令和7年6月24日（火曜日）15時30分～17時30分
文部科学省（東京都千代田区霞が関3-2-2） ※対面・WEB会議の併用
永井座長、今村（知）委員、今村（英）委員、大井川委員（代理：茨城県保健医療部 小野部長）、岡部委員、北澤委員、相良委員、炭山委員、田中（純）委員、田中（雄）委員、銘苅委員、諸岡委員、横手委員、和田委員
伊藤高等教育局長、奥野審議官、日比医学教育課長、堀岡企画官、多田大学病院支援室長 他
佐賀大学医学部附属病院 野口病院長、学校法人藤田学園 湯澤副理事長・岩田専務理事・白木常務理事
厚生労働省医政局 西嶋医事課長、厚生労働省医政局地域医療計画課医療安全推進・医務指導室 松本室長、文部科学省研究振興局ライフサイエンス課 村越課長補佐
【永井座長】 それでは，定刻になりましたので，第15回今後の医学教育の在り方検討会を始めさせていただきます。
委員の皆様には御多忙のところお集まりいただきまして，ありがとうございます。
最初に，委員の出欠状況，配付資料の確認，オンライン会議での発言方法について，事務局から説明をお願いいたします。
【宮沢課長補佐】 医学教育課課長補佐の宮沢でございます。本日もどうぞよろしくお願いいたします。
本日の委員の出欠状況でございますが，本日は金井委員，熊ノ郷委員，宮地委員，山口委員から御欠席の連絡をいただいております。
なお，今村英仁委員，横手委員は遅れて御出席の予定でございます。
また，大井川委員に代わって，茨城県保健医療部 小野次長に代理出席いただいております。
また，本日は有識者として，湯澤由紀夫 学校法人藤田学園副理事長，岩田仲生 学校法人藤田学園藤田医科大学学長，白木良一 藤田医科大学病院統括本部長，野口満 佐賀大学医学部附属病院長にも御参加いただいております。よろしくお願いいたします。
次に，配付資料の確認をさせていただきます。配付資料は，議事次第に記載のとおりですが，資料1から4と参考資料1から3がございます。もし不足などありましたら，事務局までお知らせください。
また，参考資料1として，先日閣議決定されました骨太の方針などの政府文書について，医学教育関係の抜粋をお配りしておりますので，後ほど御覧いただければと思います。
また，資料は，文部科学省のホームページでも公表しております。
続きまして，オンラインによる会議の進行に当たってのお願いです。御発言される場合には，Zoomの挙手ボタンを押していただくようお願いいたします。その後，座長から順に発言者を御指名いただきますので，御発言いただく際は，マイクがミュートになっていないことを御確認の上，御発言をお願いいたします。
以上でございます。
【永井座長】 ありがとうございます。
それでは，議事に従いまして，最初に大学病院改革プランを踏まえた取組について，次に第三次取りまとめ（案），その他を議論いただきます。
議題の1，大学病院改革プランを踏まえた取組について，初めに岩田学長，白木藤田医科大学病院統括本部長より説明をお願いいたします。
では，お願いいたします。
【白木病院統括本部長】 藤田医科大学統括病院長の白木と申します。それでは，資料共有させていただきます。
私，まず先に大学病院改革プランに関しましてお話をさせていただき，その後，学長から研究領域に関してお話をさせていただきます。それでは，よろしくお願い申し上げます。
藤田医科大学の概要に関しては基本的にはハンドアウトを見ていただけたらと思いますが，この改革プランは，愛知県および県医師会と意見交換の上，策定しました。運営改革，教育・研究改革，診療改革，財務・経営改革と，4本柱でプランをつくり，年1回の見直し作業も行っております。
それぞれの内容につきましては細かくはお話しませんので，ハンドアウトを御覧になっていただけたらと思います。
その中で，私どもが取り組んでおります特色のある6項目に関して，大学病院としての取組を1つずつお話しします。
まず，私どもはFujita VISION 2030を策定，「その時，いちばん動ける藤田学園へ」というスローガンを基に，あらゆる社会課題にAll Fujitaの力で応えるように準備しております。その一端は，ダイヤモンド・プリンセス号からの乗客の収容について，先頃公開された映画「フロントライン」でも取り上げられたところでございます。
診療科との運営協議会を定期的に開催して，様々な指標を基に，診療各領域からの現場と意見交換を行っております。
次に，診療エフォートを減らす方法ですが，こちらに関しては，藤田診療看護師（FNP）なるものを創設しております。FNPは，修士課程を修了している方たちで，このような手術あるいは病棟回診等，様々な診療現場で活躍していただくことで，より大きなタスクシェアやシフトに関わっていただいております。
次に，高度医療人材の養成に関する取組ですが，令和5年度及び令和6年度の高度医療人材養成事業では，文部科学省より高度医療機器の導入に支援いただき，非常に感謝いたしております。令和5年度では，放射線治療機器として国産機器であるOXRAYを導入し，これにより高精度の四次元放射線治療の稼働と臨床参加型教育を実現することができております。具体的には，人材養成として現場では臨床参加型教育を実現し，臨床研究開発環境の整備，働き方改革を推進し，地域と一体となって高度な医療を提供できるプラットフォーム形成に取り組んでおります。
続きまして，医療DXについてですが，医療経営の経営合理性にやはり非常に大きなメリットがあると考えております。医療業務の効率化，そして医師の働き方改革を実現するべく，デジタル連携，特に電子カルテ共有サービスへの運用実証を開始しております。データの利活用としては，カルテ記事から生成系AIを用いた退院時サマリーの作成支援を電子カルテ内に実装し，診療情報提供書の運用実証も開始しております。その他，セキュリティー対策も非常に重要なポイントだと考えゼロトラストのプラットフォームの元に対応しております。
生成AIを活用し，医療情報システムとして医療業務のオペレーションシステムあるいは医療データ集約・サマリー作成などに寄与しておりますし，データ連携基盤としてメディカルデータレイクハウスなるものを導入しております。
これについては様々な業務オペレーション，特にレセプト，電子カルテ，画像等の基本情報を，生成系AIを用い統合してデータレイクハウスに取り込む中で，様々なLLMと融合することにより，実質的なアウトプットとして，サマリーの作成，診断書あるいはレセプト業務などの支援に用いることで，現場での負担軽減と研究等への時間の有効利用が可能となるように取り組んでおります。
また，臨床研究における生成系AI等のアーキテクチャーでは様々な素材から生成系AIを用いることにより，研究のプロトコルとか，あるいは解析，論文化等へのアウトプットが可能になってくるのではないかと考えて取り組んでおります。
続きまして，地域連携に関するものですが，やはりDXは地域連携においても非常に有効です。
特に，私どもは後方連携施設への転院時におけるペーパーレスでリアルタイムでの患者情報の共有を行っております。そうすることで，情報の正確性，効率化，そして緊急電話等の応需を改善し，人にしかできないケアに時間を使うようにと考えています。
私どもの大学病院は国内で最多の救急車を受け入れております。地域の救急医療にも非常に貢献しておりますが，その受け入れ数も年々増加傾向にございます。
地域での救急医療を維持するために，「地域のER」として救急搬送依頼に応需することがやはり第一ですが，比較的軽症の方は大学病院でなく地域の急性期病床を活用し，重症患者さんの緊急入院を円滑化することが求められます。そのため，地域の急性期病床に総合診療医を派遣し急性期医療を支援しつつ，地域包括ケア病床には慢性期医療志向の診療医を派遣することで後方連携の強化もしております。
これらによって，総合診療科による「下り搬送支援の医師派遣モデル」を構築することに努めており，下り搬送実績のうち約85％の患者が総合診療科医師派遣医療機関で受け入れられています。
最後に，経営改善への取組でございますが， DPCの機能評価係数2という指標がございますが，その中で，当院は比較的慢性疾患の方も多いことから，効率性係数が比較的下位となる傾向でした。先ほど来のDX等々，様々な取組により，機能評価係数についても後方連携施設が転院調整を進めて改善傾向にあります。
これは医療収入と病床稼働率の推移ですが，ここ数年はやはり右肩上がりで増加しております。
これは入院患者の電子カルテの画面ですが，一覧で入院期間とかDPCの期間が確認できるように設計されており，現場でしっかり個々の患者情報を把握しつつ，必要に応じて転院等を早期に対応できるような形で考えております。
これが私のパートの最後のスライドですが，主に支出削減に関する項目で，こちらはどの施設でも取り組まれている事項と思いますので，詳細まではお話ししませんが，特に省エネに関しては，校地内の駐車場等にソーラーシステムを配備し，災害対応も含め本システムからの発電を利用しております。このような様々な取組を行い，地域と一体となって高度な医療をサスティナブルに提供できるように努力しております。
私からの発表は以上です。御清聴いただき，ありがとうございました。
それでは，研究部門の岩田学長にチェンジします。
【岩田学長】 ここからは学長の岩田が研究面について本学の取組を紹介していきたいと思います。
私どもの大学は，基礎の研究者が創立したという経緯がございます。したがって，基礎研究から今でいうトランスレーショナルリサーチをとても大事にする学風が実はございます。したがって，先ほど白木から説明がございましたが，臨床面での経営努力による原資を研究開発につぎ込むというのが本学の基本的なコンセプトとなっております。
この間，こちらの成果ですけれども，多くの競争的資金を獲得できるようになっておりまして，大体，年平均14億円程度になってきて，まあまあの額が頂けるようになってきたかなと思います。
研究大学としての支援で最初に取り組んだのが，橋渡し研究支援機関の認定でございます。昨年11月に認定をいただきましたが，支援人員として130名を超える新たな人材を雇用して，研究シーズの発掘や伴走，知財支援，臨床研究支援を積極的に行うことで，プレーヤーである先生方，医師，研究者の力を存分に発揮してもらう環境整備，これは徐々に整ってきたのではないかなと思っております。本拠点の特徴は，医学系以外のシーズを発掘・開発するところで，医学部を持たない大学さんとコンソーシアムを形成して，異分野のシーズを社会実装していく，これを推進しているところでございます。
次に，医学教育における研究人材，いわゆるフィジシャンサイエンティストの育成について大学を挙げて行ってきております。高度医療人材養成拠点形成事業にも採択いただきましたが，また，今回，学費の値上げも行って，研究志向のある優秀な学生さんを選抜し，学部学生から研究活動に参画させております。SAとあるのはスチューデントアシスタントということですけれども，学生の研究に従事した時間，これをしっかり雇用という形で参画させ，責任ある研究参画を行っていくことができています。
それから，もう一つの仕掛けとして，大学独自の奨学金を新たに設置いたしました。これは卒業と同時に大学院に進学し医師の臨床研修と並行して医学研究を院生として遂行した場合に返還免除とするもので，5年，6年の2年間で総額300万円ということにしています。学部学生の時に学位研究を行える素養を身につけさせて，そのまま臨床研修と並行して大学院院生として研究を遂行し，その後専門医研修と研究を両立させるような人材育成を行うというのを今回トライしているところでございます。
