駄目なんですよ，と言われたことが，すごく印象に残っております。やはり佐久間先生もおっしゃったように，人社系におきましては，研究以外の事，また大学の外部とのコミュニケーションを十分に考えてきませんでしたので，専門職の方に，博士課程での研究・教育が大事なんですよ，修士課程での教育が大事なんですよと言っても，彼らにその経験がないので，少し説明したぐらいでは，なかなか本当のコミュニケーションがとれません。その意味において，やはり専門職大学院の協会と業界・職業団体がもっと頻繁に密にコミュニケーションを取っていかなければならないのではないかなという印象を得ました。
以上です。
【有信部会長】
では，川端委員。
【川端委員】
少しキャリアパスの話で理系の方の，ごめんなさい。文系の話はちょっと。キャリアパスに関する話で宮浦先生だとか，お話になられて，まず1点目はキャリアパスに関して，今の状況，私が見えている状況から少しお話ししますと，10年前ぐらいからこれは始まったのですが，やはりキャリアパスで，民間へのキャリアパスを考えた場合には，まず，その組織の中にある程度のドクターの数がいない限り，民間の方が集まってもらえないという意味から言うと，かなり大きい大学，それから，関東でオープンにそれをやるという，そういう地域的な話でスタートしています。それがかなりうまくいって今に至っている部分があるのですが，現状としては，そろそろみんなリタイアに入っています。これを指導している方々が。だから，ノウハウが全部その方々に集約されて，それがみんなリタイアし始めて，次の世代になかなかうまくつながらなくなりつつあるというのが今の現状だと思います。
ただし，一方ではドクターの方々が民間に行こうという思いはかなり広がっていると思います。そこはうまくつながったと思う。そういう意味では，次のステージでやらなければならないことは，まずはもう少し大きい目でナショナルな部分か，それともコンソーシアム型という格好で全体を束ねて動かしていくというのが非常に効率的なのではないかなというのが私からの提案です。ただ，そのときに先ほど論点整理のときに大学等連携推進法人みたいな，こんなものが例えの最初に来ると，法人というのはやっぱり，そこで食っていかなければならないという意味で言うと，そこにエコシステムが本当にどう動くかというところで少し問題かなと思っています。そういう意味では，大学と企業のコンソーシアム型がいいのではないかなと思います。
そこで，少し宮浦先生にお聞きしたいのですが，少し前にはリクルートの方々，この方々がドクターのキャリアパスの話をしようとすると，マーケットとしてはせいぜい3,000人ぐらいしかいない。日本全体で。それが本当に彼らの商売の相手になり得るのか。何万人とか何十万人いないと，なかなか彼らとしては商売にならない。そこで，だから，中途採用型でもしやられるとすると，1人当たりキャリアパスをやるに当たって数百万の手数料が取れるから，そうなると今度は民間の方々がそれをよしとするのかどうか。ドクター採用をもっと拡大したいと思っているときに，そういうようなコストを考えたときに中途採用と同じように考えてコストを払えるのかという，ここがまず1点，お聞きしたいなと思っているところです。もしそれが成立するのであれば，民間の方々が真ん中に入った，しっかりした法人が中に入ったこういうキャリアパスのシステムは日本全体に幾つか立ち上がっていくのかなと，そんなふうに思いました。それがまず第1点。
もう1点は，髙橋さんのリバネスの活動は非常にすごいなと思っていて，個人的には，これは，本当はファンディングエージェンシーがやるべき仕事で，要するにファンディングエージェンシーがお金だけ集めて，はい，どうぞではなくて，では，どう掘り起こして，どうやってアウトプットを出させるかという観点に立ったファンディングの在り方みたいなものを考えると，こんな動きがあっていいはずであって，それが1か所でなくていろいろなところでやられるものをどうファンディングエージェンシーがオーガナイズしながら進めていくかって，こんなような流れなのかなと思って，そういう意味では，これも同じようにどうやって資金調達して，どうやって企業として持続可能なシステムを作られているかという，この辺について今悩んでおられることだとか，逆に言うとファンディングエージェンシーに言いたいことだとかあったらお聞かせ頂ければと思います。
