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国立大学法人評価委員会(第9回) 議事録

1.日時

平成17年4月26日(火曜日) 10時30分~12時30分

2.場所

三田共用会議所3階会議室(C・D・E)

3.議題

  1. 国立大学法人及び大学共同利用機関法人の新たな取り組みについて
  2. 年度評価の実施について
  3. タスクフォースの設置について
  4. その他

4.出席者

委員

 野依委員長、椎貝委員長代理、荒川委員、飯吉委員、カリー委員、奥山委員、勝方委員、後藤委員、寺島委員、鳥居委員、丹羽委員、舘専門委員、宮内専門委員、山本専門委員、朝岡専門委員、荒船専門委員、伊賀専門委員、白石専門委員、和田専門委員

文部科学省

 石川高等教育局長、清水研究振興局長、徳永高等教育審議官、大西政策評価審議官、惣脇高等教育企画課長、清木国立大学法人支援課長、芦立学術機関課長、河村科学技術・学術総括官、その他関係官

5.議事録

委員長
 所定の時刻になりましたので、第9回目の国立大学法人評価委員会・総会を開催いたします。本日は、国立大学及び大学共同利用機関の法人化後の先進的な取り組みについて報告を頂くこと、それから、年度評価の実施などについて、ご審議頂くこととなっております。事務局から配付資料の確認をお願いします。

 ※ 事務局より配付資料の確認があった。

委員長
 ありがとうございました。それでは議事に移りますが、まず昨年4月に国立大学と大学共同利用機関が法人化して以来、各大学におきましては法人化のメリットを活かしながら法人運営の活性化のために様々なご努力をして頂いているということであります。そこで法人化からちょうど1年が経過したというところでありますので、法人化を契機とした各大学の新たな取組みについて事務局から報告して頂いた上で各大学等の積極的な取組みを支援するという観点から先生方にご議論頂くということに致したいと思います。
 それでは事務局から説明してください。

事務局
 それでは資料1に基づいてご説明させて頂きたいと思います。資料1は国立大学法人と国立大学共同利用機関法人が法人化を契機としてどのような取組みをしているかということをまとめたものですが、文部科学省や国立大学協会が把握している現在の状況を取りまとめたものですので、必ずしも網羅的なものではありませんが、大体の傾向は分かるかと思います。またこの資料は次の議題で年度評価をご議論頂く際に国立大学法人の取組状況を取りまとめるという話もでて参りますが、その際の参考にもなろうかと思います。説明の前に全体の傾向について幾つか申し上げておきますと、ここにまとめられております事柄のうち大きく分けて3つくらいに分けられるかと思います。1つ目は、法人化以前、国立大学が国の機関であった際には制度上出来なかったもの、これが法人化を契機として制度が変わったことによって出来るようになったというものがあります。
 2つ目は法人化以前も一定の制約はありましたが例外的に認められていたものがあります。これが法人化によって制約が無くなった、または、緩和されたことにより、一般的に各国立大学法人ができるようになったというものがあります。
 それから3つ目に法人化以前も可能ではありましたが、法人化を契機に各法人の意識改革が進むなどして取組みが加速されたといったものもありますので、個々の事項のご説明の際に触れてまいりたいと思います。
 まず1ページから順にいきますと、国立大学法人の取組みについて幾つかの観点で整理をさせて頂いておりますが、「経営のイノベーション」ということでかなりの取組みが進んでおります。1つ目ですが「学長のリーダーシップによる学内の研究費やポストの戦略的・競争的な配分」ということでして、これはご存知のように法人化前は予算が費目別に積算されて流用が非常に制限されていたということがあります。それから定員も職種別に管理されており、色々制約があったわけですが、法人化後は基本的に各法人の裁量に任せられるということでこの取組みがかなり進んでおります。大きなものとしては学長裁量の人件費や定員枠を設けたということで、ここに55パーセントと書いてあって星印(*)が書いてあるものは国立大学協会が昨年夏ごろに調査したものですので、17年度に入って更に状況は変わっているかと思いますが、昨年時点の状況になります。それから研究費等の戦略的な重点配分ということについては9割を超える法人で検討を含めて実施されているということです。
 次に「学長を中心とした意思決定システムの確立」ということですが、特に法人化の特色として学長のリーダーシップの強化ということがあげられますが、これを受けて学長を中心とした学内組織編制等が可能になっております。具体的には学長の補佐をする部署が学内横断的に調整をする、例えば、学長を補佐するという部署として秘書室であるとか、或いは学長特任補佐といったような事務方のポストが置かれたり、或いは役員会とは別に副学長や学長補佐等の会議というものを置いているところも約半数にのぼるという結果になっております。
 3点目ですが、学内のスペースの有効利用や施設に関するマネジメントの確立ということで、これもかなり進んでおります。この施設の共有利用やマネジメントということはおそらく平成8年に第1期科学技術基本計画が策定されまして、その辺りからかなり明確に打ち出されてきた考えだと思いますが、法人化を契機としてこの取組みを行っているところが増えてきている状況です。1番下のところで横浜国立大学とか長岡技術科学大学においては例えば学内共通利用スペースについてスペースチャージを徴収して得られたチャージの部分を教育研究環境の整備に活用するといった取組みも出てきております。
 1枚めくって頂きまして、「学外有識者の積極的な登用と活用」という点ですがこれもかなり進んでおります。これは具体的には国立大学法人法におきまして理事には学外者が含まれるようにという規定がありますのと、経営協議会にも半数は学外者を入れるということで、これによって学外の人材がかなり入ってきているということに加えまして、非公務員型になりましたので教職員の雇用が基本的に各法人の裁量に任せられるようになったということで、外国人の方を幹部に採用したり、企業人を登用したりという取組みが進んでいるところです。具体例として、例えば1番上ですと企業の人材を、これは東京大学ではリクルートの幹部の方を副理事に登用されて、広報や産学連携等々をかなり活躍されているとお伺いしております。それから下の方にありますが、東北大学や神戸大学では外国の研究者を理事に採用しているということで、これは今までの国立大学では出来なかったことです。
 次に「責任ある適切な人件費管理」ということでまとめさせて頂いておりますが、これも法人化以前は国の機関であり、教職員は国家公務員でありましたことから当然ながら定員管理の制限を受けておりました。これが法人化後は法人の裁量で教職員を雇用できることになり、法人化以前は人件費を決められた通りに措置をしていたわけですが、法人化後は渡し切りの交付金である運営費交付金を元に各法人の中でやりくりをして頂くということになっております。これに基づいて学内定員や人件費総額の定員管理ということもかなり進んでおります。
 3点目ですが「予算編成プロセスの確立」ということで、これは法人化以前は得てして縦割りで学部ごとに物事が決められて本部に上がってくるというようなことが多かったきらいもありますが、法人化後、先程ご説明したような学長補佐を設けているような、例えば東京大学等では、学長補佐クラスで横断的に予算のヒアリングするような委員会を設けたりしておりまして、こういうことから全学的、機能的、横断的な予算編成も可能になっているところです。
 次ですが、「増収や経費削減のための積極的な取組み」ということですが、これはやはり法人化して縦割りだけではなく横断的に機能的、弾力的に予算が組めるようになっているということを活かしての取組みだと思います。大学病院の管理会計システムがほぼ全学で導入されておりまして、スケールメリットを活かした経費の削減等がここに書いてあるような例が進んでおります。
 それからもう1枚めくって頂きますと、「柔軟な人事・会計システムの積極的な活用」ということで先程上げた事項とも関連してきますが、まず1つめは「柔軟な人事システムの確立」ということです。これも先ほど触れましたが法人化以前は教職員が国家公務員でしたので当然人事や給与等については国家公務員の諸制度がかかってきたわけですが、法人化後は基本的には各法人が職員を雇用し、就業規則等も定めるということになっております。それで具体的には、例えば青い字のところの2番目ですが、「大学独自の給与体系の導入を検討」ということで、昨年の時点ではまだ13パーセントと数としては少ないわけですが、大学独自の給与体系、或いはその下にありますが「年俸制の導入」ということで例えばこの欄の黒字の1番下にありますが、東北大学や名古屋大学等では外部資金によって採用する教員について年俸制を導入しているというようなこともあります。その2つ上ですが、北見工業大学等でも期末・勤勉手当の比率を見直しまして、勤務成績を反映するような形に移行しつつあります。
 次の項目として「柔軟な会計システムの確立」というのが上げられますが、これもやはり法人化以前は予算が費目別に積算されておりまして、他の費目、目的の違うところに流用するということがなかなか難しい仕組みでしたが、法人化後は予算が渡し切りの交付金になりましたのでその辺がかなり自由になっております。具体例としてここに書いてあるような取組みが進んでおります。
 それから「兼職・兼業の許可基準の弾力化」ですが、こちらも法人化前は人事院規則等の基準がありまして原則として文部科学大臣が承認して兼業・兼職をしていたわけですが、法人化により各法人の裁量に変わっております。技術移転等々に関する兼職等は原則承認したり、そういう取組みが進みつつあります。
 それからもう1枚めくって頂きますと「教育機能の強化」ですが、この項目は特に法人化前に色々制約があったということではありませんが、法人化を契機に大学が戦略的な大学経営をしていく上で色々な取組みを始めたということかと思います。例えば単位上限制(CAP制)の導入ということで、これは15年度の実績ですので法人化前の状況ではありますが、元々少しずつ進んでいたわけですが、法人化後これから一層進むものと考えられます。それからGPAの導入ということで、これも学生の成績評価に客観的な指標で点数化をして成績評価を厳格に分かりやすくするという取組みですが、これも法人化前の時点でも進みつつありましたが、これも加速されるものと考えております。それから具体的な例はここに掲げてあるようなものがあります。
 それから次に「学生サービスの充実」です。これについてはやはり法人化前から可能でありましたが、法人化によって一層進みつつある取組みがあるのと、もう1つは奨学金のところは法人化前はなかなか難しかったのですが、運営費交付金の制度に変わったことにより初めてできるようになった取組みもあります。例えば上の2つですが、学生支援策の充実・就職支援等といったことはこれは法人化前からできることでしたが、これが進みつつあるということです。或いは逆に例えば1番下の山口大学の例ですが、成績が優秀な学生の授業料を全額免除する制度を全学部に導入という取組みが今発表されておりますが、法人化以前は成績が優秀で、かつ家庭の家計の事情が厳しいというのが条件で、こういう授業料の減免措置があったわけですが、法人化後は家計基準については全く別に、成績が優秀な学生を対象とした特待生的な制度というものも新たにできるようになりまして、山口大学はそうした取組みをしているところです。
 それから次のページですが、「研究活動の活性化」です。これは新聞報道等でも色々目にするデータをここに上げておりますが、基本的には研究活動につきましても法人化を契機に一層進んでおります。一橋大学や東京大学では「研究カウンシル」とか、「金融センター」というものを設置しておりますが、これは学内で自由に設置できるようになりましたので、そうした各法人の判断で研究施設を設置してこれに取り組んでいるというような例もみられるところです。
 それから次に「地域再生への貢献、産学連携の促進」ということで、これもデータはいずれも法人化前のデータですが、企業との共同研究や発明実績等々伸びておりますが、法人化を契機に更に進むものと思われます。例えば1番上の例としては小樽商科大学では地元の経営者を対象とした短期の「エグゼクティブ・プログラム」を開催したり、下の方にありますが、企業と国立大学法人が包括的な連携協定を締結というところもかなり進んでいるところです。
 もう1枚めくって頂きますと、「国際化」への対応の事例がありますが、海外事務所の設置ということで、国立大学時代はあまり海外事務所ということは想定されていなかったところですが、法人化を契機に例えば一橋大学が中国社会科学院に事務所を設置したり、或いは1番下の名古屋大学がウズベキスタンのタシケント法科大学内に日本語教育研究センターの設置を決定したり、こういった取組みが加速しつつあります。
 それから外国人の登用につきましては先ほどもご説明致しましたが、東北大学、神戸大学で理事に外国の方を登用しており、この他、東北大学ではほかにノーベル賞受賞者の方を特別な給与によって短期の専任教授として、招聘しておりますが、これも給料が法人で自由にできるようになったという、給与体系を自由に決められるようになったということを受けての取組みであります。
 それから最後、「ユニバーシティ・アイデンティティの確立」で、これも法人化を契機にロゴマーク等を商標登録致しましたり、名刺に刷られたり、色々な形で大学のアイデンティティの確立ということに取り組んでいらっしゃいます。
 最後のページですが、今申し上げたような国立大学法人の取組みと同じように大学共同利用機関法人においても取組みが進められております。大きく3つに分類しておりますが、「新規分野の創出」という点では法人化を契機として時代が要請する新たな学問分野創出への取組みを戦略的に行っているということです。
 それから2点目ですが、「既存組織の見直し」で、これも国立大学法人と同様ですが、法人化のメリットを最大限活用して、組織について機構長のリーダーシップのもとに積極的な見直しを行っているということです。
 3点目もこれも大学と共通する点ですが、例えば共通する事務を一括処理したり、スケールメリットを活かした事務処理の体制の効率化や強化を実施をしている法人が、これはすべての法人で取組みを行っております。
 以上がこの1年の国立大学法人等の新しい取組みの状況です。

