平成22年5月17日（月曜日） 10時～12時
文部科学省東館3階 3F3特別会議室
午前10時00分開会
【西山主査】
それでは、定刻となりましたので、ただいまから第5期科学技術・学術審議会の技術・研究基盤部会
産学官連携推進委員会 産学官連携基本戦略小委員会第2回目を開催いたします。
最初に、委員の出欠の確認と配付資料の確認を事務局からお願いいたします。
（山﨑技術移転推進室長補佐より委員の出欠、配布資料の確認）
【山﨑技術移転推進室室長補佐】
本日は、竹岡委員、渡部委員、澤井委員の3名がご欠席とご連絡をいただいております。
なお、南委員は後ほどご出席される旨連絡が入っております。これも含めまして8人出席ということでございます。
それでは、配付資料の確認でございますが、資料の議事次第をごらん下さい。まず、配付資料で、資料の1は大企業と大学等の共同研究をめぐる現状と課題といたしまして、これは後ほど石川委員からご講演をいただく予定になっております。資料2につきましては、中小企業と大学等との共同研究をめぐる現状と課題といたしまして、これも三木委員から後ほどご講演をいただくことになってございます。資料3は民間企業との共同研究の在り方に関する参考資料でございます。それから、資料4は1枚物でございますが、この小委員会の今後のスケジュールについて資料が入ってございます。あと、机上に配付している資料といたしまして、PROPRIUS21の概要のパンフレット、ブルーの机上配付参考資料がございます。
以上でございます。
【西山主査】
早速、議題1から入らせていただきます。本議題は、民間企業との共同研究の在り方についてであります。本件は、大企業との共同研究、あるいは中小企業との共同研究、本質は同じだと思いますが、そのポイントを詳しく分けて議論したほうがよりクリアになるということで、今回は分けて議論させていただきたい。早速ですが、石川委員から資料1についてご説明を願いたいと思います。
（石川委員より、資料1について説明）
【石川委員】
東京大学の石川でございます。今、西山主査がおっしゃったように本質は同じなのですが、どうも東京大学は大企業が結果として多いということで、大企業担当のようです。今日、その意味では東京大学の活動の全般をお話しする予定なのですが、私が東京大学の責任者をやめてからもう4年もたちますので、いろいろなことを整備した段階での議論をきちんと整理したものを持ってきました。それで大企業とのいろいろな共同研究の課題や問題点が見えると思います。それが1点。
それから、現状についてお話ししないといけない。それについては産学連携本部からいろいろとデータをいただきました。お手元にあるパンフレットもその1つでありまして、現状をいただいたデータをもとにご説明したいと思います。今日、少しお話ししなければいけない内容で説明が難しいと思っているのは、東京大学はいろいろな共同研究を行っていて多様性を維持していますので、共同研究はこんなものだと決めつけることが一番いけないとわかってきました。ところが、多様性というのはなかなか説明が難しくて、あれもいい、これもいいという話をすることになりますが、できる限り一番パーセンテージの大きい話を中心にお話ししますが、もし私がそれを断定表現したとしたらそれは間違いで、あるパーセンテージの中での話だというふうにお考えいただければと思います。
最初は、この話から始めないと企業の方にご理解いただけないのでいつも申し上げているのですが、従来の科学技術の構造というのは、アナリシスを主体としてディシプリンをつくっていくという構造でした。この構造だけを科学だと思われてしまいますと、産学連携ということが理解できません。もう一つの構造は、社会の価値をつくる。これはつくる科学であって、こういったものが欲しいなということから始める科学であって、これらは両輪のように一緒になって次の産業分野をつくっていく。この考え方が根底にあります。それからもう一つ、大学は知識の集約拠点という考え方はもう捨てて、価値の創造の拠点へと移っていかなければいけない。この価値の創造の拠点と考えた瞬間に、社会に対して情報を発信し、その社会からの反応を得てその社会の価値を科学技術の中に取り入れていくという努力が必要になるわけです。このことはPROPRIUSという名前の由来にもなっています。後でもう1回お話しします。
この全体構造に対して私が少し思っているのは、真の独創性ということをどうやって大学と産業界でつくり上げていくかという問題であり、キャッチアップ体質の中で産学連携を考えるのではなく、日本として新しい産業や産業構造をどう変えていくかといったものを考えていく必要があると思います。そういった意味では、独創性の評価というのをきちんとやっていく必要があり、これも後で少しだけ述べます。それから、多様性の維持というのが大変重要でありまして、分野によっても違う、時代によっても違う、それから、マーケット、あるいは会社によっても大分違うので、1つのこれでなければいけないということを押しつけることが最悪戦略になります。こうでなければ動きませんよということは、もうあり得ない。その1つの例として、「大学が基礎、応用が企業」ということもある面ではあっているのですが、これだけと言われますと少し反発があります。そうではない面もあり、特に図の右側の科学ということを推し進めた場合、「応用を大学がやり、基礎を企業がやる」ということは十分考えられます。そういったものへの頭をめぐらすことが重要ではないかと思います。