【有信部会長】
では，まず，宮浦先生，よろしく。
【宮浦委員】
ありがとうございます。川端先生，御指摘の点ごもっともでございまして，最初にリクナビは非常に人数規模が，博士はやっぱり小さいんですね。学部学生，修士に比べまして。最初にリクナビ博士をまず作れないかという御相談をしたときに，最初，断られました。人数規模が少ないので商売にならないと。では何ができるかというのを議論して，一つ，すぐにできることとしては，おっしゃったように成功報酬型の中途採用型のものをまず試行してみて，企業側がやはり中をよく見て博士を取るというのはかなりリスクと期待とが混じっているわけですね。ですので，将来，その方がその企業で活躍するには，その成功報酬型のキャリア採用型のものを支払っても十分にお釣りが来るという判断があるケースに持っていくことが重要だと思います。
また，ある種のJREC－INもありますけれども，コンテンツ型のものとキャリア採用型のものを何か混ぜたような新たなシステムを作るとか，すぐマッチングをしてほしいという学生がいないかもしれない。とりあえず見たいというところから始まるかもしれませんし，そういうものが混ざったような新たなシステムを作ると，絞り込んだところでマッチングをして，絞り込んだところのマッチングに入ってくる企業は成功報酬型でも十分にやるという方向になっていきつつあります。
なぜかといいますと，これは博士に限らず，今の若い人は3年以内に，最初に就職したところをやめる確率が極めて高いですね。非常にもったいない。第二新卒みたいなのが日本中にあふれていて，それも20代だったらキャリア採用ではなくて，ほかのシステムを作れないかという議論がやられているほどみんなすぐやめる。いかにマッチングが，いわゆる通常のエントリーシート型では失敗例が多いかということの証でもありますので，そのあたりをキャリア採用，3年，4年後のキャリア採用って，博士，三，四年出たジェネレーションと同じなんですよ。ですから，十分それが通用する形に持っていけるのではないかということと，サイト系のモディファイしたような新たなシステムを同時に作る。それが重要ではないかと思います。
【有信部会長】
では，髙橋社長。
【株式会社リバネス髙橋社長】
リバネス研究費のところに関して申し上げますと，私も最初，50万円という少額であっても知財とか，そういうのは一切主張せずに果たして本当に企業が予算を組んでくれるのか。もっと言うと，大学とは比にならないほどの，いわゆるオーバーヘッドをとっているんですね，うちの会社は。今どういう形でそれを回しているかというと，例えばオープンイノベーションの取組を広げようという企業さん，今非常に多いですけれども，彼らも彼らでどう大学と組んでいいか分からないんですよね。特に若手人材が。そういったときに，実はある企業さんではリバネス研究費のプロセスを通じて社内の人材育成をやったりするんですよ。要は社内の若手研究者を集めてきて，片やアカデミアから集まったアイディアを見せて，どれが一番組んだらいいと思うといって，「いっせーのせ」で指を指すとみんなばらばらに指を指すんですよね。
それって本来的にはいい話なのですけれども，結構，皆さんそういうところで硬直化してしまっているのは企業側にも課題があって，なので単純に知財が手に入るかもしれない共同研究のための一歩目みたいな産学連携の価値観というのは外して，社内の人材育成や，それこそマーケティングにつながるとか，ブランディングにつながるとか，いろいろな価値を乗せていくことによって，このリバネス研究費の取組というのは回しています。それ，根っこで私が考えているのはやっぱり，国も企業も研究費はきついんですよね。これ以上増やせ，増やせと言っても奪い合いの話になるので，どうにかこうにか研究を進めるために，ほかの予算を流し込みたい。採用の予算で若手に研究費が配れたら最高じゃないかという，あるいは人材育成の費用で研究費が，要はマーケット自体を大きくするためには，やっぱりそういう二重，三重の意味を持たせながら，とにかく最終的に私は若手に研究費が渡れば，寄附であれ，共同研究であれいいと思っているので，そういう取組でやっているので，もう苦労はそんなに実はないんです。順番待ちな感じで企業さんがどんどん来てくださるというのがリバネス研究費の取組です。