委員長
 どうもありがとうございました。色々な法人で色々な努力がなされているということですが、ご質問・ご意見をどうぞご自由に頂きたいと思います。

奥山委員
 様々な事例を拝見して大変結構なことだと思いますが、1つお教え頂きたいのは何らかの率とか数値とかを目標にして計画をたててそれに向かってやっていくような事例はあったのでしょうか。

事務局
 今日の資料の中には入っておりませんが、例えば去年この委員会でご議論して頂きました中期目標・中期計画の中には例えば科研費の申請、或いは採択の具体的な割合を目標値として掲げたり、或いはある種の国家試験の合格率、それを具体的な数値を目標・計画に掲げているものもあります。

委員長
 ほかにいかがでしょうか。
 教育機能の強化のところで色々な大学で色々な努力がなされていると思うのですが、私が大事だろうと思っていることは大学院教育の実質化といいますか、質の向上というのは大変大事だろうと思います。特に大学院重点化がなされた大学ですが、多くの先生方は大学院の教授で学部の教授ではないのですが、大学院教育の実質化というのはどのように動いておられるでしょうか。

事務局
 先生ご指摘の点は国立大学に限らず大学全体を通じて大事な課題でありまして、法人化に伴って今までできなかったことができるようになったという事柄ではありませんが、大学院を持つ国立大学としては従来から重大な課題だと考えております。まず、国公私に通じた課題ですのでご承知かと思いますが、大学分科会の大学院部会において、現在、おっしゃるような事柄について検討を行っているところです。もちろんそれに全国立大学でも法人化を契機とした様々な取組みこれから進んでいくものと思っています。

委員長
 様々な大学がありましてそれぞれ理念、或いは使命というものが違うと思いますが、大学院大学といいますか、研究大学、そこではぜひその点を評価の視点に入れて頂きたいというのが私の希望です。