大学院教育についても御支援いただいています。次世代研究者挑戦的プログラム等を利用しまして，通常の研究者教育に加えて，私どもの強みである企業連携を様々な企業さんに御協力いただいて進めております。具体的には企業側に大学に常駐してもらうラボと企業側にもサテライトラボを設置して，インターンシップあるいはアントレプレナーシップ教育，これを企業と連携して進めることで，最初から社会実装を見据えた人材育成，これを推進しているところが我々の特徴かと思います。
研究推進において，がん，再生医療，感染，精神・神経の4分野を重点項目として進めておりますが，そのうち精神・神経分野においては，今回，地域中核・特色ある研究大学強化促進事業（J-PEAKS）に採択いただきました。
目標は，特に開発が難しい中枢神経系の新規の治療薬の開発，いわゆる創薬をアカデミア発で行う。これと同時に，人・金・物がうまく回ることで持続可能なエコシステムを確立するということです。このサイクルを回すのに一番のハードルは，基礎研究，前臨床研究から社会実証に向けてのステップではないかと実感しております。
そこで，本学では，そこにありますアカデミア発のシーズを臨床研究開発に持ち込んでいく主体としてのベンチャーの設立を積極的に支援しています。もちろん開発段階から様々な企業との共同研究は進めておりますが，同時に，大学発のスタートアップベンチャーキャピタルを創設し，可能性のあるスタートアップ支援を機動的に行っています。
また，ベンチャーは起業できても，次の課題は，それを取り回すマネジメント人材の確保がとても重要です。本学ではアントレプレナーシップ教育に力を入れており，昨年はアジアの大学と共同してブートキャンプを開催して，ここではベッドサイドのニーズから学生が起案したアイデアをすぐに起業していくという事例が幾つか生まれてきています。そして，これらのベンチャーが投資を呼び込み，新たな開発につなげていけば，このエコシステムが実際に回るということになり，研究力への投資が大学全体の強化につながると考えております。
発表は以上でございます。御清聴どうもありがとうございました。
【永井座長】 ありがとうございました。
では，ただいまの御説明に御質問がある方は手を挙げていただければと思います。いかがでしょうか。まず，相良委員，どうぞ。
【相良委員】 ありがとうございました。非常に多くのスタディーをやりながら地域連携をよくやっていらっしゃると思いました。
その中で1つお聞きしたいのは，まず，救急等をかなり応需していらっしゃるという中で，後方連携をしっかり取りながら下り搬送をやっていらっしゃると思います。その中で，例えば応需になるような件数あるいは応需率はどれぐらいなのかというのが1つと，それからあとは，1つは救急を何名体制でやっていらっしゃるのかということ，あとは入院率はどれぐらいかというのをお聞かせいただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
【白木病院統括本部長】 ありがとうございます。私，3月まで大学病院の病院長をしておりましたが，救急体制として，現場の夜間のERの人数というのは大体6名から7名，8名弱ぐらいだと思います。その中で，下り搬送という症例は大体1日に1，2例というのが実情で，いわゆる下り搬送を主に受け付けていただける総合診療医が派遣できる施設というのはまだ2施設で，これが10月ぐらいから3施設になる予定です。やはりそのような施設ですと比較的受け入れていただきやすく，85％程度受け入れていただけているというのが実情です。
私どもの施設自体の入院率というデータはちょっと持ち合わせておりませんけれども，よろしいでしょうか。
【相良委員】 はい。ありがとうございます。
【永井座長】 よろしいですか。
田中委員，どうぞ。
【田中（雄）委員】 ありがとうございました。非常にインプレッシブですばらしいと思いました。教えていただきたいのは，稼働率が99％というのはすばらしいと思うんですけれども，例えば，全室個室なら達成可能かもしれませんが，男女で違う部屋に，となるとなかなか難しいと思うんですけど，何か工夫しておられることはあるのでしょうか。それともう一つは，在院日数はどれぐらいなんでしょう。
【白木病院統括本部長】 ありがとうございます。99％といっても，その日に御退院したお部屋にまた午後からあるいは夕方から入っていただくような形を取っているところがありますので，大体夕刻になって，いわゆる緊急入院のためには少なくともやはり25から30床ぐらいは整備できるような体制を整えております。男女比はちょっと分かっておりません。
あともう一つ，平均在院日数は，先ほども申し上げましたが，慢性期の患者さんが比較的多く，いまだにやはり在院日数の平均が12.3日ぐらいです。ですから，比較的長くなっているので，そこら辺がやはり一つの大きな問題だなと思っております。
【田中（雄）委員】 ありがとうございました。
【永井座長】 今村委員，どうぞ。
【今村（知）委員】 今村です。
なかなかすさまじい数字を見せていただきまして，ありがとうございます。99.2％ということで，今の御質問と重なるんですけれども，救急患者さんの救急車1万2,000台ということで，稼働を100％近く，平日でいうと多分100％超えるぐらいの稼働で回しているはずで，それでいて救急を受けるというのはなかなか困難なことだと思うんですけれども，実際のところ，どういうふうな方法でこの救急車を受けるということをしておられるか，その辺を教えていただければと思います。
【白木病院統括本部長】 ありがとうございます。主に，大原則として，不応需はまずないというところなのですが，ただ，どうしても疾患ですとか病状によって，例えば脳卒中の可能性のある方に対して，今，脳卒中科の先生方がカテをやっている最中ですとか，やはり心臓のほうに関してもそのような環境がありますと，なかなか，どうしても現場で受け入れられないということがあることは否めないと思います。ただ，ベッドがなくて不応需ということはまずないように，これはベッドコントロールが主なのですが，やはり看護部での情報共有とベッドコントロールをしっかりやることで，夕刻までには少なくとも25から30床近くの病床はある程度整備できるような形で現場で当たっております。
【今村（知）委員】 ありがとうございます。逆に，20床空けていて100％になるということは，一晩のうちに20床入院されると，そういうイメージで運営されているということでしょうか。
【白木病院統括本部長】 というより，100を超えることもあるというのは，つまり，その1日の中にお二人例えば退院された方がいて，また入院された方がいれば，そういうカウントになってくると，そういうイメージだと思っていただけたらと思いますが。
【今村（知）委員】 分かりました。ありがとうございます。
【永井座長】 和田委員，どうぞ。
【和田委員】 ありがとうございます。大変勉強になりました。すばらしい取組だと思います。2つ簡単に教えていただきたいと思います。
1つは研究です。先生方は基礎研究をはじめ研究に力を入れているということが大変よく理解できました。例えば41枚目のところに取組がございます。国際頭脳循環，インターナショナルにどのような形で国際研究，共同研究を進めているのかということを教えていただければと思います。これがまず1点目になります。
【岩田学長】 では，岩田のほうから答えさせていただきます。
現在，例えばヘルシンキ大学，ビッツバーグ大学，ウイスコンシン大学等の教員をクロスアポイントとして，教授あるいはジュニアPIで雇用していて両方ともラボを持ってもらっています。そういうところを基盤にしながら，従来の普通のいわゆる国際共同研究も含めてネットワークをどんどん広げているというやり方で今推進しています。
【和田委員】 ありがとうございます。
2つ目は経営の点です。これもすばらしいデータだと思います。例えば34ページに経営改善の取組がございました。恐らくこれは事務部門と一体化して病院経営を行っている。具体的にこれは多分IRをしながらいろんなチームをつくっておられるのではないかと思います。恐らく専門家も入っておられると思います。このチーム編制と具体的にどのような形でこれを運用しておられるのか，少し教えていただければ幸いです。
【白木病院統括本部長】 ありがとうございます。例えば専門のコンサルみたいな方たちは基本的には入っておりません。ですから，いわゆるDXのプラットフォームですとかプログラムは，先ほど幾つか出しましたけれども，そういったものには専門家の方たちからのいろいろな御助言ですとか，あるいはプログラムを提供していただきながら一緒につくっていこうというスタンスでございますので，ただ外部から与えられたものをそのまま行っていくという形のイメージではありませんので，申し上げさせていただきます。
【和田委員】 ありがとうございました。
【永井座長】 田中委員，どうぞ。
【田中（純）委員】 ありがとうございます。大変勉強になりました。
私は，DXの取組について簡単に教えていただきたいですけど，いろいろDXの取組，データベース，電子カルテ，レセプト解析などをすでにされておられ，サマリーの作成とかを実際運用されていると認識しました。経営の面からも，それから医師の働き方改革の両方に貢献するものだと思っています。一方で，データベースの構築には結構時間がかかりますし，初期投資が大変だと思うんです。実際運用されて，サマリーもどれぐらいの程度が使えるかも未知数の中で，経営の面から実際に効果があったのかということと，設備が動くようになるまでどれぐらいの期間がかかったのかということ，実際医師の働き方改革の研究時間確保などに貢献していると思っていらっしゃるかどうかをお伺いしたいと思います。
【白木病院統括本部長】 ありがとうございます。今，リアルに実働しているのは，やはり医師のサマリーでございます。これに関しては組織内で評価しておりまして，期間的には多分半年弱ぐらいで導入できていると思いますし，当初，実は，ある別の会社に入っていただきながらやったのですが，なかなかうまくいかなかったのに対して，今現在かなり，このLLMを用いた形でのサマリーに関しては満足度が高く，逆に言うと，私たちは若い医師がサマリーを作成しなくなってしまうことに対する恐怖というか，恐れを抱くぐらいで，最終的に自分たちでセーブする前にはしっかりレビューするようにということはお話をしておるんですけれども，比較的完成度が高いと思われます。やはり，ただ，今岩田学長がいますけど，精神科の部分はなかなか難しいというところがあるようなのですが，ただ，一般の，例えば私は外科系の人間なんですが，外科系の人間などにはこのサマリー，それから看護サマリーも70％以上の満足度があるということで，半年以内でそういったものもできてきているのが実情でございます。
【田中（純）委員】 実際，時間削減に貢献されているということでよろしいですか。
【白木病院統括本部長】 はい。
【永井座長】 よろしいですか。
【田中（純）委員】 はい。ありがとうございます。
【永井座長】 銘苅委員，どうぞ。
【銘苅委員】 ありがとうございました。銘苅でございます。大変勉強になりました。
実際，先生方の好事例としての取組が私たちの大学でできるかと想像しながら聞いていたんですけれども，やはり今現時点で教育，研究，診療をいわゆる1人の医師が，全ての医師がようやくやって回せている現状なんですが，先生方のところでは研究専任，教育専任，そして研究補助員というか，コーディネーター，そういった専任してサポートする方々，そういった方々がどれぐらいいらっしゃるのかということ，1人の医師が全てを抱えているのではなく，そういった専任の方々がいらっしゃるのかということをちょっと御質問させていただきました。
【岩田学長】 では，研究と教育については岩田のほうからお答えいたします。