一方で，L－RADの方に関しては立ち上げて間もないというのもあるのですけれども，今非常に苦労しています。落ちたアイディアを束ねて産業界と結び付ける。今，製薬企業さんや自動車の部品の大手のメーカーさんとかが実はクライアントさんで付いてくださっているのですけれども，やっぱり広げるコスト，リバネスがああいう本来，できたら国がやれればベストだと思うような取組というのを一ベンチャーでやろうとすると，やっぱり営業的な動きをするにもシステム開発するにも数千万みたいなお金が先出しで自分にかかってしまうというのがやっぱり苦しいなというのは正直あります。L－RADの仕組みに関しては，実はJST，JSPSを含め，文部科学省さんにも，最初は国でやりませんかというのをできる限りのネットワークであちこちにお願いして回ったのですけれども，やっぱりなかなか落ちた申請書に価値があると言いにくい。その事情は非常に分かります。
あとやっぱり産業界のお財布からお金を受け取る仕組みって難しいじゃないですか。そういうものでしようがないというのでリバネスの方で始めたという経緯があるので，これは思い切って発言しますと，是非もう1回召し上げて広げる部分をバッとやっていただけると，大学の先生に理解頂いたり，もっと言うと小さい会社ですので怪しくないぞというあたりのアピールを含めて，そんなところで苦労してしまっていて非常にもったいなというのを自分でも思っていますので，そういう意味では，特に広げて理解を頂くという部分では，やっぱり小さい会社で一つやるというのは難しいですね。ただ，ビジネスとして回すという部分では，それは自分たちの事業ですので，営業力を含めてしっかりと自立をして，公的なお金を頂かなくてもできる形というのは作れているかなと思っています。
以上です。
【有信部会長】
それでは，まず，永里さんから。
【永里委員】
そもそも人文社会系というのは，企業にいる人間から見たら研究を極めて新しい学問の構築とか，新しい視点の提供とか，そういうことをしていただければ，我々としてはロマンを提供してもらえて非常にありがたいと思っています。例えば歴史に関する新しい視点を提供してもらうというようなことを僕らは思っていますけれども，今日の佐久間先生のお話ではないですけれども，そういうことを考えたときにどうしたらいいかということについては，今日の宮浦先生の中に答えがあるような気がいたします。それはこの後で話します。ところで，大学院教育の在り方について，私，三つ考えています。政府の目指すSociety5.0の社会，AI，ITの時代には専門性を追求する大学人においては，理系学生が視野の狭い専門ばかにならないためのリベラルアーツ教育が必要だろうと思っています。2番目に社会人学生を呼び込むための魅力ある講座の開設が必要だろうと思います。リカレント教育ですね。例えば地方創生のための研究分野を探求し，社会経験のある社会人を呼び込み，地方の行政体で積極的に採用してほしいと思います。
それから，3番目は前回申し上げたことに関係するのですが，大学院が自らの強い専門分野を探求し，見える化を図ることによって産業界と大学が組織的に共同研究に取組み，産業界からの資金を呼び込む。よき博士人材も育成され，企業も採用すると思います。今日，田中先生もおっしゃいましたけれども，私，84回の前回にも言っていますが，やはり産業界が積極的に採用するということ，今日のお話では官界も積極的に採用するということ，博士人材を採用しなければいけないと思います。ところで，人文社会系について，やっぱりどうしたらいいかということを考えたときに，宮浦先生の方から見たら，博士力というお話が出ていますが，これに期待したいということです。すなわち，先ほど申し上げましたけれども，地方創生とか，そういうことから考えましたときに，それは佐久間先生の5ページ目の共通的基盤の中で，そういう地方創生というようなことの観点から，この人文社会系が生きてくるのではないかと，そういうふうに思います。
【有信部会長】