寺島委員
 結局、国立大学の法人化によって1年間に新たな取組みがどんどんでてきているということは大変喜ばしいことだと思いますが、法人化というのは、民間企業化するわけではありませんが、結局のところ裁量を拡大していく流れの中で経営企画力というのがものすごく重要になってくると思います。経営イノベーションという1ページ目のところだと思いますが、意思決定システムとか、秘書室の強化とか、役員会とか、経営政策室とか形の上で補強的なものが出てきていることも確かなのですが、民間企業的な視点から言えば、経営企画力というのは学長の下での経営企画体制を具体的にどのように強化していくのかということがものすごく重要な問題なのです。大学の運営評価委員会とかいくつかの大学でやっていると思いますが、1番気になるのが経営企画の専門家が育っていない、配置されていないということ。事務長的な人はいるのですが、本当の意味でのコーポレートストラテジーとしてはしっかり体制を整えているところはないなというのが印象だったのですが、例えば民間企業であれば少なくとも経営企画としてやらなくてはならないことがあるのです。例えばコンペティティブ・アナリシス、つまり、どこのところと競いあっているのか、コンペティターをよく分析する視点。2つ目は顧客満足度。ここでいえば学生が満足しているのか、働いてくれている教員や従業員の人はどのように満足しているのかとか。送りだした製品である人間としての卒業生が社会にどれだけ受け入れられているのか。かつ卒業生自身もどのように満足しているのか。そういう視点です。それから経営資源の配分基準。重点配分ということが次第に見え始めたということがいわれているのですが、フェアで透明性の高い明解な基準というのが要するにヒト・モノ・カネです。そういうものがきちんと配分されているのかという基準。それから後は経営資源の育成戦略。例えばここではいわゆる人材部分ですが、短・中・長期です。いわゆる人材及び経営資源、育成戦略。そういうものがしっかりなされていて、例えば中期の経営計画に重点政策というものが学長を中心として意思決定システムの中にA案B案C案という形で選択肢としてでてきて、事務局というよりも経営企画の責任者はB案を推したいのか、A案を推したいのかということ。緊張感のある議論がなされるのが経営企画体制だと思うのです。まだそういう意味での経営企画というレベルに到達しているところというのは少ないのではないかと思うのです。だから本当の意味での法人化というのは経営企画力をどのように高めるのかということ。欧米の例を引きながら、相当に盛り上げていかないといけないですね。このままでは色々な努力をしているようですよというレポートになってしまうのではないかという気がするのです。賛成とか反対といっているのではないです。間違った方向に行っているのではないが、その辺りがすごく気になります。

椎貝委員
 柔軟な会計システムの1番最後に地元の経営者等を対象としてエグゼクティブプログラムを実施していることは結構だと思う。しかし生じた収益は実施主体に還元していくことも結構だと思うのですが、例えば儲かったところは、他の若い先生方が研究しているところに還元するということも必要ではないでしょうか。私は国立大学におりましたから自分たちで稼いだ収益は自分たちのものだという考えもあるのですが、やはり大きな収益をもってきたら、若い研究者に分けるとか、そういうことがあるほうが私は建設的だろうと思います。そういうことも少し頭に入れておく必要があるのではないでしょうか。

事務局
 今回の例のなかに挙がっておりませんが、外部資金を獲得した場合に一定の間接経費を徴収して、椎貝先生がおっしゃるような全学的な研究機関に充当するといった取組みをしている大学ももちろんあります。一方でここに例として上げさせて頂きましたのはある種のインセンティブを与えるという意味で実施したり、還元されるというような取組みもあるということでこの例を上げさせて頂きました。両方の例が各大学にはあるということだと思います。

椎貝委員
 分かりました。私が経験した例でいうと、若い研究者は非常に変わったことをやりだしていて、従って成功するかどうか分かりませんが、自分の特許から入ったお金は一応組織に渡そうとか、そういう考え方も大切だと思います。どうしても日本はどこでも自分のところのお金だということが先にでてきてしまうわけですね。しかし、組織というものがあってお金を稼いでいるわけですから、やはり組織に還元するということを少しは考えておかないといけないし、組織に還元するということはやはり若い人で第2、第3の優秀な方を如何にして世に出していくかということも必要ではないでしょうか。

伊賀委員
 これから将来の調査の対象になるかということを2、3申し上げますと、学長のやり方がやはり問われているので、どうなってきたのかということがあります。新聞等でこの大学はこのようにしたということは分かりますが。
 それから経営協議会ができているわけですが、実質、学外の人を入れるということは決まっているのですが、これがうまく機能しているのか。制度的に新しいものですからその辺をやはり精査をしてご覧になってはいかがかなと思います。
 それからもう1つ授業料がだいぶ各大学で変えている動きがあるわけで、これが全国の大学でどのようになっているのかということがちょっと調査の対象として欲しいかなというところです。以上です。

事務局
 寺島委員の本質的な問題提起がありましたが、法人化に多少なりとも携わった者として、まずは大学で競争戦略を取るといっても、何を何処とどのように競争するかという、いわばそのミッションについて、フォーカスが非常に拡散された状態だった。法人化の1つの狙いとしてそのミッションをどうやって各大学で確立しているか、自分の自己規定をどのようにしていくかということが1つの大きな課題というように認識しております。そういう意味で言えばこの1年というのは法人後以降の体制整備ということもあって、全体として法人化が目指した教育戦略・研究戦略はいわば具体的な体制整備も含めてなかなかこういった状況ではなかったとも全体としては挙げられるのではないかと思っております。そういう意味でおっしゃるような形で盛り上がっていかなければならないというのは当然と認識しております。例えば比較的フォーカスされやすい研究・研究戦略につきましては、研究戦略というものの構成要素となるところに、例えば施設設備の整備のありかたを組織としてどのように、どんな風に考えるのか、そして考えたものを我々がサポートするという意味でナショナルなレベルからすり合わせながら施設設備の整備を考えていきたいとか、或いは必要な基盤としての情報データベース、学内体制の整備といった問題として、大きな広がりを持っております。或いは基盤的経費と競争的資金というものの考え方、学内の整備について私どもが様々なお願いをしながら制度的な課題、或いは問題意識等も関係者の中から色々な話を聞きたい。このようにしながら、全体として、ある部分でベンチマーキングしながら、資源有効配分というもの、自らを明らかにしながらが体制整備というものを進める。この1年、2年が勝負時かなというように考えています。

荒船委員
 改善するにしても、或いは質の向上を図るということにしてもちょっとテクニカルになりますが、各大学が自分の大学をどのくらい把握しているかということが大事だと思います。聞くところによるとデータベースを非常に充実させている大学もかなりあるようですが、評価を進めていく中で段々できるのかもしれませんが、データベースとか自分の大学をどれだけ把握しつつあるかということも多分法人化に伴って出てくるのではないかと思います。

荒川委員
 2点ほど質問ですが、1つは「学長裁量の人件費・定員枠」或いは「研究費等の戦略的な重点配分」だとかということはこうすれば確かに1つなのですが、中身の問題がやはり大きいだろうと思います。学部を超えて大学を戦略的に動かせるという仕組み、或いは努力していることだとか、中身についてはもちろん差がでてくるのだろうと思います。
 もう1つは附属病院のことです。経営のところで出ておりましたが、附属病院はやはり研修病院というように考えますと再形成ということは非常に重要だということになっておりますが、一方においては教育研究のための編成と同時に制度的編成とかオーバーラップしておりますので、評価の時にはそれを総合的にしないとかえって評価が薄くなるかもしれません。

事務局
 なかなか難しいところでありまして、法人化しましたので一生懸命やって頂いておりますが、その場合多くのものが単に従来の欠員、余剰定員の流用であったというような場合もありました。また一方で国が行っている定員管理的な方法を使って、一定の率を部局に供出させてやっていく、例えば具体的にいうと部局ごとに欠員が、退職教員等により欠員が生じた場合、その全てを当該部局において後任補充を認めないという形でやっていこうなど内容は様々ですが、その上で使い方についても大胆に使っていく場合と逆に学長が関与するという場合もあります。いずれにしましても寺島委員からご指摘のあったように実はそこであまりルールという、資源再配分のルールということが厳密に確立されてはおりませんので、まだその段階では学長裁量ということによって戦略的に配分するという意思は感じられますが、そのことについて透明性があるルールにしたがってきちんと行われてきているというところまではなかなかいっていいない。
 それから病院の方につきましては東京大学等では従来の講座の主任教授というものと診療科長というものが当然兼任しておりましたが、これを分離するという試みが行われました。こういった試みも東京大学以外ではきいておりませんが、基本的には各病院においても少しそういう見方の見直しは必要だという動きは出てくると思っております。