研究については，例えば臨床系の講座の中にも，いわゆるPh.D.の教員を雇用するようにして研究面をサポートしている。それから，これは講座の特色にもよりますけれども，例えばこの先生に関しては臨床のエフォートを多くする，あるいはこの人であれば研究のエフォートを多くするというのを年初に決めさせて，それを基に我々教員の評価を行っておりますので，おのずとそういう，研究中心にやられている先生，臨床研究中心にやられている先生というのは我々も把握していますし，そういう形で評価しています。
それから，研究支援に関してはかなり厚い体制を持っておりまして，いわゆる共通機器センターにかなり人員を置きまして，そこに教員も配置して，臨床の先生がサンプルを持っていって相談すればしっかりしたデータが出てくるような体制ができていて，それを基盤に，先ほど出ていたAIも使いながら，病院全体の患者さんのデータ全てがクラウドの二次解析基盤に載っていて，全てそこで解析もできるようになっています。様々な臨床研究を支援するAIの人材も配置しております。
診療の件については，我々独自のナースプラクティショナーのタスクシフトがかなり進んでいますし，加えて看護部の特定認定看護師もたくさんおります。それ以外にも様々な職種の方の支援を使いながら，なるべくお医者さんにはお医者さんの仕事をしてもらうということをしないと限界生産性が上がりませんので，単にタスクシフトするのではなく診察，研究，教育におけるプロダクトの価値が増えているのかを指標に改革を常時進めているところでございます。
【銘苅委員】 ありがとうございました。やはりそれだけのマンパワーを確保するだけの経営基盤がないとできないなというふうにお伺いしながら思いました。ありがとうございました。
【永井座長】 ありがとうございます。
それでは，先生方，ありがとうございました。
次に，野口病院長，お願いします。
【野口病院長】 佐賀大学の野口でございます。私のほうからは，佐賀大学の病院経営・運営について，リアルデータをお示ししながら御紹介したいと思います。
佐賀大学，地方大学で，病床602床で，そんな大きくはないので，大都市にある病院さんにはなかなか参考にならないかもしれませんけど，同じような規模の地方の病院には少し御参考になれればなと思っております。
これは昨年度の収支決算の国立大学病院のものでございます。多くが収支マイナスの現状かと思いますけれども，幸運にも私どもの大学，今のところ収支プラスの状況でございます。ただ，物価高，人事院勧告等による人件費アップ，様々なことから，これがずっと続くのかというと，とてもそういうものではなくて，非常に危機感を持っております。
さらに，やはり経営が安定しないと，良好な，安全で質の高い医療が提供できないんじゃないかと。さらに，教育と研究なんてどうなるのかという不安もございますので，今回我々がやっている経営の分析，見直し，何とか黒字で医療を提供しているというのを御紹介します。
これが昨年度のうちの病院の収支決算でございます。大きい病院ではございませんので，病院収入が250億円ぐらいなんですけれども，そのうちの診療収入が241億円と，あとは運営費交付金なんですけれども，一方，支出のほうは239億円ぐらいで，その差額が18.89億円ということで，これで黒字になっていますということでございます。その18.89億円をどう使っているかというのが右側のグラフで，設備マスタープランというのが4億円強あると。それと，特徴として職員にインセンティブを提供しておりますので，今年度はほかのお金を使ったので少し少なめですけれども，出しております。大型機器とかの新規購入，更新に関しては，右側の例えば差額を使ったりとか，余剰金とか，今までためているお金で対応して，何とか頑張ってやっているという状況でございます。
これが令和元年から6年までの収支状況で，御覧いただくように，収入はだんだんプラトーになって，もう伸び悩んでいると。ただ一方，支出のほうはやはりずっと右肩上がりになっていると。そのため，黒字の収支が徐々に徐々に狭まってきているという状況でございます。その支出のところを御覧いただければと思いますけれども，全ての項目でやはり上がってきて，特に材料費，薬剤費，そしてその他の支出のところの光熱費等，それと人件費，委託費というので，いかにこの支出を抑えるかというのが病院運営の中で重要なポイントかなと思っております。
そういうことで，地域医療介護総合確保基金が措置されていて，助成金等頂けるんですけれども，これを御覧になっていただければと思いますけれども，九州では佐賀大学と宮崎大学は頂いていないと。都道府県によって，こればらばらなんですよね。せっかく国からこういう措置をしていただいたんですけれども，なかなか満遍なく下りてきていないというのが現状でございます。常に県のほうには申請等お願いに行っているんですけれども，もしよければ，これがもう少しきれいに行き渡るようなことを国のほうにお願いしたいなと思っております。
さて，実際のデータを見ていきます。いかに収入を増やして支出を減らすか，これだけの簡単なことなんですけれども，支出を減らすほうからちょっと見ていきます。材料費，薬剤費が一番大きいので，それの対策，それとその他の光熱費の対策というのが問題になってまいります。
これがうちのデータで，材料費削減のものでございます。多くの大学病院，この医療機器，医療材料の購入とか運用とかのためにSPD業者を使っていらっしゃると思いますけれども，それが大体費用が恐らく1億円から2億円ぐらいでございます。佐賀大学は使っておりません。確実に，うちの優秀な事務方と業者，問屋さんでやっております。それだけで少し損失を減らしているんですけれども，加えて，このMRPデータで全国の平均的な納入価とどう違うのかを見て，赤いCのところが全国平均値よりも高くなっているところで，それに対して業者さんと交渉を我々がすると。
それだけでもなくて，これ，面白いデータなんですけれども，全国の平均値でうちは購入しているんですけれども，左の下のほうを見ていただければと思いますけれども，我々よりも低い納入価でやっている大学が3つあるというのもちゃんと調べて，交渉に入るということにしております。
これ，3診療科の医療機材の交渉，削減の状況ですけれども，3診療科だけでもこういう動きをすると，1,000万円近く年間浮くことになります。
さらに，光熱費ですけれども，各大学病院，施設課というのがしっかりモニタリングしてやっていらっしゃると思うんですけれども，実はうちはベンチャー企業のファイナルゲート社というのに依頼して，さらに，それに無駄がないか，どうすれば効率的にやれるかというのを入っていただいていて，5年間で大体1億円ぐらい削減しております。半分は持っていかれるんですけれども，特に新たに機器購入も全部向こう側がしてくれますので，大体年間1,000万ちょっとの光熱費の浮きが出てまいります。
次に，収入をいかに増加させるかでございますけれども，左側に書いているとおりで，皆さんやっているとおりだと思いますけれども，診療報酬加算を確実に取ると。そして，患者さんをやはり増やす。ただし，大学病院ですので，三次救急，高度先進医療の方々をいかに持ってくるか。そして，高度医療の手術件数をいかに増やすか。そのためには，各診療科のバックアップとモチベーションを保たせないといけないし，各診療科の売り，それをいかに売り出していくのかというので，今年度4月から病院のほうに広報課を新たにつくりまして，専属4人の職員を配置し，佐賀大学，芸術学部がございますので，それらの大学院生に入ってもらって，とてもスマートな，スタイリッシュなパンフレットとか動画とかを配信しております。それで，できれば佐賀大学のブランド力を上げたいなと思っているところです。
その中で，診療稼働量，稼働可というのを一番上げればいいわけで，そうなると，DPCの2期での退院率というのをやはりしっかり担保すると。これが毎月やっている会議で各診療科長，チーフレジデントにお見せしているデータで，各職員見られるんですけれども，DPC2期での退院率がやはり低いところもございます。そこには少してこ入れをするというようなことになっております。
なぜこういうことになるのかというと，実務は実際若手のドクターたちがやっているんです。その若手のドクターたちというのは，医学部の授業で保険医療制度とかDPC制度なんて，全く興味もないし，講義も受けていないと。それが実践に入ってきますから，もうはちゃめちゃな状況です。ですので，担当医事課にこの教育を，各診療科のカンファレンスの30分，ちょっとお時間をいただいて，毎年やっていると。それでかなり効率よくなって，DPC2期退院を60％ぐらいまで持っていくと。そのためにはもう一つ，主治医が退院許可をすると，その後の退院日設定を看護師に任せると。そうじゃないと，DPCの2期がいつまでなのかなんて分からないわけで，こういうふうな取組をしております。
さらに，診療報酬での加算をやはりしっかり取っていきましょうということで，例えばこれは看護体制ですね。夜間の100対1急性期看護補助体制，夜間の看護体制加算というのを取りに行くために，派遣の看護助手さんを新たに10人雇用しました。そのための支出というのもあるんですけれども，加算の収入がぼんと上がりますので，それだけでも1.3億円となる。それで，その人たちというのは，看護学科の学生たちを募集して，実際にそういう医療の勉強もしていただくいいチャンスじゃないかなということで推進しているところでございます。
もう一つ，昨年の保険診療改定で特定入院料変更が，高度救命救急のほうが変わりましたので，EICU6床，ICU10床のところを16床に変更して，合併させて，救急医のドクターを2名増員し，設備を構築して，約1億円の増収を図ったということで，人員を増やしてもこういうふうに売上げは上がってきますよというふうに，加算をしっかり取っていくという工夫をしております。
もちろん手術というのが大学病院の中ではやはり高度医療で売りですので，増やしていきたいんですけれども，地方の大学というのは麻酔科不足にとても悩んでいるところでございます。それで，いろんなことをやってもなかなか増えませんので，また，あと，女性医師も多くございますので，個人的なイベントでお休みになられますので，我々外科系の診療科から一，二か月ローテートで麻酔に回したりとか，あとは，リスクの低い患者さんであれば，時間外の手術とか緊急対応しないといけない場合は各診療科にバトンタッチを麻酔科はして，維持麻酔をしてもらって，急患等の対応を麻酔科の本チャンでやってもらうというふうにして，できるだけ手術件数を減らさず救急を取るというふうに工夫しています。
そして，各診療科の状況分析とヒアリングをやってまいります。昨年，22診療科を行っております。その分析は，先ほどの白木先生と同じように，我々もコンサルタント会社を使用しておりません。地方でコンサルタント会社にすると，地方の状況が分かっていないのにやってしまいますので，もう我々独自でやっております。Homas2とSMASHというアプリを使って，事務方がしっかり分析をして，我々と一緒にヒアリングをするという体制でございます。各診療科の場合は，医師全員，病棟師長，看護主任，全てお呼びして，少し情報提供と助言と，そして各診療科からの要望を受けるような形にして，できるだけベストな診療ができるようなヒアリングにしております。その後，6か月後に再度ヒアリングをして，効果があったか，何がとどまっているのかというのを再度検証します。
その具体的なものをお見せしますけれども，こういうふうにして各診療科をグレードで分けてまいります。赤になると，ちょっと厳しい状況になって，赤字が続いているじゃないかということで，ヒアリングを最終的にやってまいります。
これは，私，泌尿器科なので，泌尿器科を分析すると，まあまあいいじゃないかと。令和5年度も上がっていると。じゃあ，まあ，このまま頑張ってねというふうに言う。
これは脳神経内科です。令和元年と令和5年を比べると，がくっと診療の収入が減っております。何があったんですかというふうにヒアリングをしてまいります。