この図の、下半分はいろいろなところで言われていることなので省略しますが、真の独創性を問われる時代になって、我々の研究室などでもそうなのですが、研究成果を発表しますと、実はすぐに情報を欲しいと言ってくるのはアメリカ、ヨーロッパ、韓国、台湾が多い。日本の企業からはあまり来ない。このアクティビティーの低さはどうしたものかというのが1つあります。それから、一部でブレークスルーということとイノベーションというのを混同しているところがある。ブレークスルーがあればイノベーションが起こると断言されてしまいますと、これも私としては、いやそんなことはないだろうと。ブレークスルーがなければイノベーションは起こらないかもしれないけれども、ブレークスルーが起こっただけでイノベーションが起こると楽観的な考え方はもう捨てませんかということであります。
それから、用途開発やマーケットの開拓ということに対して、科学技術は積極的に関与しなければいけない。そうなればリスクをマネジメントする必要が出てくるということであり、これを研究者がどういうふうに対処していくかというのも重要です。それから、オープンイノベーションの時代になりましたので、共同研究も市場原理が働きます。いい研究に対しては、数社からオファーが来ます。1社来るかどうかという研究もあるのですが、そんな場合はその会社の要求でのまなければいけない場合も多い。しかし数社が来ますと、大学の研究者としては当然のことのように一番条件のいいところとやりますので、条件の悪い会社は落ちてしまう。条件の善し悪しはいろいろな事項があります。例えば条件のいい会社は不実施補償など受けてくれるので、その段階で即決になり、受けてくれない企業はお話にならないという現実がある。
東京大学は、産学連携に対して、平成16年近辺に3本柱で進める整備をしました。共同研究の推進、知的財産の管理・活用、企業支援・実用化支援で、この3本柱というところに重要な意味があります。この柱をほぼ同等に扱うことによって知財の活用が共同研究や企業支援、あるいは実用化支援と強く連携するという形になります。この3本柱はお互いに連携や相互依存、あるいは相互協調がありますので、これも注意する必要があります。それから、知財の運用に関してはマーケットモデルということで、大学の判断ではなくてマーケットの判断を重視する運用をしています。また、多様性を維持するためにいろいろなパターンを想定し、こうしなければいけないという決め付けをなるべくやめて、そういうこともあり得ると探っていこうと。それから、社会の評価を受けるために日本経団連のご協力を得まして、産学連携協議会というのを立てて、毎年産業界からのご要望・ご注意事項を受け入れて、我々とどううまくやっていくかということを考えています。
大体どのくらいの規模で動いているかというと、東京大学は4,000人教員がいます。ただ、最近、特任教員というのが出てきましたので、教員自体は3,400人で、特任教員も合わせますと5,000人近くになります。この規模で共同研究が63億円近辺まで上がってきました。その全体として546億円ということになります。参考までに、MITがファクトデータというのをオープンにしていますのでそれを見ますと、インダストリーというのは、これが何を意味するかほんとうはちゃんと聞いてみなければわからないのですが、インダストリーがもし共同研究だとすれば、100億円近くになります。MITの規模については、いろいろな計算がいろいろな考え方があるのですが、我々の内部のみなしで、MITは東大の半分ぐらいの規模と考えています。文理の比が違う、研究者の分布が違う、MITにはリンカーンラボというのがあって、リンカーンラボは別なミッションがあるのでこれを外してとか、いろいろな計算をやった上でだいたい半分ぐらいとみなしています。半分で金額が1.5倍ありますので、東大としてはもう少し上、3倍ぐらい上をねらわなければいけないということになります。そうすると、MITとほぼ同様の規模です。
制度設計に関しては、平成14年から1年半の間に1人しかいなかったのを50人にしましたといつも言っています。この1人というのは私だったのですが、1年半の上に50人、これだけの改革を一気にやったというのは大学始まって以来のことでありまして、1年半で50人の規模を今までの大学はもとより、企業の中でもつくるのは大変ではないかと思います。矢印が1カ所間違っていますが、これは17年4月のほうが合っています。すべての3本柱で連携をする体制を整えました。その結果か世の中の推移かわかりませんが、共同研究はずっと伸びています。上が件数で下が金額ですが、2000年あたりからずっと増加の一途をたどっています。