それでは，引き続き加納委員，お願いします。
【加納委員】
今日，冒頭に御紹介頂きました宮浦委員の御紹介の中で，リクルート様の資料の4ページ目に博士力というキーワード，これはかなり細かく分類されていて，課題設定力からグローバル対応力まで七つの能力というところがきちっと示されているという話をお聞きした上で，実は次のリバネス様の髙橋社長のお話をお聞きしたときに，ちょうどこの博士力を最大限発揮されているのが髙橋様そのものかなというふうに受け取りました。つまり，企業で求められる経営から事業開発，それから，管理運用，それから，営業というあらゆる方面において高度な能力が求められてきている。発揮しなければ，いわゆる海外との競争に勝つことができないというところで，いかに博士力といったところが，こういうビジネスに重要であるかといったところが，この二つのプレゼンテーションの中で私は非常に印象に残りました。
これを頂いた上で，文科省様から御報告された資料の2ページ目の上のところに，博士課程・博士人材と企業との間にはミスマッチが生じている。二つ目の丸ですけれども，実はこれ，今，企業の立場でいくと，博士課程を修了した人材を採用する，ほとんど専門性というキーワードで研究者とした色眼鏡で実は採用を検討している。それが原因で，先ほど川端委員からもありましたように，3,000人しか市場がないのにどうしてビジネスになるのだと。リクルートとして。実は弊社でも研究者と全社員の比率って30倍以上あるわけです。大学から見たときに，じゃあ，人材マーケット，企業における人材マーケットってどれぐらいあるかというと，いわゆる今，専門性という色眼鏡を外した瞬間に，その市場というのは30倍に膨れ上がるわけです。1,000人の従業員がいる企業ですと，大体100人も研究者がいればすごいところです。そういう世の中に対して教育という，大学院という教育のポジション，役割を持った大学院というものがどのような人材をどういう戦略で社会に対して輩出していくのかというところは，やはりこれは企業においても，ある人材活用という観点で見直しは必要ですし，それから，大学院の高度な教育という観点でも見直しが必要になってくると思っています。
そこで一つ提案というか，資料5の最初のページの下の方の四つ目の丸のところです。こういう記述があるから企業は研究者という色眼鏡で博士人材を見てしまうと考えています。これは何かというと，大学以外の場や研究者以外の進路も拡大していくべきと書きながら，その際，博士人材が大学院で身に付けた高度な専門性の活用といったところです。これ，基本的には研究者としての人材を要求して使えと言っているわけですけれども，企業はそうではなくて，先ほど申し上げた10倍，30倍の人材市場の中で求めている人材像というのは違っていて，まさに宮浦様が発表された博士力というところにあるわけです。
これを副産物，つまり，研究の副産物として博士力を身に付けさせるのではなくて，例えば研究というプロジェクト，あるいはジョブというものを通じて企業ではオンジョブ・トレーニングだとか，オンジョブ・ディベロップメントというプロセスを通じて人材育成を図っているわけですけれども，同じようにこういった博士力を身に付けるということも一つの教育の過程の中に，そのプロセスの中にきちっと教育者自身が位置付けていく必要があるのではないかなと。
一方で，企業は研究者，専門性が高いということを求めるだけではなくて，こういった博士力といったものを求めたときに，じゃあ，博士課程の人材を営業でどのように活用できるのか，あるいはどういう活躍ができるのか。開発，事業開発や経営管理，こういったところでどのような活躍ができるのか，あるいはどう活用できるのかといったところを企業側もある部分，色眼鏡を外して見て，見直していくべきところはあるかなと思っています。
以上です。
【有信部会長】
大島委員。
【大島委員】