これ，実際のヒアリングのときに使うんですけれども，各診療科がどれだけ紹介数の変化が起こったかを見ております。例えば眼科を見ていただければ，愕然と紹介が減っていると。何が起こったのかというのを見るために，紹介元の郵便番号で，どの地域からの紹介が少なくなっているのか，そこの地域にどんな病院ができて，どんなドクターが出てきたのかとかいうのも分析して，てこ入れをしていくということをしております。
これは呼吸器内科のとある疾患のヒアリング前後でお出ししております。佐賀大学，平均在院日数がこの疾患では長くて，粗利も低いと。こういうのをお見せするだけで，半年後，こういうふうに変わっていくということになります。別にこれ，我々，何か努力しているわけではなくて，データを示すだけでも，あっ，そうなんだと，こういうデータすら今までやはり見ていない診療科ですので，ドクターたちに，特に若手に見せてあげるというのが重要なポイントかと思います。
これは眼科です。眼科の病床利用率を見ると，金曜日，何だ，これはと。金土日と病棟がらがらじゃないかということになって，金曜日，外勤に行っているのではないかと言って，ぱっと下を見ると，金曜日全く行っていないことが発覚して，何をしているんですか，研究ですかということになるんですけれども，それも大してしていない。そうか，土日に休みたいんだというのが発覚しますので，この木曜日，火曜日の手術を少し金曜日にずらして，ちょっと難しい手術とか特徴的な手術をここに入れませんかというのをアドバイスさせていただくと。今度はこれは半年後に我々検証していくことになります。
もう一つ眼科ですけれども，緑内障手術の片目ですけれども，入院日数が短いんです。頑張り過ぎなくていいのに，平均在院日数5日がDPCなんですけれども，それを1日2日延ばせば，売上げはかなりよくなって，医療安全にもつながって，患者さんにも感謝されるということになりますので，何でこうなっていたかというと，パスの見直しがされていませんでした。ですので，パスの見直しをしっかりさせて，パス委員会にもその指令を出して，変えていただいております。
これは，皮膚科の現状です。ちょっと見にくいんですけれども，上が患者数で，下がその収益です。緑のバーを御覧ください。皮膚科の収益，多くがこの緑のバーなんで，保険点数の高いものなんですけれども，その患者数とやら，上を見ると，ごくごく少ないんです。10％ちょっとしかこの人たちやっていなくて，皮膚科の大部分はこの10％の患者さんが稼いでくれているということで，左側の患者数の多い，点数の少ない，売上げが少ないものを一生懸命診ていますので，これは外の病院，二次病院，一次病院にお任せいただけませんかというアドバイスをさせていただきます。そして，入院の状況を見てみると，1日目，2日目に検査，画像診断，何をやられているんでしょうかと。DPC，包括でございますので，こういうのはできる限り入院前に済ませておいてくださいというアドバイスをすると，若いドクターたちは，そうだったんですかと言って気づいてくれます。
こういう診療だけじゃなくて，働き方改革も入りましたので，じゃあ教育どうなるんだと。地方大学の中でしっかり現場に残ってもらわないといけませんので，教育システムの再構築をしました。准教授1人，助教4名の専属で臨床実習コーディネーターというのをつくって配置しました。4名の女性医師はほぼほぼ復帰枠です。育休・産休明けです。ですので，時間もしっかり計算できますので，各診療科に今まで任せていた，任せっ放しの教育を，必要最小限だけじゃなくて，これをやらないといけないという項目がやられていないんじゃないかというのを全部彼女たちが全てチェックして臨床実習を回していくと，それで学生の満足度がぐんと上がっているということでございます。
そして，もう一つ，大学ではコモンディジーズはなかなか診ませんので，Learning society @Sagaというのを構築し始めております。各基幹病院だけじゃなくて，一般の診療をするところでもこの中に入っていただいて，地域医療の学生実習をどんどん出して，そこで質の高い教育をしていただくと。そのためには，大学での教育担当の者と常にコミュニケーションを取って，レベルを一定化して，シラバスも作って，外でちゃんと教育をして，各大学の診療科の負担も少し減らすという取組をやり始めております。
もう一つは，職員のやる気を絶対維持させないといけないので，インセンティブを出しております。年間大体1億円から2億円を出しております。ただし，病院が黒字であるという条件の下，やっております。手術の件数でたくさん頑張っていますので，手術の保険点数の数％を術者と助手にあげるとか麻酔科にあげるとか，あとは危険なことをやった人，ドクターヘリ・カーに乗っている人，それと事務方にも，病院の運営貢献を，サジェスチョンしていただいた，アイデアを出してくれた方には1発15万円を出してモチベーションを保たせております。ただし，上限を設定しております。気をつけておかないといけないのは，一度やるとやめられないというちょっと怖さがあるので要注意でございます。
あとは，患者サービスとしてコンシェルジュを配置して，院内ギャラリーを，美術展を，絵画，有田焼等を約100点ずっと掲示しております。
当然，入院患者さんに出す食器は全て有田焼でございます。右下は子供の病棟で出している食器です。有田焼で手焼きで，今まで1枚もまだ割れておりません。食育というのに非常に貢献しているものと私は思っております。セットで2万5,000円で売っておりますので，お孫さん等へのプレゼントにもどうかなとコマーシャルをしております。
ファミリーハウスです。小児医療をちょっと重点でやっておりますので，1泊御家族1,500円で，いろんな御寄附で，病院の敷地内に5部屋やっております。患者サービスに貢献しております。
これ，最後ですけれども，職員も頑張ってもらわないといけませんので，職員向けリフレッシュルームというのを完備しております。ボルダリングもできて，昼休みとかよくこんな看護師さんたちが頑張っておられます。週2回，トレーナーをちゃんとつけて指導しております。これでできるだけ病院に残っていただいて，職員も活発になって，いい仕事をしていただければと思って病院運営・経営をやっているところでございます。
私のほうからは以上ございます。ありがとうございました。
【永井座長】 ありがとうございます。
それでは，田中委員からどうぞ。
【田中（雄）委員】 いろいろすばらしい取組，ありがとうございます。
今見せていただいた資料の5ページです。ここに支出というので，法人本部への支出というのがあるんですけど，これは教員人件費を表しているんですか。
【野口病院長】 そうです。
【田中（雄）委員】 この教員人件費というのは，例えば臨床系の教員全員の分ということを病院が支出しているということなんですか。本部に返しているということなんでしょうか。
【野口病院長】 基礎は別ですので，病院の関係でございます。
【田中（雄）委員】 そうすると，要するに，教育・研究も臨床系教員はやっていると思いますけれども，教育のエフォート，研究のエフォートの分も病院が負担している。
【野口病院長】 所属が病院であればということになります。所属が医学部と病院とによって分けておりますね。病院のほうが少し経営的に持っていますので，病院持ちの職員もたくさん抱えているんですけれども，病院持ちの法人からの者はこういうふうにしているということになります。
【田中（雄）委員】 逆に言うと，本部所属の，つまり，例えば医学部所属の教員の分は100％本部が持っていると。
【野口病院長】 そうですね，はい。
【田中（雄）委員】 そうすると，本部と病院所属の教員の割合は，ざっくり言うと何対何ぐらいになるんでしょうか。
【野口病院長】 医員，研修医は全て病院持ちでございます。
【田中（雄）委員】 教員はどうですか。
【野口病院長】 教員は，はっきりとデータを持ちませんけど，6:4ぐらいでしょうか。
【田中（雄）委員】 4が病院。
【野口病院長】 はい。
【田中（雄）委員】 なるほど。分かりました。
【野口病院長】 不確かかもしれませんけど，大体そのくらいの感覚です。
【田中（雄）委員】 なるほど。分かりました。どうもありがとうございました。
【永井座長】 今村委員，どうぞ。
【今村（知）委員】 今村です。すばらしい取組，ありがとうございます。うちの病院でやっていることとかなり重なっておりますので，なるほどと思いました。
その上で，この7ページの支出の中身をうちの大学と比較すると，2つやっぱり違うなと思うのは，1つは人件費がかなり安いということと，その他の経費がすごく安いので，減価償却が少ないのかなというふうに見えるんです。人件費の件は，今のお話で，教員の部分がかなり本部のほうに載っていることがあるのかなというのと，あともともと人数がかなり少ないということですかね。
【野口病院長】 そうですね。私が病院長をバトンタッチした時点でかなり絞られていて，働き方改革が入るということが分かった瞬間，実は今増やしています。これでは絶対やっていけない状況ぐらいまで，ぎりぎりまで絞られておりました。人件費は多くは看護師さんと医員とか検査技師さんとかのメディカルスタッフなので，ぎちぎちにやっておりますので，これはちょっとまずいということで，今，少しずつ増やしております。それと，佐賀という特徴で，やはり人件費，委託費も少しお安くはなっています。
【今村（知）委員】 そうなんですね。あと，減価償却費がどれぐらいなのかというのがあるんですけれども，再投資がどれだけできているかというのが気になるところなんです。昭和40年代ぐらいに造られた病院は建物の償却はほぼ終わっているはずなので，償却費が安い分，PL上は利益が出やすいわけですけれども，現金が残りにくいという問題があって，どれぐらい再投資ができているのかということがちょっと知りたいところなんですけれども。
【野口病院長】 詳しいデータまでは知らないんですが，実は昨年，うち，再整備全部終わって，それもほとんど自前ぐらいでやれたもので，それのバックグラウンドがあるので，これぐらいで抑えられているのかなというのもございます。
【今村（知）委員】 そうですか。多分，これぐらいの規模があると，20億円ぐらいは償却費が載っていなければいけないんですが，電気代も含めて30億円というのはかなりしんどいので，償却費が出ていない分，再投資が難しくなっているのかなというのはちょっと。
【野口病院長】 あるかもしれません。そこについては，データを持っておりません。すみません。
【今村（知）委員】 ありがとうございます。
【永井座長】 諸岡委員，どうぞ。
【諸岡委員】 ありがとうございます。まず，大変興味深いお話，ありがとうございます。
まず1点目なんですけれども，エネルギーの効率の最適化というところで，ベンチャー企業の方に管理をお任せしているというお話がありましたけれども，最初，事務方が管理されているというお話があって，その後にベンチャー企業の方が管理されているというお話があったんですけど，そのベンチャー企業に管理されているということによって，例えばどういった点が新しくエネルギー効率の最適化に関わっていったのかというのをお伺いしたく存じます。
もう一点は，かなり医療に関するデータとかを全部数値化して，それを見える化することによっていろんな効率化ということをされているんですけれども，例えばここでAIとか導入したらもっとこういうところができるんじゃないかとか，何かそういったアイデアとかありましたらお聞かせいただければと思います。
【野口病院長】 まず，最初のほうですけれども，光熱費のコントロールに関しては，ベンチャー企業がコントロールしているわけではございません。あくまでも施設課がコントロールをしているんですけれども，その中で，例えばガスの流量とか電気の圧がどうのこうのというのを少し，気温がこうであったらこのくらいがいいですよとかいうのをちゃんと示していただいて，それを施設課がなるほどということでやることによって削減しているということでございます。光熱費に関してはそれでよろしいでしょうか。