最初、13億ぐらいしかなかったものを8年間で63億ぐらいまで持ってきたということになります。計算をしていただければわかるのですが、件数も伸びて金額も伸びているので、1件当たりの平均予算は少し増加の傾向にあるのですが、大きな変化はありません。それから、2009年度のデータはまだないのですが、同様に増加の傾向にある。それで、先ほども少し申し上げました対MIT比較を大まかな計算ではあるのですが、東大の規模とMITの規模を比較しながらリンカーンラボを外したりなどいろいろな計算をしてみますと、東大が150億円と200億円の間ぐらいまでの共同研究をやると、MITのアクティビティーに近づくという形になる。今はその3分の1ぐらいのアクティビティーで、もう少し頑張らなければならない計算になります。
それからその中身なのですが、共同研究の統計をとりますと、国内の民間企業と国内のJSTなどを含めた公益法人は、7年度から8年度にわたって研究費総額では38％増なのですが、中をちゃんと見て民間企業分、つまり、この図で32億から47億になったというところだけを見ますと45％増になります。このことは公益法人からの金額が伸びていないことを意味しています。一方、この分を減らすと、製薬系の共同研究の出し方というのはちょっとほかと違い、独占性を強めた高額のものを出す企業が間々あります。その分は実は一定でなおかつ高額なので、その分を引きますとこの45％はもっと大きな数度になります。つまり、非製薬系民間企業に限りますと、45％増は50％から60％近く行くという形になります。民間企業の共同研究に対する増加傾向は、これだけ続いている。
少し古いのですが、平成15年と16年に関して内部をいろいろと分類し、全部の分布をとってみました。これは我々の分類なのですが、50万、100万というのは単にミーティングだけで、これはタイプの4番目。それから、実質経費負担ということで、本当に使う分だけ出しましょうというのが200万から5、600万までの間あたりになる（タイプ3）。そこから1回下がるのですが、ピークがまたここに上がるのは、ポスドクを雇用しようということになって、ポスドクの1年分の給料を幾ら出すかにもよるのですけれども、それに実験費用を足すと大体1,000万に届くということで、この辺にピークが出てきます（タイプ2）。
それから、もっと上のほう、我々はここが増えてほしいと期待しているわけですが、そこに関しては民間製薬系と公益法人という形。公益法人分は統計上外せない。見分けがつかない部分もありますので、いろいろな統計の中で本当に純粋に民間企業の分というのを抽出することはなかなか難しく、少しだけ混じってしまうという形になります。
それから、マッチングの形態ですが、これも先ほど少し申し上げましたように基礎が大学で、応用が企業だなどという時代ではなく、大学にシーズがある場合・ない場合、企業側にニーズがある場合・ない場合を想定する必要があります。シーズが大学側にあって、ニーズが企業側にあれば、これはマッチングの問題になります。どうやって探し物を掘り当てるかという話になる。それから、産業界のニーズはもうわかっているのですが、シーズがない場合は大学の研究者へどうやってアピールするかということと、完全にマッチしなくても近い研究者に声をかけてシーズを生み出していくという努力になります。これは研究者との連携が必要になる。それから、Cは、逆に大学にシーズがあって、産業界にニーズが見えていないという場合、これは企業の側でのシーズの応用展開力というのをもう少し強化していただいて、どうやっておもしろいシーズを展開していくかということになるかと思います。冒頭に申し上げた韓国の企業などはすぐさまやって来ます。ですので、我々は少し注意をしなければいけない。それから、Dは両方ないということになりますので、新たなオープンイノベーションという方向にあるのかもしれませんが、社会的な課題というのを産学両方で自分たちの持っているものを合わせていくという探索的研究、構想力というものが問われるということになります。こういう4つのパターンがあり、どれがメーンかということではなくて、パターン、パターンによって我々が選ぶという作業をしなければいけないということになります。
つぎがProprius21というか、共同研究を改革するときにまとめたものです。20社を超える大企業の人たちに3、4回フィードバックをかけてもらっていますし、本音ですべての議論を行い、1年半ぐらい調査研究を続けてまとめたものです。その際の問題点の列挙がここにあります。従来の共同研究の問題はテーマが矮小化されて、成果を事前コミットしない先生が多いので、その結果として期待していた成果ではなくお互いに不満がある。それから事業化への出口が企業側で見えない。また学内でも社内でも齟齬がある。これは何かといいますと、企業の副社長クラス、CTOクラスの方が産学連携やりましょうとおっしゃるのですが、現場の人は産学連携はやりたくないとおっしゃる。上と下で齟齬がある。同じように学内のほうで、副学長だった私が皆さんにこうやりましょうと言っても、最後の研究者の方は違うことをおっしゃる。ある企業の副社長の方には、もうこれは耐えられませんから、上と下同じことを言ってくださいと、まともに言ったこともあります。