飯吉委員
 法人化したことによって学長を中心に経営企画力、ビジョンを持っているかどうかが課題だと思うのですが、同時にあらゆる高等教育研究企画力が大事だと思います。例えば法人化によってどこかの大学が本当に国際的に大学としてコンペティティブな、これをターゲットにして戦略をたてているという大学が出てくるということは非常に望ましいと思うのですが、そういう大学は役員に外部の人を置けるということだけではなくて、ファカルティに少なくとも何年か後にはそういう外部の血をいれていくのかということが大事。それから留学生の問題、全体的にうちの大学は国際的にコンペティティブな、具体的に何かをしたいというような大学がやはり国立大学から出てきてほしい。やはり私学ではなかなかすぐにやれといわれても出来ないので、そういうことを国立大学に期待したいということです。

事務局
 残念ながら、ファカルティメンバー、学生について数値目標を示すというところは無いと思っています。しかし、先日タイの方で世界の大学200番まで発表しまして日本では6大学が入りましたが、大学人によるピア・レビューということですが、ファカルティでありますとか、学生の中での国際性ということが1つの指標になっておりまして、東京大学等ではその指標さえなかったらもうちょっと上だったということを気にしておりましたが、そういった意識、そういったことをしていかなくてはいけないという意識はランキング発表を通して少しは芽生えてきたのではないかと思います。

寺島委員
 私自身も経営資源の配分が重要だと思います。どんどん国立大学に市場主義的な性格に近づいていく、或いはおっしゃっていたように外から儲けてきたところにより多くの配分がということがどんどん流れていっているのです。ところがどこかで持ち堪えなければいけない部分があって、或いは日本の社会科学の現場というのは大げさですが、例えば1つの具体的な例でいうと野村総研という会社がいわゆる市場化の流れの中で上場企業になったのです。上場したとたんに何がおきるかというと儲けだけになったのです、株主に対して。そうすると何が起こるかというと儲けるということが肥大化していくのです。ソフトハウスと研究センターというのが計算センターになっていき、野村総合研究所というところでは主任研究員クラスの人たちというのは去年の4月をもって3人を残して全員野村證券に転籍になったのです。実際には野村総合研究所という名前は残っていますが、ソフトハウスと結んでいるのははっきりいって計算センターになっていますからいわゆる研究所という体制というのは全く変わってしまったのです。何でそんな話をしたかというと、大学も要するに一見何の金儲けにもならないが、大事な学問というのはあるのです。例えば哲学とか、学生に対する教養を高めることなどがそうです。どんどん外からTLOがどうしたの、産学連携がどうしたのということで気づいて見れば市場主義のまっただ中に入っている。そうなると学長の見識だとか、先程私が言った経営企画を引っ張っていく力、むしろ市場主義に流されないくらいの見識が説得力をもって行使されないと、気がつけば焼け野原に立っているということになりかねないのです。だからこそ難しいだろうと思うのです。学長の下での経営企画を支える人たちに、民間企業などから色々入ってくるのは結構ですが、みんなで一緒になって市場主義の導入ということをやっていると産業界にとっては表面的には便利な大学ということになりますが、あらゆる面で失うものの方が大きいのだと思います。大学の評価、国立大学評価委員会の役割はすごく大事だと思う。先程、先生がおっしゃったように、問題意識でどこかで持ちこたえないと日本の今知的セクターというのはものすごく後退していくのです。大学自身もそのような問題知識が必要だろうと思いますね。

委員長
 とにかく国立大学の特質を踏まえた評価の視点というのをやはり確認しておかなければいけないと思っています。とかく経営の合理化・効率化が評価の中心になるように見えますが、あくまでもやはり国立大学としてのやはり大学の理念、これを達成のためであって、ただ単に財務内容の維持・向上のためにあるわけではないということはやはり確認しておかなくてはいけないと思います。
 皆さんおっしゃるように今日、知の社会的還元というのは大学の大きな使命であると思っております。そのために様々な取組みが必要であると私も思っております。知財の確保とか、或いは産学連携は1つだろうと思いますが、基本的にはやはり国全体の公益のためにそういうことがあるべきであって、ある特定の大学、特定の企業の私益に供するためではないと私は思っております。研究と教養の商業化によって学術の特質である独立性・中立性、或いは公開性を損なう恐れがあるということはやはり明記しておかなくてはいけないと思います。すでにアメリカにおきましても悪しき前例がたくさんありまして、やはり我々としても国立大学という存在のある種の信用、信頼そういったものを維持するためにも産学連携にしましてもやはり大学と企業が研究成果の秘匿、秘匿主義、或いは公表の抑制、研究の操作、利益相反の排除、これはあらかじめ名言すべきだろうと私は思っております。この問題の深刻さについてはすでにハーバード大学の学長を20年勤められましたデレック・ボックさんが「商業化する大学」という本を出しております。お読みになられた方もいらっしゃると思いますが、ぜひ大学のリーダーの方はぜひこれをお読み頂いた上で評価にあたって頂きたいと私は思っております。特に私がやや憂慮しておりますのは、今後第3期の科学技術基本計画が始まりますが「出口」が大変大事であるということが言われておりまして、私はその通りだと思います。そのために大学と公的研究機関、更に産業界というのがどのように役割分担をするか、連携、そして融合するかということが大変大事だろうと思いますが、下手をすると研究、或いは教育というものの商業化、これが強く介入してくるということがあろうかと思いますので、私は大学セクターというのは大いに奮起して気迫をもってやはり学術の存立のために努力して頂く、こういうことを評価の観点にぜひ入れて頂きたいと思っております。

事務局
 そういう点は私も切実な問題意識がありまして、研究担当というのが実際に産学連携であったり、或いは国際協力の関係の窓口だったということが往々にしてあって、基本的な大学としてのいわば基礎、或いは研究戦略として守るべきポイントを十分に認識して、そういうことをメッセージとして伝えることが必要だとうと思います。

事務局
 大学が自分の持っている力、或いは自分が置かれている状況、それからそれを元にしてどういうことを目標としているのか、そしてどこを目指すのか。自分を知っておくということがとても大事なのではないかとこのように思っております。そういった意味で大学の評価におけるもちろん実績という意味での自己点検・評価の成果をだして評価をして頂くという仕組みになっているわけですが、それ以外にも学校教育法に基づいた自己点検・評価という制度があり、やはりそれをきちんと着実にやっていって自分の置かれている立場、そしてそれを元に自分が目指すべきものというのを常に把握していくということがより一層大事になるのではないかとこういう気がしております。

委員長
 はい、どうもありがとうございました。
 それでは本日のご意見を踏まえまして今後とも各大学において法人化の趣旨を活かした取組みがされるよう期待してまいりたいと思います。
 それでは次に国立大学法人及び大学共同利用法人の年度評価の実施につきましてご審議頂きたいと思います。年度評価につきましては昨年の10月に実施要領を策定し、本年度から具体の評価を行うことになりますが、国立大学法人等の改革努力を社会に対して分かりやすく説明するためには法人ごとの年度評価とは別に、国立大学、大学共同利用機関全体の取組み状況につきまして評価委員会として何らかのまとめる必要があると思っております。これについて私の案を資料のとおりまとめておりますので事務局から説明して頂きたいと思います。