【諸岡委員】 ありがとうございます。
【野口病院長】 もう一つ，データ分析・解析をAIがやるということでございますけれども，ぜひそうしたいなとは思っているんですけれども，なかなかやはり難しいし，今度，私たち，電子カルテを更新するんですけれども，すさまじい額でございまして，このくらいの額だったらAIをどうにかできないのかとかも考えているところですけれども，まだ全国的にもそこまでいっていないんじゃないかなというのが実情で，できればそういう情報をこういう会議体で仕入れていきたいなと思っているところです。答えを，すみません，持ち合わせておりません。
【諸岡委員】 いえ，ありがとうございます。大変興味深いお話をお聞かせいただき，ありがとうございました。
【永井座長】 ほかによろしいでしょうか。
それでは，野口先生，ありがとうございました。
【野口病院長】 ありがとうございました。
【永井座長】 次に進めさせていただきます。事務局から議題の2，第三次取りまとめ（案）について説明をお願いします。
【堀岡企画官】 医学教育課でございます。今般，第三次取りまとめ案という形で，骨子案からの主な変更場所に下線を引いておりますので，主にそこの部分を中心に御説明させていただきたいと思います。
まず，「はじめに」の部分を足しております。今までの経緯と，今，藤田医科大学様と佐賀大学様にプレゼンいただきましたけれども，「大学病院改革プラン」として全国公私立大学にガイドラインの作成をお願いしております。そのガイドラインを基に，文部科学省において全大学と意見交換をしてきたところでございます。今後，大学病院の役割・機能の在り方を考える上で参考となるべき内容を取りまとめていただいておりますので，今後，大学病院や医学教育が抱える様々な課題を，ガイドラインの策定も含めて，克服されていくことを期待したいという「はじめに」の文章を書かせていただいております。
次の下線のところですけれども，医学部・大学病院をめぐる状況についてというところで，いま一度，非常に厳しい状況にあるということを国立・公立・私立大学全部においてきちんと強調すべく，書かせていただいております。
2ページ目でございますけれども，前回，熊ノ郷先生からもプレゼンいただきました，「大学・大学病院の魅力向上・人材確保のための調査・研究」から，大学病院の人材を確保しなければならない，魅力を向上させなければいけないということがアンケートでもエビデンスとして出てきておりましたので，その中身を書かせていただいております。
そして，最後3行でございますけれども，本来，大学病院は教育・研究機関としての側面を持つとともに，高度な医療技術を身につけることができる環境でもあると。働き方改革の推進や処遇の改善とともに，この環境を維持・発展させていくことが重要であるという目標を書かせていただいております。
次，3ページでございます。運営，財務・経営改革の部分でございますけれども，院内のことなのか，院外も含めたことなのかも含めて，明確に分かりやすく書くべきという御意見いただいておりまして，下線の部分でございますけれども，所在する地域の医療需要等を踏まえ，例えば，院内の診療科別の病床数や人員配置といった，今日佐賀大学からお話しいただいたようなこととか，あとは，医療資源の再編・見直しを含む事業規模の適正化を推進するということが非常に重要だということを強調させていただいております。また，その結果として，大学病院の魅力向上と人材確保，研究力向上を含めた持続的な病院経営の実現が求められるということも追記しております。
その下でございますけれども，前回，国立大学病院長会議の塩﨑事務局長からプレゼンいただいた内容でありますけれども，大学病院の経営改善において，現在，大学法人本体は貸借対照表や損益計算書がございますけれども，病院セグメントについては損益計算書のみでございます。それら資産実態の可視化がなされていないという御指摘を踏まえて，このページと次のページでございますけれども，大学全体の貸借対照表とは別に，例えば中期目標開始年度を起点とした大学病院の貸借対照表を作るといったことできちんとした資産状況の把握などをするように，国としてもきちんと取り組んでいくということを書かせていただいております。
次の課題でございますけれども，財源が重要，処遇の改善が重要ということをさらに具体的に書くことで，大学病院が担っている役割を踏まえ，国は，国立大学運営費交付金や私立大学経常費補助金などの基盤的経費を確保するということ，また，物価や賃金の高騰，また医療の高度化に対応した診療報酬の財源など，きちんと多様な財源確保を進めるべきということを書かせていただいております。
その下の課題に，そういった財源を踏まえてきちんと処遇の改善を行うということをさらに書かせていただいております。
次に，5ページの3，地域医療への貢献でございます。地域医療への貢献というものは診療改革とは違う側面がございますので，別の章で抜き出しております。現在，大学病院は，医学部の教育・研究に必要な施設として位置づけられておりますけれども，現実には，地域医療最後のとりでとして，高度で専門的な診療も担っており，加えて，地域の医療機関を支援する役割も果たしております。現在，厚生労働省でも，大学病院本院に対してさらに新たなミッションをお願いするというような議論が行われておりますので，このような議論を踏まえて，大学病院が有している機能の実態を把握し実際に行われている診療や地域医療への貢献について制度上どのように位置づけるべきか検討が必要であると。また，地域医療構想の実現に向けた地域全体への大学病院の積極的な参画が求められると考えておりまして，その中で，大学病院は，地域の実情も踏まえつつ，適切な地域貢献の在り方について検討して，病院長などの病院運営に責任を持つ者の下で，その構成員が組織的かつ主体的に取り組んでいくことが重要だということを明示させていただいております。
次のページでございますけれども，文部科学省においても，今年度，研究時間の確保に関わる様々な取組をやっております。そのため，「なお」以下のところで，研究時間を確保し，医学系研究の研究力を強化するということを目指しているものを明確に書かせていただいております。
次，永井先生から度々指摘されているところでございますけれども，諸外国と比較して，日本の大学病院は度々，自大学出身者の割合が高いことや，流動性・多様性が十分に担保されていないということが指摘されております。ここで，課題の中で明確にして，今般，研究者間や組織間の連携についての課題の整理に文部科学省としても取り組むということを書かせていただいております。
7ページ，産官学の記載についてでございます。下線の部分をさらに記載して，産官学の取組，大学としても重要な取組だとして，さらに追記しております。
9ページ，10ページ，「おわりに」というところで，私のほうから読み上げることはいたしませんけれども，取りまとめのまとめということで，大学病院の本来の役割の重点化や処遇の改善といったこと，また財源の確保などについて書かせていただいて，まとめております。
私からは以上でございます。御議論のほう，よろしくお願いいたします。
【永井座長】 ありがとうございます。
いかがでしょうか。どなたからでも御発言をお願いできればと思いますが。
議論のあった，いわゆる医師派遣という言葉はもう使わないことにしたということでよろしいんですね。
【堀岡企画官】 はい。
【永井座長】 派遣というのか，人を送るのであれば，大学あるいは大学病院の責任の下で構成員を送る。この辺もどういう表現がよいのか御議論あると思うんですが。では，今村委員からどうぞ。
【今村（知）委員】 4ページの財務のところで，今回，貸借対照表を病院で作っていただけるということで，これは非常に大きな進歩だと思いますので，ありがたいことだと思います。ただ，今回，中期目標の開始年度ということなので，これ，2年ほど前だと思うんですが，もう大学が赤字になってからのBSですので，どちらかというと利益を出していて，現金を出していたときですと，最低限，もう一期ぐらい前からのBSでないと，キャッシュがどれだけ残っているかということがちょっと分からないのかなと思うので，ここを作るのが煩雑になるのは分かるんですけれども，前中期目標のあたりからやっていただけるとありがたいかなと思います。
先ほど永井先生からもちょっと御指摘がありましたけれども，大学からの派遣ということはやめて，出向ということをベースに考えるということであれば，その出向した方々が教育や研究を出向先でも維持できるような身分確保ということも検討していただけると，出向先で教育・研究を大学の身分としてできるというようなことがあるんじゃないかと思います。うちも臨床教授とか診療教授とかという制度はありますけれども，外に出てしまうと，それを教育歴もしくは研究歴というふうにカウントするのがちょっと難しくなるという問題があって，制度的につくっていただけるとよりよいものになるんじゃないかなと思います。
以上2点，もしちょっと御回答できる範囲があれば，お願いしたいと思います。
【永井座長】 事務局，いかがでしょうか。
【多田室長】 大学病院支援室長，多田でございます。
1点目のBSのことについてなんですけれども，今回このような記載をさせていただいているのは，前回，病院長会議の塩﨑局長からのプレゼン資料をそのまま活用させていただいているというものでございます。一方で，塩﨑局長がこのように整理した背景をお伺いしたところ，1つは，国立大学の会計基準が令和4年，第4期のときに基準がちょっと見直されている，改定されているということがあって，このR4を起点にしてはどうかという趣旨でこのように整理されているという御提案があったというものでございます。一方で，今村先生から御指摘の第3期からやれるかどうかというのは，技術的に可能かどうかも含めて，また相談させていただければと思います。
【今村（知）委員】 ありがとうございます。煩雑になるというのは理解しているんですけれども，どれだけキャッシュが残っていて使えるかということを見るためなので，使えなくなった時期からのものを計算してもお金を回すことができないので，せめて，コロナ前からコロナ中の間にたまった現金があるはずなので，それがちゃんと使えるようにBS上明確にしてあげるということがもともとの目的だったと思うので，ぜひそこは広げてもらえればと思います。多少煩雑になるのは理解しているので，概算でいいので，そんな正確に出さなくても，5億円なのか10億円なのかというようなことが分かれば十分だと思いますので，ちょっと検討していただけるとありがたいと思います。
以上です。
【永井座長】 2点目はいかがですか。身分のこと。
【堀岡企画官】 2点目については，対応方策について，病院長と病院運営に責任を持つ者の下で，その構成員が組織的かつ主体的に取り組まなければならないと考えております。能力開発だけでなくて，臨床研究がきちんと継続できるような体制というものは，文部科学省としても非常に重要な観点だと考えております。
【永井座長】 ここが一つのポイントです。できれば教育者や研究者としての身分を持って外に出て，外の病院でも臨床研究に従事できるということであれば，本人にとっても，あるいは臨床研究推進ということでもメリットがあると思います。ただし， 1つ懸念は，病院長だけでは決められないところがあります。アカデミックなポジションは，学長とか学部長の権限です。開設者や学長・学部長の了解が得られるように仕組みをつくっていただきたいと思います。これはいずれゆっくり議論が必要だと思います。
今村委員，よろしいでしょうか。
【今村（知）委員】 はい。それで検討していただけるとありがたいです。
【永井座長】 では，田中委員，どうぞ。