論点の博士課程，博士人材と企業との間のミスマッチということで質問が1点と，コメントが1点ございます。まず，この資料を見て，非常にショックでした。関連データの図4，民間企業が博士課程修了者を研究開発者として採用しない理由ということで幾つか挙げていただいています。博士課程では研究者の養成という観点で教育をしていますが，現状はこういうことだというので非常にショックを受けました。質問は，こういう統計を取るときに，会社の方，会社としてどういう属性があるのかとかいうことを教えていただきたいと思います。というのは，そういうことを知ることによって大学としても教育をどういうふうにしたらいいかという参考になるかと思います。統計データのいわゆる属性なども教えていただけたらと思います。
2点目は，この論点整理の先ほどの博士人材と企業との間のミスマッチということで，このミスマッチをどうやって解消していくかというのは非常に大事なことだと思います。そういう中で，個人的な，学生個人の能力を上げていくということも非常に大事ですが，先ほどの博士力であったり，リバネスの取組などをお聞きしていると，やはり優秀な人材を育成すると共に，多様な人材をチームとしてどうやってまとめていくかということも非常に大事な観点ではないかと思っています。
そういう意味でのコミュニケーションであったり，マネジメント能力，そのような養成というのもやはり専門能力を上げるとともに大事だと考えています。先ほど小西委員と，加納委員も似たようなことをおっしゃっているのではないかと思います。一企業と一博士人材だけではなくて，それをチームとしてまとめる組織力の養成と，さらに，そういうことを生かせる組織というものも何らかの形で作っていく必要があるのではないかと思います。こちらの6ページの論点は，どちらかというと一企業対一博士人材ということの側面で書かれているような印象があるので，是非そういうチームとして及び組織としてうまく機能するような形での，コミュニケーションであったり，マネジメント能力というものの養成についても是非検討していただければと思います。
以上です。
【有信部会長】
どうぞ。
【平野大学改革推進室長】
1点目の図4の件でございますけれども，済みません，今すぐには，この図4の調査の属性とか，そういったものをお示しする材料を持ち合わせておりませんので，これ，今日，所長がいらっしゃっていますけれども，科学技術・学術政策研究所のデータでございますので，研究所の方とも御相談して，次回，示せるものがあればお示ししたいと考えてございます。
【有信部会長】
全体的なデータで言うと，さっき労働市場の話がありましたけれども，毎年，大学に進学する人たちが大体ざっと60万人ですね。そのうち，博士課程に毎年進学しているのが1万5,000人，1万5,000人のうちの修士課程からそのまま進学する人たちの数が多分，七千数百人です。ですから，労働市場が，一般に全体で考えれば，まず，全体の社会人ドクターも入れて全体で40分の1ですよね。更にそれが80分の1ぐらいですよね。大学に進学する人たちの。だから，基本的に本当にこれで数が足りているのかという数だけの感覚からすると，多分，川端委員がざっと考えていただいた，加納委員にもお話にもありますけれども，実際の雇用市場を単純に研究者ということだけで考えても，まず多分，充足はしていないし，ほかの観点で考えても単純に比率だけ考えても少ない。
それから，企業でも従来は，ある意味で技術系の仕事にしてもほとんどが技術導入でやってきたという時代が長く続いて，ですから，余分な創造的な仕事は要らなかったわけですよ。余計に創造的な仕事をしてもらっては，かえって困る。こういう状況の中でずっと仕事が進められてきたという背景が技術系でもありますし，人社系といいますか，人事，勤労，経理の関係でも，いわゆる人事処遇制度はほとんど全部輸入ですし，人事評価制度もほとんど全部，外国で開発された制度を輸入してきて，それをただ右から左に適用してきただけで，自分たちで新しい人事評価制度を開発した例というのは，多分，個別の会社ではそれなりにやっているかもしれませんが，ほとんどないだろうと思いますし，会計制度に関しては2000年前後に，いわゆる欧米というか，米国系の会計制度がそのまま導入されて，それまで日本が続けてきた会計制度は全てそこで御破算にされてしまったという経緯がありますよね。