事務局
 資料2をご覧頂きたいと思います。各年度終了時の評価を踏まえた法人全体の状況把握について(案)です。ただ今委員長からご説明がありましたとおり、国立大学の状況につきまして分かりやすく説明していく、或いは国立大学の改革というものを更に促進していくためには各大学ごとの年度評価、これとは別に国立大学法人全体につきまして一定の観点から評価委員会として整理・分析し、それを公表してはどうかというご提案でありまして、どういうような視点からみたら良いのかという具体的な観点についてのご提案です。まずこれまでの経緯を若干申し上げますと、最初の丸のところですが、16年度が終わりましたので早速初年度の年度評価を行って頂くことになっておりますが、この評価につきましては昨年度実施要領というものを定め、また実績報告書の様式というものをお決め頂きまして、国立大学等におきまして実績報告書を作成しているところです。この各大学の行いました自己点検・評価に基づきまして評価委員会において評価を行って頂くということになっております。この年度評価ですが、業務運営、或いは業務内容の改善・効率化でありますとか、或いは財務内容の改善といった事柄を中心と致しましてその計画の進行状況を評価して頂くということが中心的な内容になります。また教育研究の状況につきましてはこれは大学の特性に鑑みまして、中期目標期間終了時に大学評価・学位授与機構に要請しその結果を尊重するということになっておりますので、この委員会としては客観的な状況から進行状況を評価するということになっております。またそういった計画の進行状況をただ単にチェックするということだけではなくて、国立大学の特色ある取組みでありますとか、或いは様々な工夫というものに積極的に評価して頂くということになっております。また実績報告書の方ではそのような趣旨にかんがみまして、各計画の進行状況にあわせて自由記載欄というのを設けておりまして、各大学の取組状況等につきましてそこに記載して頂くという扱いになっているところです。この年度評価ですが基本的には6年間の中期目標がきちんと達成されるように各大学におきまして自らその改善充実を図って頂く、進行状況を管理して頂くということに活用して頂くわけですが、やはりその公的な存在と致しまして、大学への高い期待ということに鑑みますと、そうした法人ごとの情報の提示ということだけではなくて、国立大学法人全体につきまして取組み状況を明らかにしていく必要があるのではないかというように考えているところです。こうしたことから法人ごとの年度評価はこれはこれで実施をし、それと別に国立大学法人全体の取組状況につきまして一定の観点ごとに把握分析をし、それを公表してはどうかと考えているところです。
 1番最後に観点例がありますが、その観点例を作るにあたりましては大きく3つの視点というものを考えてみました。2枚目をご覧頂きたいと思います。1つ目は先ほども国立大学の色々な改革の取組みの状況をご報告したわけですが、法人化によりまして経営面というものが非常に拡大をしているわけでありまして、そういった拡大した経営面というものを十分に活用し、法人として機動的・戦略的に法人運営を行っていく必要があるというように考えております。このため全学的な視点に基づきまして経営戦略を確立してそしてまた資源配分、人、モノ、予算、スペース、こういった観点から学長のリーダーシップを下に実施をしていくということが非常に重要ではないかと考えております。
 2つ目の大きな視点としてはやはり独立した経営主体と致しましては業務を効果的・効率的な運営に自主的・自律的に取り組むということが求められるのではないかと思っております。これは国立大学につきましてはこれとは別に独立行政法人というような制度があります。独立行政法人につきましては国の業務をアウトソースしましてこれを効果的・効率的に実施して頂くというものです。この独立行政法人は国立大学とは別の制度でありますが、やはり同じく公財政支出を受けるという立場からこのようなことに自主的に取り組むということが求められるのではないかと思っております。従いまして組織でありますとか、人員でありますとかそういうことをきちんと管理していく、或いは財務内容の改善・充実を図っていくというような事柄に積極的に取り組むということが重要ではないかと思っております。
 また3つめの大きな視点と致しまして、これからの国立大学、やはり国民に支えられる大学と致しましてやはり社会に説明責任を十分に果たす大学を目指すということが重要であります。このため例えば学内の理事、或いは経営協議会という制度を設けているわけですが、こういった形によりまして様々な外部の方の参画により国民に、或いは社会に適切に反映していくかどうか。またルールの確立、透明性の確保ということで客観的に実施致しまして、またそれを社会に積極的に情報提供しているかといったことが重要ではないかという大きな3つの視点が考えられのではないかと思っております。
 そして最後のページですが、では具体的にどのような観点で国立大学法人全体を把握してはどうかという主な観点の案です。最初の「1学長或いは機構長のリーダーシップの確立と柔軟な資源配分の実施」という観点で申しますと、まずは学長自身が自らの執行方針というものを策定致しまして、また先程国立大学の法人化後の新たな取り組みに幾つか事例が在りましたが、1つ1つを強化していくといったこと、或いは学長を補佐する体制を整備する、また学内で色々な委員会を整備するというようなことでその執行部門、学長を中心とする執行部門というのを整備しているのかどうかといったような事柄によりまして全学的な経営戦略を確立しているのかどうかということがまず上げられるのではないかと思っております。そして学長のリーダーシップの確立という観点で言えばやはり独立した法人としては予算でありますとか、賃金でありますとか、施設ということが非常に、それを管理していくということが非常に重要なことになるわけですが、まず予算面で申しますと、予算編成の方針でありますとか、配分の方法というものをあらかじめきちんと確立しているのかどうかということでありますとか、或いは学長裁量経費が従来からあり、法人化により更に充実を図っているところですが機動的に、或いはその特定の目的に重点的に配分するといったことで確保してまたその内容についてもきちんと活用しているのかどうかということ。また予算編成過程におきまして各部局から定期的にヒアリングを実施するといったことで競争的なプロセスを導入しているというような事柄等によりまして特定の組織ということだけではなくて全学的な視点から学長が戦略的に配分しているのかどうかという視点が考えられます。それから人の面で申しますとこれからは国家公務員、従来は国家公務員法の枠内の話でしたが、これからは職員も独自に採用し、養成していくということでありますので採用や養成にあたっての方針がきちんと確定しているか、また人件費ですが、これも法人化前は非常に制約が大きかったわけですが、それをうまく活用しているかというようなことで人的資源というものをきちんと活用しているのかという観点が考えられると思います。
 最後に施設の関係で申しますと、これからは法人として土地・建物を自己処理をしていくわけですので物的な資源というものを全学的な視点にたってご活用、有効活用しているのかどうかというような観点が考えられるのではないかと思っております。
 それから2つ目の柱と致しまして国立大学法人としての独立した経営主体として経営の確立、そしてまたは活性化しているかという観点です。1つめは予算の執行の責任体制を確立する、或いは会議の回数とか、時間とか、そういった観点で、効果的・効率的に実施しているかどうか。また部、或いは課といったものを見直すとか管理職のポストを見直すとかそういったことで事務組織の再編・合理化を図る、また各種委員会を整理するといったことで事務組織、教職員の負担軽減をはかるなどのことによりまして、経営体制といったものをきちんと確立し、業務運営を効率的に行っているのかどうかという視点が考えられます。また独立した経営主体でありますので例えば契約年の工夫でありますとか、アウトソーシングでありますとか、省エネルギーですとか色々なことが考えられるわけですが、経費抑制に関しまして具体的に方針を策定しているのかどうか。また寄付金とか、或いは共同研究等の受け入れ態勢を強化する、また収入を上げたところに対しますインセンティブの付与というようなことに対しまして自己収入の確保の努力する仕組みがきちんと確立しているのかどうか、こういったことが事柄によって財務内容を改善・充実を図っているのかどうかということが考えられます。それから例えば教育・研究組織の見直しについてということですが、社会のニーズ、或いは教育のニーズでありますとか、学術研究の進展、こういったことに対応して柔軟に効果的・効率的に見直しを行っているのかどうか。これは従来国の組織でありますと例えばその組織につきましては10年ということで時限を付して、改組・転換を図ってきたところでありますが、例えばこのような取り組みによりまして積極的に教育研究組織の見直しが適切かどうかという観点が考えられます。
 それから人件費の観点ですが、法人化以前には国家公務員として定員管理を致しておりましたが、これからは法人がそれを自ら管理していくということになるわけですので中期目標期間、或いは長期的な視野にたって人件費というものをきちんと見通して財政計画というものを立てているのかどうかこういった観点が考えられます。
 また施設の観点で申しますとこれからの既存の施設、或いはこれからの整備を含めて、施設の管理、整備、活用の在り方、こういうことにつきましてマネジメントが確立されているのかどうかということが考えられます。
 それから最後になりますが、事件、事故とか災害・緊急に出動することがあるわけですが、そういった事柄に対処するための意思決定の伝達、執行体制、こういった危機管理への対応策というものが執られているのだろうかという観点が考えられるのではないかと思っております。
 それから最後の大きな柱として、社会に開かれた客観的な経営の確立といった観点があろうかと思います。最初のところですが、社会の幅広い意見を大学運営に適切に反映しているのかという観点で、例えば今回経営協議会というものを設けているわけですが、委員の先生方からのご発言もありましたが、形式な開催ということではなくて、実質的に適時、適切に開催され機能しているのかどうかという観点ですとか、或いはその経営協議会で色々な議論がきちんと、また法人運営というにフィードバックされ、大学の改善・充実に活かされているのかどうか。こういった観点が考えられるのではないかと思っております。また大学の財政運営についても法人として自己規律、或いは自己責任といったことが求められてきますので、監査に関しましてきちんと、時期、その内容ということにつきまして計画というものを策定し、また監査を受けた場合にはその提案、またその提案を受けて実際にそれを生かしているのかどうかというようなことが考えられるのではないかと思っております。また最後社会の説明責任を果たすということで人事、財政、様々な法人運営に全般に渡りまして積極的に社会に情報公開をするということが求められますのでその方針といったことを策定しているのか。こういったような事柄が主な観点としては考えられるのではないかというように思っているところです。
 本日特に主な観点ということにつきまして先生方にご議論頂きまして、国立大学法人全体につきまして整理・分析し、それを年度評価、各法人の評価と合わせて行っていきたいというように考えているところです。以上です。