【田中（雄）委員】 今の派遣については，永井先生おっしゃるとおりで，開設者とか学部長の同意も必要だと思いますが，私が申し上げたいのは， 6ページの研究のところなんですけれども，ここに医学系研究者の研究時間の確保ということがいろいろ書かれているんです。もちろんこれは非常に重要なことなんですけれども，確保されたらみんな研究に邁進するかというと，そこはまた疑問だと思うんです。そのページの下のほうに，研究力を向上したい学生は34.4％にとどまっていると書いてあるんですけど，この分母が，大学院病院で勤務する意向がある医学生が31％であるのだとすると，結局，医学生のうち10％ぐらいしか研究力を向上したいとは思っていないということになるだろうと思うんです。これは結局，もちろん時間確保できないから向上したいと思わないという面もあるのかもしれませんけれども，やはり研究そのものの魅力というのが十分にないということ，感じられないということじゃないかなと思うんです。それに対する対策として，今まで例えばカリキュラムの中で基礎配属とかいろいろな大学が取り組んできて，本学も取り組んでいますけれども，それだけでは済まないものがあって，それはやはり根本的には我が国の研究力の低下あるいは停滞というのがあるように思うんです。なぜそうなのかというと，医学の中に閉じていて，レッドオーシャンの中で先輩たちが一生懸命もがいているみたいなのを見ていたら，学生たちはやはりそこに飛び込みたいとはなかなか思わないんじゃないかなと思うんです。私も大学統合して感ずるところなんですけれども，もっと医学から離れて，理工学部とか，あるいは人文社会学とか，もっと広く研究のフィールドを広げていくことによって，ブルーオーシャンとして社会課題に向き合うことができるんじゃないかなと思うんです。じゃあ，それをどうやって実現するかというと，ほとんどの大学医学部は総合大学にあるので，もう少し，例えば，やっと大学院生に入ったからうちの研究室で研究してもらうというんじゃなくて，例えば一定程度の期間，ほかの学部，ほかの分野に出向してもらって，そこで勉強してきてもらうみたいな，ある意味，そういう研究面の充実というか，改革も必要なのではないかなと思いました。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
では，相良委員，どうぞ。
【相良委員】 今田中先生が言われたことは非常に重要だと思いますし，1つは，例えば大学に残る研修医等々も少ないので，そこを踏まえて，いわゆる関連といいますか，基幹病院のほうに行ってしまう。大学病院に残る研修医あるいは専攻医も少ないので，結果的には地域医療の体制を構築できなくなってしまっているということもあるとは思うんですよね。ですから，そこを踏まえて，今後，例えば卒前から卒後に行くときの研修医に関しては，例えば大学病院で研修をするという形で大学病院に残して，そこのいわゆる研修医の教育まで含めて大学が面倒を見る，それで地域の医療体制もしっかりとやっていくということにすれば，もう少し効率的に回っていくような気はする。もちろん研究面あるいは教育面，非常に大変だとは思いますけれども，ただ，地域に行った，派遣されたということであっても，例えば週に1回なり，あるいは2回なり大学病院には戻ってくるという形を取る。そういう連携を取りながら，体制を構築していくということになると，例えば研究面であったとしても，ある程度人数がいるので，研究をできる体制構築ができてくるんじゃないのかなと思いました。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
ほかにいかがでしょうか。どなたか。
大学というのは何のためにあるかということを見直してよい時期にあると思います。今，田中先生，相良先生がおっしゃられたように，もう少し若い人たちが大学の中で生き生きと個性を生かせるようにすべきです。今まで，特に医学部や大学病院はギルドの形成に一生懸命になってきました。その弊害は昔から言われていましたが，それでは大学あるいは大学病院の力を抑えて求心力がなくなれば医療や医学がよくなるかというと，そうでもないという中で，もう一度，医学部の在り方，大学病院の在り方を若い人の立場に立って考える必要があります。大学はもっと自由に個性が発揮できるようにすべきです。1つは流動性を確保して，どこに行っても勉強ができる，あるいは，どの大学の出身かを問わずに個性を生かせるかどうか，それを大事にするような仕組みが必要だと思います。そういう意味では，若い人のための安定したポストがないと研究ができないというのは，必ずしもそうではないと思います。若いときは旅に出て，旅人のようになって修練を積んで，成長したらどこでも温かく迎えられる。その段階で定着する，そういう研究者人生を考えた大学の在り方が必要ではないかと思います。
事務局，どうぞ。
【堀岡企画官】 ありがとうございます。まさに田中先生に御指摘いただいたことも，永井先生から普段御指摘いただいていることも，我々も悩みの種ではあります。例えば6ページのところに，確かに流動性・多様性を十分に担保されていないのは，データ上，確かに日本の医学部では，非常に自大学出身である教員の割合が高いというのはもう出ていて，流動性を高めることが必要だということは一般論としては言われています。ここでは，課題の整理に取り組むべきということで，私どものほうで予算も取って調査・研究などやってみようと思っておりますけれども，どのような手があるか，皆様から御意見いただけるとありがたいなと思います。
【永井座長】 私は，地方にいても勉強ができる，研究ができる体制が必要と思います。そういう意味では，一極集中にならない研究環境や医療の環境整備が必要です。専門医を育てるにしても，地域にもきちとした拠点をつくることは非常に重要です。東京，大阪，京都でないとということではなくて，どの地域にもしっかりした臨床研究の拠点があり，あるプログラムはこの地域が強い，この大学病院が強いなど，全てを東京一極集中にする必要はないと思います。そういう意味で，地域の大学をしっかり育てることは大事です。プログラムでうまく医師の配置を考える。これは欧米では相当意識して行っていると思います。
【堀岡企画官】 ありがとうございます。
【永井座長】 今の点，田中先生，いかがでしょうか。何か御意見ありますでしょうか。
【田中（雄）委員】 流動性というのは，片方で今，地方大学も，1人でも多く残ってもらいたいと思って懸命にやっている中で，どうやって流動性を確保するか考えてみますと，2つあると思うんです。1つは，同じ大学内の学部を超えた流動性，さっき申し上げましたけど，そういうことが重要。それから，もう一つは大学間の流動性です。それを自大学に残ってもらいたいというニーズとどうやって両立させるかとすると，それはやはり大学院に入ってもらった後でその流動性を保障するということじゃないかなと思うんです。ですから，ほかの教室に，ほかの学部に行くことも認めるし，ほかの大学で研究を始めることも認めるけれども，その大学院に所属していて，それをフィードバックしてもらう，あるいは持って帰ってきてもらう，そういうふうなことを，そういう自由度を認めていくことが現実的ではないかなと思います。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
銘苅委員，どうぞ。
【銘苅委員】 ちょっと今の話題からそれますが，私，いつも同じことを申し上げて申し訳ないんですけれども，2ページのほうでもう一度確認いただきたいところが，やはり，中段のところ，「大学・大学病院の魅力向上・人材確保のための調査・研究」においては，大学から外に出る先生方は，その理由として，大学の外の病院のほうが労働環境がいい，給与が高いということを挙げていて，中にいる人，大学で勤務したい人は，その理由として，研究力を向上したい，高度な医療技術を身につけたいと言っているので，簡単に言えば，大学の労働環境がよくなって，給料が高くなれば，皆さん喜んで大学にいていただけるんです。私もそれはすごく実感して，ほとんど私の後輩の先生方は，給料が安いからと言って泣く泣く出ていきます。逆に言うと，もっと給料がよければ私はもっとここにいられた，だけれども，やはり家族を養う，生活をしていくためには出るしかないと言って出て行ってしまいます。本当に大学というところはもう飽きることのないすばらしい機関だし，患者さんにとっても非常に重要な場所ですので，私自身が申し上げたいのは，とにかく処遇改善，その一本だと思います。それについて文部科学省の方々は本当に非常に対応されていて，感謝申し上げますけれども，こちらに書いてあるように，やはり様々なところで，大学の経営基盤という書きぶりだけでなく，やはり医師の処遇に対してのしっかりとした交付というか，資源確保という書き方でぜひ記載いただきたいと思います。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
横手委員，どうぞ。
【横手委員】 ありがとうございます。本当に本質的な議論になっていると思いまして，どこから発言していいのか，なかなか迷っていたところなんですけれども，今銘苅先生がおっしゃっていただいたことにつながる発言をさせていただきます。やはり全くそのとおりで，現実を見ると，今，直美・直産というんですかね。美容外科，産業医というのがすごく増えていたり，あるいは最近，私の所属するところとはまた違う診療科なのですけれども，大変期待していた准教授の，外科系で研究も診療もやってくれる人が，やはり今の処遇だと子供の教育が十分できないので大学を去りたいというふうにそこの教授に相談したということで，その教授が大変嘆いていたというようなことがあります。しかし，今それを止めるすべがない。また，昨今，トランプ政権の影響で，アメリカから海外研究者を日本に呼ぼうということを幾つもの大学がされていますけれども，外国人だけでなく，日本人で海外で研究している研究者もなかなか日本に帰ってきづらい。それはやはり待遇が落ちることと，あとは日本の大学だと雑務が多過ぎてやりたい研究ができないと。給与が低く，そしてやりたい研究も制約があるのでは，これはよほど日本に帰ってきたいと思っても，きづらいというところがあると思うのです。ですから，やはり何といっても処遇の改善，それから研究なり自分の本務に専念できる環境，その2つというのが大変重要なのではないかと。流動性，もちろんそうなのですけれども，30年前，今の研修制度が始まる前は卒業した学生のほとんどはその大学に残っていたはずですので，今は30年前に比べると医師の流動性ははるかに高くなっていると思うのです。ただ，都内の，あるいは大都市部の大学には他大学からもどんどん人が来てくれるかもしれませんが，地方の大学は減る一方であるということを考えると，やはり理想の部分と現実の部分のバランスというのが非常に重要なのではないかと思いました。そのようなことを追加で発言させていただきます。
以上です。
【永井座長】 私の言う流動性というのは，教員とくに教授が同じ大学出身者で占めるという問題です。いかがでしょうね。
それともう一つはやはり，文部科学省の予算配分にしても，各地域の大学病院がそれぞれ，光り輝く研究領域を持つことが大事と思います。研究は流動性を高める必要があります。しかし基盤になる大学病院の位置づけが，やはり前からお話ししているように，教育・研究のためが基本であって，明確には医療をうたっていませんでした。今回の取りまとめで，少なくとも地域医療への参画をうたっている以上は，診療や地域医療が医療機関としての大学病院の大きな柱になるということが認識されるようになると思います。医療を行う以上は，今日お話があったような経営とか労働環境，これもしっかりする必要があります。教育・研究の片手間に大学病院の運営をする時代ではなくなりました。ここはしっかり認識する必要があると思います。どこかにこのことを文部科学省として書いていただくとありがたい。設置基準にとは申しませんけれども，大学病院と使命を明記するのは大事です。