つまり，基本的に日本の中の企業にしても，自分たちで独自に創造的に仕事をしてきた領域というのは極めて少なくて，それなりに様々なイノベーション，特に理系のところでのイノベーションを言われていますけれども，そういうごく限られた例が実は非常に大成功を収めたということで，それでそれまでのほかのことが全部マスキングをされている部分もあるという気もします。ですから，この辺をどういうふうにそれぞれの側で主張していくかということは考えなければいけないような気がしますし，それから，人社系も文系，理系が違うという考え方をもうそろそろやめた方がいいような気もして，佐久間先生のお話にもありましたけれども，多分，理系でも基礎科目って工学，理学，それぞれの分野ごとに，文系が考えている粒度で分けていくと，やっぱり同じようにまた訳が分からなくなるという部分があると思うんですね。
ですから，例えば哲学，文学，歴史学という，いわゆる人文学の根本要素にしても，これが本当にそういうことがないのかというのは，多分，人文系の先生方のいわば学問体系の見直しと言うと大げさですけれども，そういうことも含めて考えないと解決しないし，実際にそういう知識が役に立つというのは，永里さんのお話にもありましたけれども，役に立つというか，現実に銀行などはみんな調査員をそれぞれの出ていく国に送り込んでいるわけですよね。これはその国の文化，制度，そういうバックグラウンドがちゃんときちんと理解できないと，そこに出ていけないという背景があって，たまたま日本のメーカーは，そういうところに日本流の製造方式を無理やり押し付けて，とりあえず何とかなっていたので，いわゆる人文系，あるいは社会科学系の知識はあまり要らなかったということなのだけれども，今，多分，これからはそうもいかないのではないかという気はしています。そういうことを含めて少し全体に今の論点整理の中で内容，議論を詰めていければと思いますので，よろしくお願いします。
時間がもう迫ってきましたので，もう1件，これを紹介してもらわないといけない。科学技術・学術審議会の人材委員会と合同の部会を開催しています。そこでの議論の内容について，審議状況を事務局から説明をお願いします。
【平野大学改革推進室長】
失礼いたします。今日，お配りしている中の，資料の，お配りしているというか，タブレットの中に入っている参考資料3と机上資料11，机上資料12が関係する資料でございますが，合同部会をこれまで4回開催してございます。参考資料3がこれまでの主な意見ということになってございます。前回，大学院部会が開催された以降に第3回と第4回の合同部会が開催されておりますが，この資料が机上資料11と12ということになりますが，主にヒアリングを行ってございます。国際化の観点から見た研究人材の育成，確保，活躍に関する日本の課題。理化学研究所における若手研究人材の育成に係る取組。欧米との比較を含む博士課程学生やポスドクの動向。国立大学における人事給与マネジメント改革。このようなことをヒアリングしてございますが，明日また合同部会が開催される予定でありまして，これまでの議論を踏まえた論点整理というものの素案が審議される予定になってございます。こちらもまた大学院部会でも御紹介をさせていただきます。
今日，時間が限られてございますし，机上の資料もタブレットに入ってございますので，もしお手元に欲しいという委員の先生がいらっしゃいましたら，また事務局の方までお知らせ頂ければと思います。よろしくお願いします。
【有信部会長】
これは事前には送っていないわけですよね。この資料はね。はい。分かりました。では，是非審議状況をお知りになりたい方は請求をしてください。
それでは，一応，本日の議論はここまでにさせていただければと思いますが，発言されなかった方で何か一言でも言っておきたいという方がおられれば。どうぞ。
【井上委員】
では，本当に一言だけなのですけれども，是非,論点整理の中でもあったと思いますけれども，文科省の方からまず率先してドクターを持っていらっしゃる方の採用枠，公務員制度の制度改革というのを考えていただければと思います。実際にそういう学位を持っている人が学位取得後に置かれた状況というのは経験してみないと分からないというところもあると思います。何％枠を作るとか，そういうことを文科省が考えていただけたら，ほかの省庁もそれに続いていくのではないかと思いますので，是非検討を始めていただきたいと思います。よろしくお願いします。
【有信部会長】