委員長
 ありがとうございました。こういうとりまとめをして公表してもらいたいと思っているわけですが、ご意見を頂きたいと思います。

椎貝委員
 日本で遅れていることのひとつに学長秘書の問題があります。外国の大学では、事務局長が4人ほど秘書候補を連れてくる。具体的にこの女性はタイプの速度が優れている、それから英語の能力など、事務局長が詳細に調べて学長本人に選ばせてくれる。日本の大学では事務局長さんが勝手に秘書をつれてくる。

事務局
 椎貝先生からご質問がありましたので。学長の秘書というのは特に資格が求められているわけではありません。各大学、或いは学長の判断ということになります。それで法人化して非公務員になりましたし、任命権なども秘書を含めての職員が学長に任命権がありますので仕組みとしては学長の判断で秘書についても学長の判断で任命できるということになります。ただ実際にどういう方々を秘書に配置するかということについて、学長が満足しておられるかどうかということは別の問題だと思いますが、秘書を含め職員については学長の判断で任命できるということになっております。

事務局
 先程お手元にお配りした資料ですが、2ページ目には具体的な把握・分析する観点例につきましてなぜそういう観点例とするかという説明がありますが、こういったものを国立大学法人に配布していく際には当該法人がきちんと自己分析をしていることとか、或いは公平で透明性の高い資源配分基準を持っているかどうか、或いはまた国立大学としての存在意義なり使命感といったものを踏まえてそのようなものを定めているかどうかといったようなこと、先にご議論頂いた内容についてもこの123の中に適宜盛り込ませて頂くほうがいいのかと思います。その点については先ほどと重ねてご意見頂ければと思います。

山本委員
 観点案の1の最初の丸の2つめのポツなのですが、「経営戦略に係る企画執行部門等の整理・整備と効率的な運営」と書いてありますが、この「整理」という表現はどうしても必要かどうかということが気になります。資料2の2ページをよく読めばこれが単純に組織を整理するという意味ではない、もう少し前向きな意味の整理というように受け取れるのですが、ここは誤解を与えるかもしれません。もし誤解を与えるとすれば「整理」という表現はなくてもよいのではないか。企画部門の能力問題等の前に、これはある意味ではリーダーシップを発揮するという話だと思うのですが、学長とか総長が学長・総長選挙によって変わらない場合、人気投票でいわゆる経営の企画部門の中軸になっておられる役員の方が変わらないということが既に起こっているのです。そういうようなことにおいては効率的な運営の前にまずはそういうことも含めて交代できるというようにとそれも含めて頂いたらどうか。

伊賀委員
 2点目の123を大学共同利用機関法人に当てはめると、その視点からみるとやはりこれは大学のことを言っているような気がして、特に3の「等」はというのは、大学としてというふうになっていたりして、大学共同利用機関からみると少し123についてずれがあるように見える。私は大学共同利用機関の立場から見てこれを評価することについて考えなくてはいけないのですが、経営とか運営とかそういう面で我々は評価をするわけなのですが、共同利用ということが表に出て、如何にみんなが使いやすくなっているという評価ばかりが行われると、本来はものすごく特質的で、スーパースターとして、或いは国の代表選手としてその研究を進めるという研究所であるにもかかわらず、それが共同利用だということにしてしまったものですから、みんなが使いやすいことばかり評価されると、本当のスーパースターというべき研究所ということが色々な点で損なわれるように思います。私はそのような評価をしてはいけないと思うのです。観点とか視点というところには大学は教育という重石があるのですが、研究所というのはそういう意味では教育という重石が小さいので評価に流されるおそれが多分にあるのです。それをしっかり捉えた視点というものを示さないとだめだと思います。どうしたら良いかというのは知恵を出すべきところだと思うのですが、私は今申し上げた点の補修するための方策としては自己点検の要求といいますか、必要となっているということが各機関にあるわけですので。やはり若手や研究者の立場でその運営をみるという自己点検の中に外部評価を一段入れた評価をして私どもがそれを拝見するという仕組みを全体的に助言する必要があるのではないかと思います。

事務局
 先ほど山本先生のご意見についてですが、「整理」ということを入れたのは先ほどの経営戦略ということ大いに関係するのですが、大学の場合往々にして企画は教官組織で、執行は事務組織でということがありまして企画と執行というものがきちんと結びついていかないということがありました。ようするに決める人は決めるだけでどうやって具体化するかは誰かに任せるということがありました。その中で現在いわば教官と事務官が混在したような新しい形で組織ができておりますが、従来の全学的な委員会とか、企画がそのままになっているということが多くありますので私の方からすれば新しい組織を作るのは結構ですが、それならばそれで古い組織については、一旦やはりそこで整理して頂くということも必要ではないかということで「整理」というような表現を使わせて頂いております。

宮内委員
 「3社会に開かれた客観的な経営の確立」の2つ目の丸なのですが「監査機能の充実が図られているか」というところの具体例で、1つ目のポツで「監査に係る監査計画の策定」とありますが、これは監事監査を予定しているのか、それとも監事監査と書いていないので内部監査をするようなケースを想定しているのでしょうか。もし内部監査を想定するとすればこれはある意味では大変画期的なことだと思いますが、逆に言えば相当の負担もあるような。意図しているところは何でしょうか。

事務局
 一応想定しておりますのは内部監査です。

宮内委員
 そうすると内部監査人がいて、内部監査をするということは非常に有効だという意味合いであげているのですね。

事務局
 はい、おっしゃる通りです。例えば学長の下に、内部監査組織を設けるなどして計画をたてチェックをしていくというようなことを念頭においています。

舘委員
 この取組状況を明らかにするということで設定されている内容は、この資料として使うはずの年度評価のうち、業務運営、財務内容との状況もこの部分を中心としたものになると思うのです。しかも抑制的なのだと思うのですが、中期目標の評価は教育・研究については中期目標期間終了時に大学評価・学位授与機構を尊重して行うということなのですが、年度評価でも大学等の自己評価にコメントはしていくわけです。そうすると趣旨が国立大学等全体の改革の取組状況を明らかにするという意味ですとその部分が全くなくて経営のところだけで良いのかなと。少なくとも自己点検ではこういうことが体系的になされています。それに特記事項なんかも書かれてきますし、その部分についてまさに評価せず、コメントしかつけないので性質は違うのですが、しかしやはり取組みの状況を明らかにするという意味からいくと国民の方はそちらの方を知りたいということもあるともしれないですし、扱いを違えても少しやる必要はあるのかなと思います、少なくとも議論して見る必要はあるかもしれません。