さて，和田委員，どうぞ。
【和田委員】 ありがとうございます。これまでの議論，まさにそのとおりだと思って伺っておりました。ありがとうございます。医学教育は，人を育てる，人が育っていくということが基本なんだろうともちろん思います。その際は，明るさとか希望が伝わるような文面がやはり必要だと思います。面白さとか，あるいは面白がる，楽しむ，あるいはわくわくする，そういうすばらしさが伝わってくる，そのためにも，永井先生が言われるように，他流試合を少し意識した文言があってもいいんじゃないかなと思います。例えば海外，国際的な他流試合ということがこの中で少し少ないような印象を受けました。昨今，留学が少なくなっているということもございます。その辺を少し意識した文言があってもいいと思います。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
北澤委員，どうぞ。
【北澤委員】 北澤です。これまでの議論，興味深く伺わせていただいており，また，今日も大変すばらしい御発表を伺わせていただきました。
私は医師ではなく，医療を受ける側から一言だけ意見を言いたいと思います。今回この検討会でいろいろなことが話し合われたんですけれども，医療を受ける側として思うのは，医学部を卒業して国家試験に受からないと医師にはなれないし，医師じゃないと診療はできないということを忘れてもらいたくない。つまり，日本の医療を担う医師を養成しているのは医学部しかなく，医学部を卒業して医師になった人たちが日本人全部の医療を行ってくださっているので，やはり医学部とはまずは医師を養成する医育機関であるということ，そして，医学部を卒業して医師になった人たちが私たちの医療を担ってくださっているというのを強調したいと思います。地方などで，医療崩壊寸前といいますか，医師が足らなくて，現場の医師が非常に激務で疲弊しているということをよく聞きます。日本全国でそういう医師が出ないように，そして，その地域に住む大勢の市民，患者がきちっとした医療を受けられるように，そうした医師を育ててほしいと強く願っています。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございました。医学部の本業・本務は何かという御発言だったと思います。
いかがでしょうか。諸岡先生，どうぞ。
【諸岡委員】 ありがとうございます。病院の学外への異動と言えるかどうか分からないですけれども，例えばサバティカル制度なんかを設けるとかいうのもあってもいいのかなとちょっと聞いて思った次第です。といいますのは，例えば熊本大学ですと，ある一定期間大学に教員として在職していると，その後，もちろん，サバティカルによって，海外に留学する場合の費用とかは自分で確保しないといけないんですけれども，少なくとも留学する期間というか，機会を申請して設けることができるというのもありますので，それが病院とかでできるかどうか分からないですけれども，そういった制度を設けるというのも一つの方法かなと聞いていて思いました。
以上です。
【永井座長】 これは既に始めているところもあるかと思います。給与をどこまで自分で負担できるか，それによると思います。
横手委員，どうぞ。
【横手委員】 度々申し訳ありません。今，サバティカル制度の話が出ましたので，私も1つ発言させていただきたいと思います。本当にこれが実際に自然に行われるようになったら大学の魅力はすごく高まると思うのです。私も海外に留学していたときに，自分の指導教員が半年～1年，僕は欧州だったのですけれども，米国に行って伸び伸びとやっている。日本では考えられないなと思いました。日本に帰ってきて，本学でも制度は導入されているのですが，臨床系のお医者さんなどはほとんど使うことができない。基礎系の先生でたまに使われる方がおられますけれども，結局，今はきちきちの人数の中でやっていますから，1人抜けてしまうと，その分をほかの人が肩代わりしなければいけないのです。だから，サバティカル制度などが実際に無理なく運用できるような，そういう仕組みが大学に実現できるとするならば，それはものすごく大きく大学が変わっている象徴となって，給与面とは別の大きな魅力になるのではないか。そういう余裕が今はなさ過ぎて，しかも待遇もあまりよくないというところに事の本質があるのかなというふうに今お話を伺って思い，発言させていただきました。
以上でございます。
【永井座長】 炭山委員，どうぞ。
【炭山委員】 文部科学省の検討会でお話しすることではないかもしれませんが，今，国公私立大学病院はやはり経営に大変苦しんでおります。銘苅先生おっしゃったように，大学の教員に対するインセンティブ，これもとても大事なんですが，あまりにも経営状況が悪いがために，実際，教育や研究，そういうものに対する時間が削られてしまっているという現実がございます。ですから，やはり経営を考えていただかなければ，大学病院の実際必要な教育や研究，そういうものに対する時間が取れないということを改めてまた皆さんに共有していただければと思います。
【永井座長】 ありがとうございます。経営はあまり大学では語られることが多くありませんけれども，先ほど申し上げましたように，大学病院が本当に医療にコミットする，あるいは地域医療にコミットするのであれば，経営があっての話です。現在，あらゆるところで閉塞感があり，お金が足りない。そうであれば自律的に経営をして，またきちんと研究・教育に予算が回るようにして，労働環境も整備する。そうした体制のもとで医療にコミットしないといけないと思います。それに対して行政にはしっかり支援をしていただきたいと。もちろん，前提としては経営の透明性がまず大事です。責任を持って自律的にきちんとした経営をしている病院の経営が苦しければ，それは何かシステムの問題です。炭山先生おっしゃるとおりだと思います。先ほどの労働環境の問題も，経営があっての話です。サバティカルも同じです。
【炭山委員】 それから，もう一つよろしいでしょうか。
【永井座長】 はい，どうぞ。
【炭山委員】 藤田医科大学はデジタル化に関してのお話がございました。佐賀大学のほうからあまりその話はなかったんですが，いろんな形で加算取れるものを取りたいということなんですが，デジタル化に関しても，これは厚生労働省は盛んに推進しております。すなわち，医療の効率化あるいは医師の働き方改革から考えれば，医療のデジタル推進というのは絶対必要だと思うんです。ただ，この体制加算というものは取るために，例えば初期投資だとか，あるいは更新だとか，あるいはその運用，そしてそれに必要な人件費，このようなものに関して果たして十分な体制加算の点数が取れているかということなんです。医師補助体制加算とかいろんな加算点がついているんですが，全部それを取ろうとすると人を雇わなければいけないということもあって，そういうことから考えれば，こういうデジタル化に関しましてもぜひ厚い御支援をいただかないと，そういうことの取組，すなわち，医療の効率化にしろ，あるいは働き方にしろ，そういうことに取り組めないということが現実だと思います。
【永井座長】 ありがとうございます。
銘苅委員，どうぞ。
【銘苅委員】 度々ありがとうございます。もう一つ文書の中にぜひ入れていただきたいものとして御検討いただきたいんですけれども，やはり今働いている人たちが，処遇が悪いことによって，自分のやっていることに誇りが持てない，何をやっているんだという思いがあって立ち去ることが1つ。それと同時に，自分の配偶者とか家族の一員が，おうちにいないのに，こんなに安い給料でいつまで大学にいるんだと思われる，その家族からの不信感というか，家族からの尊敬する気持ちのなさ，辞めてくれと言われる，この声。それから，やはり地域からも，大学病院の医師の尊敬されるような仕組み。働いている人が誇りを持ち，家族に尊敬され，地域に尊敬されという，この状況をやはり今つくらないといけないんじゃないかと。本当に閉塞感なんですけど，一人一人の責任感と献身によって今成り立っているので，そこをお金で解決できるんだったら一番早いのではないかと私は本当に思っているんです。お金だと。それをやれば，本当に飽きない，本当にすばらしい，すごく充実感を持ってできる場所なので，そうすれば，若手も，今頑張っている中堅も，皆やる気を持って生き生きとやって，それこそが魅力になると思うんです。だから，もう本当に申し訳ないんですが，お金だと思っています。それが，若い先生方，そして子供たちが，やはり医師として働きたい。先ほど北澤委員もおっしゃっていただきましたけれども，やはり国の医療を担う医師として優秀な人たちが集まってくれる機関になると思っています。その書きぶりをぜひ，家族，そして地域から，子供たちから尊敬される医師，大学病院で働く医師というような文言もぜひ入れていただければと思います。
以上です。
【永井座長】 横手委員，どうぞ。
【横手委員】 度々失礼いたします。2点発言させていただきます。
まずは，本当に経営あってのものだと思います。先ほどの処遇にしても，何にしても，今の状況だと手の出しようがないと。そういう意味では，これまでのデフレ下で続いてきた，目の前のランニングコストだけを払うようなことではなくて，持続可能な病院経営を，これは各病院のしっかりとした努力ももちろん必要な前提で，そのような，今の，これからインフレになっていく状況の中で，また違う時代の病院の在り方というものを今日は文部科学省の会ですけど，厚生労働省の皆様も来られていますけれども，ぜひ考えていただきたいのが1つです。
それからもう一つは，少し前向きな考えを何かできないかなと思ったときに，生成AIがこれからあらゆる分野を変えていく力になるものと思います。先ほどのサマリーも1つですけど，もっと他の医療の分野でも出てくるだろうと。そうすると，これは非常に複雑な医療のデータを日本中の病院が共有して，これを日本人のエビデンスとして構築し，さらに例えば海外に売るとか，匿名化していろいろな企業に導出するとかもできる，そういう財産になり得るのかなと。だとするならば，そういうところを生かしつつ，各病院のDXを進めるような，そういう投資を国が大学病院なり大きな基幹病院にして，全国のネットワーク構築も意義があるのではないか。スウェーデンなどではもともと国民総背番号制でそれができているわけですけど，日本はまちまちでありますから，今，経産省あるいは厚生労働省も含めて，電子カルテの標準化などという話合いも長らくされていますけれども，そこに生成AIを含めて，何か大きな医療ネットワーク基盤というものでDX化を推進するという動きが出てくると，少し前向きに大学の運営を考えられるのではないかなと思いまして，ひとつ発言させていただきます。
以上です。
【永井座長】 ありがとうございます。
今村委員，どうぞ。
【今村（知）委員】 今村です。
私，病院の経営も，医療のDXも，医療情報もやっている人間として，今議論されているようなDXの導入というのは非常に重要なんですけれども，今，大学病院が一番苦しんでいるのは病院情報システムのリプレースなんです。恐らく5年から10年前に入れた段階では1病院が20億円から30億円ぐらいのリプレース費用だったのが，今やはり60億円，70億円と言われていまして，すると，AI入れて60億円，70億円，AI抜いたら55億円とかというような，そういう交渉が現実には行われていると思うんです。実際，病院情報システムというのは診療報酬に別に載っているわけではなく，補助金があるわけでもなく，病院のAI化なりDX化では一番重たい部分になっているので，この高騰というのも大学病院にとっては非常に重たい部分なんです。本来，AIを導入したほうが効率的に動くというのは分かっていても，そこの部分の経費というのが，実際には実務のほうが回らなければ意味がないということで，実務のほうに回ってしまっていて，なかなかAIのほうへの投入というのもできないんです。だから，AMEDによる支援などを取ってAIを回しているところはある程度財源があるんですけれども，実務の経費からAI化の経費というのを出していくのは非常に難しいので，この報告書の中でもAI化に向けての支援体制なり，現実，今，富士通のGXが今回フォロー期間が切れようとしていて，富士通のGXを入れたところはほとんど今回入れ替えなければいけなくなっていると思うんです。ですから，それはちょっと切実な問題としてぜひ文部科学省も捉えていただいて，対応を考えていただきたいと思います。