では，高橋委員，どうぞ。
【高橋委員】
資料5について，この議論の対象になるのが，現在20代以下の人達だと考えたときに，セクターが固定的な発想というのは少し改めた方がいいのでは、という印象を持っています。加納先生などのご指摘と通じますが，大学における研究者という言葉の定義が10年後以降，全く変わってくるのではないか、その変化の幅を踏まえられていないのではないか，例えば2枚目で「大学に所属する」とか，「大学以外に所属する」という、この区分自体が違和感となる可能性があり、今後の検討課題の一つとして頂ければと思います。
もう一つ，小さい点なのですけれども，私，URAの立ち上げをずっとやりまして，現在，全国的なネットワーク団体の副会長をしております。その観点からミスリードしてはいけないと思いますので指摘させていただきます。2ページの冒頭のURA，まず1点目として、現在全国の大学で雇用されている総数として800人超おりますが，任期付きの雇用が7割を超えています。また、全体で800人という規模と、日本全国のドクター学生さんが1学年あたり1万6,000人という規模に対して何％に当たるのかというと，かなり小さい割合です。この2点を踏まえると、URAに対する期待や知名度の向上に繋がるのは大変ありがたいことながら、このペーパーが示す方向性の中で、2ページ目の冒頭の施策としてとりあげて良いのか、このペーパーの位置付けを矮小化するのではないかと懸念をしております。この部分はやはり規模というのがとても重要だと思うので，御検討頂ければと思います。
以上です。
【有信部会長】
ありがとうございました。
それでは，どうぞ。
【樫見委員】
社会科学系の話が出なかったので，少し言わせていただければ，例えば医学などでは非常に細分化しているのですが，その中で総合医の存在，つまり，全体を俯瞰したりとか，あるいはマネジメントするという，私の理解がもし正しければの話ですが，そういった存在が求められています。恐らく先ほど憲法の話もございましたけれども，法律の方でも実際に世の中に起こっているトラブルとか，私は法学の方なのですが，そのところでは憲法とか民法とか，あるいは知的財産法とか様々な分野の法分野が関わっている。とすると，積み上げで全体の法律を個別的にやってきた人たちが，例えば博士のところで全体を俯瞰しているとか，あるいは多面的なその視野から物事に対処する。
先ほど博士力の話がございましたけれども，やはり博士課程でそういった人材を作るということが実際の社会のニーズにもかなっているのではないかなと。社会科学系で新たな学位プログラムの開発というときに，各分野におけるパラダイム的なその分野，あるいは全体を俯瞰するような教育プログラムであるとか，あるいは教育経験を積ませる。そういったことが必要ではないかなと思っております。
以上です。
【有信部会長】
どうもありがとうございました。
進行の不手際で若干時間が過ぎてしまいましたが，事務局から何かありますか。
【平野大学改革推進室長】
私どもから今後の日程ということでございますけれども，ありがとうございました。次回でございますが，6月中に開催したいと思っていたわけでございますけれども，委員の先生の日程調整をいたしますと，7月上旬頃になる見込みでございます。次回は修士課程と博士課程の教育の充実というところについて御議論頂くことにしておりますので，詳細はまた追って御連絡をさせていただきます。
また，いつものお願いでございますけれども，今日，御議論を踏まえて，また追加で何かお気付きの点とか御意見ということがあれば，また事務局の方までいただければありがたいなと思ってございます。また，本日の資料につきまして郵送を希望される先生は付箋等に郵送の旨を御記載頂ければ，職場の方に送らせていただくということで考えてございますので，よろしくお願いいたします。ありがとうございました。
【有信部会長】
まだまだ十分議論が尽くされたとは思いませんけれども，是非追加の御意見等ありましたら，事務局宛てにお寄せ頂ければと思います。
それでは，本日の審議はこれで終わりにしたいと思います。これにて閉会します。どうもありがとうございました。
―― 了 ――
大学院係
電話番号：03-5253-4111（3312）