事務局
 もちろんその中で教育・研究の基盤になる事柄、教育・研究の質の向上に関する事柄として大学の経営努力的な事柄というのは例えば教育・研究組織の見直しを行ったり、或いは様々な形で出てくると思いますが、これも正直申しまして具体的にどういう事項が記載されてくるのかその中で判断しなくてはいけないと思っておりますが、例えば本当に教育研究中身そのものに関するものがでてきた時にそれをも含めて全体的な傾向を分析するということになりますとちょっとそこのところは少し実際に出されたものを見てみないと、というのはあるのですが、これまでの評価スキームの中で検討したり、考えていかないといけない部分があるのではないかという気が致します。

事務局
 若干補足させて頂きますと、法人化しまして約1年が経過したわけですが、制度としては何が変わったかというのがあります。1つは人事面、会計面をはじめとした国の組織から外に出たことによって各大学の自主性、自律性が大いに拡大したということがあります。それからもう1つは学長を中心とした役員会、或いは経営協議会、教育研究評議会が設けられこれらの仕組みを整え、学長を中心とした戦略的な経営体系を確立したということ。それから経営協議会に外部の方々を必ず入れるようにするということで、外部の意見が反映されること。仕組みとして、制度としてはそういう改革であったと認識をしております。従って一年経過したこの時点で法人制度において大学が変わった点について、法人制度が十分に活用され、機能しているのかどうかという観点から国立大学全体の取組状況についてこの委員会でも把握し、分析する必要があるのではないかという観点から1から3までの観点で今回整理させて頂いております。

舘委員
 ここまではっきりしていれば良いと思いますが、そうだとすると資料の2の2の書き方を「とどまらず」の下にしっかり書き込んで置かれたほうが別のことはどうなのかということが出てこないと思います。

勝方委員
 法人全体の状況の把握を行うということは本当に必要なことで、これがないと国立大学の状況の積上げだけでは世の中の人は分からない。国立大学法人の状況把握についてはもっとも大事になってくると思うのですが、気になるのは評価をする場合に個々の大学が掲げた中期目標の達成度を評価するのか、それとも共通の座標軸をおいてそれがクリアしているのかしていないのか。もしくは相対的な観点で入れるのかどうか。これにおいて全く違ってくると思うのです。これまでの種々の大学評価でもこの点が曖昧なままに推移をしてきていると思うのですが、これをどうするかということを1つはっきりさせておかないと問題が残ると思うのです。更に、共通の座標軸を入れて判断するということになったらその評価の中に数値的なものが入ってくるのかどうかという問題もあると思うのです。
 それから更に法人全体の状況把握といいますが、国立大学法人全体を知ることも大事なのですが、大学の規模、総合大学であるか単科大学であるか、それから大学の専門分野、大都市にあるか地方にあるか等々によって条件が様々に異にしてくるのであって、それが全体という形でひっくるめる以外にそうした項目別の分類、基準の示し方等が必要ではないのかと考えます。

事務局
 年度評価、中期目標終了時の評価ではなくて、年度計画の年度評価ということについてはもう既に評価委員会の中で昨年秋におきまして様々な審議を頂きましてその中で年度評価についてはただ今勝方委員の方から出ましたが、どちらかでやるのかというと各法人が中期計画にしたがって作られた年度計画というものをきちんと実行しているかどうかについての評価を行うということで皆さん方からご承認を頂きました。したがって、今回は特にこの3番目にありますように、年度評価そのものは履行状況の評価であります。それとは別にまた一定のこういう観点、視点を設けて全体を分析するということであります。

椎貝委員
 2番目の経営、最後のページですが、「2国立大学法人等としての経営の確立と活性化」というのがありましてその次の丸のところに今度は経営の確立ではなくて、経営体制の確立ということがあります。経営を確立することと経営体制を確立することは厳しく言うと違うので、それは何が違うかというと体制は例えばこの人は何々課長だということです。体制は出来るのですが、その人がきちんと義務を果たせるかどうかという問題があります。体制は確立されているが経営が確立されていない場合があるのではないか。業務運営の効率化ということは良く分かるのですが、結局大事なことは2に書いてある経営の確立ということにあるわけです。私は経営体制の確立ということではないと思います。

舘委員
 法人ごとの評価の結果の情報公開ということなのですが、これは法人ごとなのですね。私は大学評価・学位授与機構にいて、その経験で身につまされるのですが、大学評価・学位機構の評価も個々の学部なり大学ごとの目標に対する達成度といいますかその観点で、個々の大学の目標・目的に即した評価なので比べられるものではないからということでその数用意していたわけですが、では社会にその結果がどうだったかということになると結局記者発表の資料が必要だったということになって、オーバービューを作ったわけです。要するに全体として、1つ1つの大学がどうのというのではなくて、どんな状態だったかという説明をしなくてはならなくなったのです。これは我々も今度やるときは、おそらく委員会として発表するとなるとそういうことが聞かれると思うのです。
 もう1つ全体の取組状況を示すというと、そういう発表があるとそこをみれば評価全体がわかるのかというとそうではないわけですね、これはある観点から分析したものでありますので。まさに評価の状態がどうだったかというオーバービューは必要になる。これは誰の責任で作るのかということが起こりすね。評価委員会の責任ということになると予めにいっておいて頂かないと出来ないでしょうし、我々がやれば文部科学省さんが整理して対応してくださるというと良いと思うのですが、その問題は必ず起こる。

事務局
 おっしゃるようにオーバービューについてはおそらく必要になってくると思います。そのことについては文部科学省の方で準備をさせて頂きたいと思いますが、具体の作成についてご相談させて頂いてご検討して頂くことになろうかと思います。

宮内委員
 今の観点で3枚目に上がっている項目が元々国立大学法人の評価は達成度評価であるということについて法律で規定されているわけですから基本的には達成度評価ということにせざるを得ない。しかしここに上がっているのは必ずしも達成度評価だけではなくて、全体の状況を示すという絶対評価に近いものがこの中に入っているような感じがしております。整理して頂かないと混乱が起きるのではないかという懸念がちょっと致します。

事務局
 その点は私どもあえて年度評価に寄らないところで、達成度評価ではないところでいわば国立大学法人全体を横からさした状態で努力を見たい。まさにそのことが年度評価を越えて社会的に国立大学の取組状況のそうした積極的情報の提供を通して高い信頼をもっと勝ち得るということになろうかと思います。これがないと国立大学全体の個々の努力というものは、全体的な状況がないとそのことがむしろマイナスになってしまう可能性もありますので。評価全体のオーバービューというものと観点別の状況の把握ということは似て非なるものではありますがそこはあえてこういうことは必要ではないかと思っております。

委員長
 よろしいでしょうか。それでは色々ご意見頂きましたが、本委員会としましては国民に対する説明責任を果たす上でも国立大学法人等の全体について観点別に沿って把握し、分析した結果を報告していきたいと思います。あわせて把握・分析につきまして観点例につきましては本日色々と頂きましたご意見を踏まえまして修正させて頂きたいと思います。
 最後ですが、次にタスクフォースの設置についてです。これについてご意見を伺っていきたいと思います。前回の会議で委員からご発言がありましたが、今後の評価制度の充実のためには評価委員会が大学等を訪問して大学の現状をやはり把握して頂くと共に、大学関係者と色々意見交換をするということが大変大事になってくると思っておりますので、これについて事務局から説明して頂きたいと思います。