以上です。
【永井座長】 今の経営の問題というのは，単独の大学病院だけでは解決できないところもあります。今回，地域医療への積極的参画ということを謳うのであれば，ある意味，地域医療構想への発言権や，場合によってはその在り方を大学病院が発言する。そのうえでお互いの機能分担を積極的に図るという役割まで持たせてはじめて，安定した経営ができると思います。人が足りないから地域へ出してくれというと徴兵制であり，そのような体制で話が進むのはまずいと思います。大学病院による地域医療の再編構想や提言まで含めての改革ではないかと思います，今村先生，今の点いかがでしょうか。
【今村（知）委員】 ありがとうございます。私の地域医療構想に深く関わっておりますので，大学が関わらなければなかなか地域医療構想はうまくいかないというのはもう実感としてあります。ただ，うち，奈良医大とかは県立ですので，いやが応でも参加するんですが，国立の場合はやはり参加する義務がなくて，結構経費と非難が集まる仕事ですので，あまり関与することにメリットがないというのが現実問題だと思っています。でも，実際に医師の配置も，新しい医師の養成も大学が担っておりますし，専門医の多くは大学と関連なしには養成できないですから，そこは積極的に大学が地域医療構想にも参加していただいて，議論の中心になっていっていただくと，地域の医師の供給，偏在という問題にもかなり解決策が出せるんじゃないかと思います。
以上です。
【永井座長】 そういう意味では，今回の取りまとめは，地域医療構想など医療の在り方まで視野に入れた布石になっていると思います。これを上手に使えばよくなるし，扱い方を間違えるとかえって悪くなるかもしれません。ぜひその辺り含めて，これからも委員の皆様からお力をいただきたいと思います。
今回の取りまとめは大学病院の大きな転換点になると思いますが，炭山先生，いかがでしょうね。あるいは横手先生，大学の先生方，いかがでしょうか。
【炭山委員】 炭山ですが，よろしいでしょうか。
【永井座長】 はい，どうぞ。
【炭山委員】 本当に全ての医療機関，何も大学病院だけでなくて，あらゆることがこの物価高に対応できない診療報酬の下に非常に苦しんでおります。 私立医科大学は30大学あるんですが，今回調べたところ，人件費だけでももうこれ十分な，0.88と，クラッシュしたと言っているんですが，足りないんです。ましてや，この物価高に対応することに関しては全く対応できていないということがあって，いろんな問題を含んでおります。中でも，申し上げたように，教育や研究に対する時間がほとんど取れていない。大学はじゃあ全く魅力がないかといったら，そうじゃなくて，3分の1ぐらいの人間は，学生あるいは大学で現在勤務している医師に対してのアンケートの結果でも，大学に残る意味は，教育や研究に携われる，もう一つは高度な医療を体験できるというか，そういうことを実施できるということに対して非常に魅力を感じているんです。でも，今の若者の気質というのは，やはり自分たちの生活，すなわちクオリティー・オブ・ライフを考える。昔のように献身的で，医者になったら24時間それに対してというような考え方の子供たちはほとんどいません。それを考えると，やはり教育や研究や，そして高度な医療を学べるんだという大学そのものがなければいけないと思うんです。そこへの自覚あるいはそういう誇りを学生や，あるいは大学で勤務している医師に対して与えてもらわなければいけないだろうと思っております。
【永井座長】 ありがとうございます。横手先生。
【横手委員】 ここまで深刻な話題が続いていますけれども，一方で，私のもともとの教室などを，夜や週末にふらっと訪ねてみると，目を輝かせて実験している若者たちが結構いるんですよね。それで，データが出ると，喜んで学会で発表したり論文に書いたりしています。今でもそういう方たちがいることは間違いなくて，それは本当に，日本のこれからの宝だと思います。そのような人たちが変わり者だと言われてしまわないようにしないと，今がラストチャンスかもしれません。本当ぎりぎりのところで，そこを永井先生おっしゃるように転換点，よいほうに転換できるということを僕ら諦めずに，これからも考え続けていかなければいけないし，この取りまとめがそのきっかけになることを本当に強く願います。
以上でございます。
【永井座長】 ありがとうございます。
どなたか御発言ございませんでしょうか。よろしいでしょうか。
ほかにございませんでしたら，議論はここまでといたしまして，またいろいろお気づきの点がおありでしたら，メール等で事務局にお寄せいただければと思います。そうした御意見を踏まえた上で，第三次取りまとめ案を，必要な修正を加えた上で，この検討会の取りまとめとさせていただきます。具体的な修正については座長に御一任いただければと思いますが，よろしいでしょうか。
（「異議なし」の声あり）
【永井座長】 ありがとうございます。
それでは，今回の検討会のシリーズは今回で一区切りということでございます。私から何か総評をということでありますが，先ほど申し上げましたように，これは戦後の日本の大学の在り方の非常に大きな転換点になるのではと思います。もちろん教育・研究は大学の本務，使命でありますが，ややもすると，高度医療や地域医療が片手間になりがちです。これらをこの取りまとめで大学病院の役割として前面に出したということ。それは単に役割を担うだけではなくて，責任も伴います。また，大学が高度医療や地域医療に参加しなければ日本の医療が動かなくなっています。SDGsのようにお互いに依存しているわけです。お互いさまの中で医療の持続可能性をどうするか。大学病院が本来の使命である教育と研究だけに従事するのではなかなか難しく，お互いに力を出し合って，地域医療も担う。高度医療もより頑張る。それからしっかり経営をする。こうした大学病院の在り方が今回明確にされたのではないかと思います。これは今後制度としてどう構築されるのか，また，厚生労働省の構想とどう調整するのかということがまだはっきりしませんけれども，まずは文部科学省あるいは大学病院としてそうしたミッションを明確にすることによって，これから対外的な交渉や調整が容易になると思います。その点で私は前々回の「いわゆる医師派遣」という言葉が非常に気になりました。医師派遣はかつて大学紛争のときに議論になりましたが，イメージのよくない言葉です。今回の取決めで，大学として派遣を受ける。それもいわゆる構成員が受けるということで，片手間のアルバイトの延長ではないということが明確になりました。これからの大学病院の在り方を大きく変えると思いますし，日本の医療もこれを転機にして変わらざるを得ない。これに対して大学病院がしっかりと発言権を持って責任のある行動を取る。これからいろいろと議論が起こるかと思いますけれども，ぜひよろしくお願いしたいと思います。
それでは，厚生労働省と事務局から一言ずつお願いいたします。
まず，厚生労働省，西嶋医事課長さんからお願いします。
【西嶋課長】 厚生労働省医政局医事課長の西嶋です。この検討会はオブザーバーで参加させていただいておりました。
厚生労働省からもこの検討会でプレゼンさせていただきましたが，先ほど来永井座長からもお話ありますように，特に新たな地域医療構想についてこれから議論していく中で大学病院が果たす役割というのは非常に大きいと考えています。地域において，大学病院，そして公立病院，公的病院，私立の病院，そして診療所それぞれがどういう役割を果たしていくのかということを考えるのはまさに地域医療構想ですので，そういった場に参画していただくということが今後，期待されると思いますので，ぜひお願いしたいと思います。
人口構成がかなり急激に減少していく日本において，厚生労働省では様々な制度の見直しを行っております。高齢者が非常に増えてきているということに加えて，若い方々が急激に減ってきているというようなこともありますので，そういったことを想定した医療提供体制を大学病院も含めて考えていくということを我々としては進めていきたいと思います。
大学医学部でしかできないことは，医学生を育てるということだと思います。6年間の医学教育からシームレスに，卒後，臨床，そして研究も含めて，実践がきちっとできるような医師を育てていただくということが大事だと思いますので，今後とも厚生労働省と文部科学省，引き続ききちっと連携しながら，いい医師を育て，そして医療の質を維持・向上させていくということを今後とも頑張っていきたいと思います。
私からは以上です。
【永井座長】 ありがとうございました。
では，最後に伊藤高等教育局長さんからお願いします。
【伊藤局長】 本当に先生方，本日も大変活発な御議論をありがとうございました。この検討会，一昨年の5月から始まりまして，これまで15回にわたりまして，大学病院，医学教育，医学研究といった課題について御議論をいただきました。昨年7月には第二次の中間取りまとめをいただきまして，この検討会の委員の皆様の後押しもいただきながら，厚生労働省と連携し，大学病院改革に向けた支援として，令和6年度の補正予算や今年度の当初予算，一定額を確保できたと思っています。また，今年度においても，6月13日に閣議決定されました骨太方針の中で非常にしっかりと，大学病院における教育・研究・診療機能の質の担保に向けた医師の働き方改革の推進などによる研究環境の確保や，医学教育を含めた総合的な診療能力を有する人材養成の促進について盛り込まれたところでございます。
今日は第三次の提言に向けて本当に様々な御議論をいただきました。今日いただいた意見も含め，また永井座長とも御相談しながら，最終的な提言の取りまとめをいただき，これをしっかりとこの夏の概算要求につなげ，予算の獲得に取り組んでまいりたいと思っていますが，今日も最後に大変盛り上がりました地域医療への貢献の部分でございます。本当に，今西嶋課長のほうからもお話ございましたけれども，少子・高齢化，人口減少社会，そして地域の衰退というような中で，全国にある大学，大学病院というものが，従来とは異なる役割を期待され，また担っていかなければいけない時期に来ていると思っています。それぞれの地域医療構想というものを地域の中で議論する中では，大学，大学病院，これは欠くことができない重要なキーパーツになってくると思っていますので，そういう意味では，その地域の中でやはり病院としての機能というのも大変重要性が増しているわけでございます。今後とも文部科学省としても，厚生労働省をはじめ政府の中でこの重要性というものをしっかり訴えていきながら，その機能をしっかりと強化していく，そして，それは人材育成であり，今後の新しい医療分野でのイノベーション，研究の推進というものにつなげていけるようなものに取り組んでまいりたいと思ってございますので，引き続き御指導を賜れればと思います。
最後になりますが，改めて永井座長をはじめ委員の皆様に，大変にお忙しい中，御尽力いただいたことに感謝を申し上げ，私からの感謝の言葉とさせていただきたいと思います。ありがとうございました。
【永井座長】 ありがとうございました。それでは，本日の会議，これで終了いたします。どうもありがとうございました。
―― 了 ――
高等教育局医学教育課
企画係・医師養成係
TEL:03-5253-4111（内2509）