事務局
 資料3をご覧頂きたいと思います。国立大学法人評価委員会タスクフォースの設置について(案)です。前回委員の先生からもご発言がありましたが、評価の質を高めるということと、また国立大学法人の改革に評価を下していくという観点から評価委員会としまして試行的に調査活動をしてはどうかというものです。
 この「1.目的」のところですが、評価につきましては不断に見直し・改善を図るということが重要でしてその旨基本方針に定められているところです。国立大学の活動の質を高めるということ、また社会への説明責任を果たしていくということのために評価制度の充実ということが重要なわけですが、そのためには評価委員会が、特に今回の法人化の趣旨、こういったことから法人化によってできるようになったこと、更に改善が必要になったこと、教育・研究の質を高めるような業務運営の改善と効率化ということ、につきまして実際に先生方にでかけていって頂きまして取組み状況について把握し、また分析をして頂きたいということです。また学長、或いは理事の方々と意見交換をして頂くということが評価の有効性を高めるということから重要なことではないかと思っております。これにつきましては意見交換を通じまして大学が次の計画、或いは実施ということに活かしていくということにもなりますし、また調査活動をすることによりまして情報発信し、また他大学の参考にもなるのではないかと考えております。当面具体的な活動内容と致しましては最初の年度評価でありますのでいきなり全部回るということは難しいのですが、当面5月、6月の間にモデル的に複数の大学を訪問して頂きまして法人の運営面を中心に大学を調査、或いは大学関係者との意見交換を行って頂いてはどうかということで、また早速結果につきましては総会でご報告頂くというようにしてはどうかと考えております。調査項目例でありますが、先ほど主な観点にあったことと重複するわけですが、人事・予算面等について法人化で可能になったこと、或いは総合的な取組みにつきまして現状を把握して頂き、また意見交換をして頂くということになっております。また財務内容の改善のための取組みとか、社会への発進、また学外有識者の活用といった観点からの取組み、こういった事柄について、或いは意見交換をして頂いてはどうかと考えております。更には国立大学法人全体におきます運用面や様々な課題等があると思いますのでそういった法人を活性化するための課題などにつきましてもあわせて調査ご議論頂ければと思っております。さらには評価にあたりましては評価する側と大学側と信頼関係が重要だということがありますのでこのようなことを踏まえ意見交換をして頂ければと考えております。またこのような形でご了承頂ければ早速委員先生方、何名かにお願いをしまして活動を行って頂ければと考えております。以上です。

委員長
 よろしいでしょうか。タスクフォースを設置致しまして調査・活動をお願いしたいということです。メンバーの人選につきましては私個人にご一任頂くということでよろしいでしょうか。それではよろしくお願い致します。
 次に年度評価の作業スケジュール、評価チームの編成についてご審議頂きたいと思います。事務局よろしくお願い致します。

事務局
 はい。資料4‐1、それから4‐2、それから参考1、参考2をご覧頂きたいと思います。年度評価の今後の具体的な作業スケジュール、それから評価チームの編成にあたっての最低限の取り決めにつきまして共通認識をはかっていきたいと思います。
 まず参考1をご覧頂きたいと思います。これにつきましては10月22日の総会におきましておおむねご了承頂いておりますものです。参考1の2枚目をご覧頂きたいと思います。具体的な評価の実施にあたりましては1チーム4名程度の先生方で評価チームというものを構成し、14から15大学の実績報告書を分析して頂くということで考えているところです。
 参考1の1枚目に戻って頂きますとこれは実績報告書を調査・分析して頂くための評価チームですが、1チーム4人程度で構成、それから1チーム14、15校を担当ということで考えているところでして、その他のところですが現在ここにいらっしゃる委員と新たに発令する委員の組み合わせにより行うということ、専門委員について新たに発令するということ、それからまた後ほどのことに関係しますが委員が利害関係を有します国立大学法人を担当しないように配慮するということ、それから各チーム間の評価に齟齬があっては困りますので共通認識を保つということで調整の場を持つということでご了承頂いているところです。
 また大学共同利用機関につきましても参考2のところですが、ほぼ同様のことですが、こちらの方は機関としては4機関、その下に研究所があるわけですが法人ごとにグループを作りましてそのグループごとに分析を行って頂くということになっているところです。このような評価チームにより分析をするという前提にたちまして、資料4‐1にもどって頂きまして、スケジュールですが、すでに実施要領の方で大まかなスケジュールについてはご了解頂いているところですが、9月末までに評価結果を確定するということで大学の方に出来るだけ早くフィードバックするという観点で9月末までにということになっておりますが、それを前提として策定したものです。まず6月末までにこれは省令できまっておりますが、各大学から報告書がでて参りますので7月中は事務局と評価チームの先生方で分析をして頂く。その中でヒアリングというものも各大学に実施をして頂くことを考えております。8月中は原案の作成作業でして評価チームの会議を適宜開催して頂くということ、それから実際お集まり頂くかどうかかは状況によりますが、必要に応じて評価チームからの連絡調整会議というものを開催して7月下旬には最初の評価の原案を作成して頂ければと思っております。それからこれは法令で決まっておりますが、各大学について評価が確定する前に意見照会をするということになっておりますので、各大学に意見照会をしましてそれによる意見というものを調整して最終的な評価案というものを決定し、9月下旬のこの総会におきまして審議を頂きたいというように考えているところです。
 それから資料4‐2ですが評価チームの編成について(案)ですが、先ほど委員が関係する国立大学法人を担当しないように配慮するというようなことがあったわけですが、出来るだけ評価の公正性・客観性を保つということから現在その大学に属している、また過去に在職していた方々等につきまして直接評価チームに入って頂くということは避けるべきということで共通認識を図らせて頂きたいと思っております。最低限直接担当しないということに関しましては現に在職している方、過去に在職していた方、それから経営協議会といった法人の意思決定に参画現在している方、或いはしていた方。また利害関係を有するといったことにつきまして色々なケースが考えられますのでその他上記に準ずるものとして委員長が定めるということで、ケースバイケースで考えていくということも在ろうかと思っておりますが、最低限こういう方に関しましては評価の客観性を担保するという観点から評価チームには加わらないということで共通認識をはからせて頂ければと思っております。以上のようなことでよろしければ早急に先生方のご意向も踏まえながらどこの大学かということを何名かの方にはお願いをしていきたいと考えております。以上です。

椎貝委員
 大変私結構だと思いますが、1点だけ。教職員または役員として過去に在職していた大学というのは非常勤も含むのでしょうか。

事務局
 基本的には本務として当該大学に従事した方を想定しております。

椎貝委員
 そこは明確にしておいた方がいいのではないでしょうか。

事務局
 それにつきましては常勤として在籍した方は担当しないということを必要最低限の取り決めとして頂きながら、非常勤等で属していた方、非常勤の様態にも様々ありますので、それは先生方からのお申し出によりまして出来るだけ疑義ある場合は関与しないという形で担当を決めさせて頂ければと思っております。

椎貝委員
 そこのところはややこしくならないということはいえないので慎重にやって頂ければと思っております。

委員長
 ほかにありませんでしょうか。それでは年度評価のスケジュールはおおむねこのように進めさせて頂きたいと思います。それから評価チームにつきましては第6回の総会におきまして各分科会の下に設置することが既に了承されておりますので各評価チームの人選につきましては私と各分科会会長にご一任頂きたいということでよろしくお願いします。
 本日の議題は以上ですが、最後に今後の日程について事務局からお願い致します。

 ※ 事務局から今後のスケジュールについて説明がなされた。

委員長
 それでは総会を終了させて頂きたいと思います。どうもありがとうございました。

以上

お問合せ先

高等教育局高等教育企画課

-- 登録:平成21年以前 --