それから、企業側から見ると人材が欲しいだけで排他的に見えるし、契約に時間がかかったり契約の柔軟性がないというのもあります。それを改良しようという努力をしたわけです。その前に留意点があります。既存設備や教員給与は今出せません。これは制度上の問題なのですが、出せないことになっています。しかしプロジェクトで雇用する研究員・教員の給料は出せます。一方、学生は従業員でないので、一部の企業は学生を使えばいいではないかということを気楽におっしゃるのですが、従業員ではない人をどうやって命令するかというのは難しい。それから、先ほど申し上げましたように共同研究にも市場原理が働きます。また、大学は論文発表に興味があり、企業は知財や性能に興味がある。一般論としてはそのようなことです。
こういったことに対して、共同研究自体の改革を進めてまいりました。ひな形契約は部局決済、それ以外の例外処理は別枠でやる。それから、効率性の重視、リーガルチェックの機能、利益供与、利益相反への対応、NDAも結べるようにしました。それから、共同研究の運用の弾力化という意味では、複数年度・費目・期間の変更・人材の雇用を許可し全部オープンにしました。ところが、企業のほうがついてきていただけなくて、複数年度契約をやっても半分ぐらいの企業が企業内のガバナンス上できませんとおっしゃる。いろいろな問題があるらしい。もう少し企業側も弾力的に運用していただきたい。端的な例は、知財の評価に十数個あった判子を私の代に判子を2個にしてしまいましたので、企業よりも早く決済をということにしました。それから、ミーティングをしている間に知財が出てしまう可能性が高いものですから、それに対してトラブルを避けるためにゼロ円の共同研究も可能にしました。ゼロ円というのは、費用がかさむような仕事をしなければゼロ円でミーティングを開くことは許可するということ。実験をしてしまいますと費用が入るので無理なのですが、単にミーティングであればゼロ円の共同、これは評価が分かれるところなのですが、理由は後で述べます。これらの改革した上で新しいスキームとしてProprius21というのを設計・実行致しました。このPROPRIUSというのはラテン語なのですが、みずから相手にアクションを起こしたときに、そのリアクションをもって自分の立場を知るという意味です。つまり、大学は外に向かって何らかの情報を発信し、その発信した情報に対して社会の反応を見て、自分の立ち位置を見るという意味になります。ロボットや実験心理、行動心理などではよく使う単語のラテン語版ということです。
このproprius21と言うスキームは、要するに、通常の共同研究において事前段階で計画を重視していこう、その段階でいろいろな話し合いや探索をして、出口設計をしましょうということです。実際の共同研究に入る前の段階のPROPRIUSが一番重要であり、これを経ることによって、この共同研究が大型化し、結果が見えるようになる。また複数部局にわたることも、この段階で調整することができ、期待できない計画の早期排除ということで、この段階で期待できなければやめてくださいということもありえます。一時期、私はこの段階でうまくいかなかった例というのを2例ぐらい持って、この2例が重要だとずっと言っていたのですが、最近の話を聞いたら何か、ここでやめる段階のものが減ってきてしまって、みんな共同研究に行くということで、調整能力が上がったのか、すべてをよしとする日本の文化なのかよくわかりませんが、成果の期待できない計画を排除するという本来の意味合いが少し弱くなって来てしまいました。Proprius21は、今までの共同研究が仲よしクラブだったものを本気でやりましょうと。本気でないものに関しては極力排除していく。大学も本気なので、部局を渡ろうが予算が難しかろうが全部やりますということです。
結果としては、いろいろなものが出てきました。これはパンフレットにも詳しく載っているので少し早口になってしまうかもしれませんが、説明します。冒頭に申し上げましたようにPROPRIUSはこうだというものはありません。事前の計画をきちんとやりましょうということで、その結果として例えば、三菱電機はキーパーソンのある教授に全部のプランニングを任せるキーパーソン型で実行しました。松下電器はNDAを結んで学内公募をしました。学内公募の説明会はNDAにサインしないと入れないという形で、何件かの学内での提案を採用しました。それから、サンマイクロはポスドクがキーパーソンであるということにして、ポスドクを活用する形にスキームをつくりました。また日本電気は、社内では理系の研究をやるので大学では文系の研究を、ということで文学部の研究者を主担当とした共同研究をやりました。日産自動車もそうです。快適さというものをどうやって見ていくかということで、社内ではやりにくいものということで文理融合型。みずほ情報証券はソフトウェアを技術移転するのですが、ソフトウェアそのものを研究するのではなくて、技術移転のスキームをまずつくりましょうということで、スキームを構築することを先にやった。荏原製作所は今まで少し難しかった学内複数部局が一緒になってやりましょうということで、予算の管理上ちょっと面倒くさい面もあったので、それをブレークスルーしました。日本電気ほか3社はサービスイノベーション研究会という大学内に研究会を立てて、学内研究会型で大きなプロジェクトを打っていく形にしました。三菱総研は共同研究員をキーパーソンとした。三井住友銀行は、銀行が仲介して中小企業向けに産学連携のプログラムを行い、だから銀行が研究をやるわけではないのですが、銀行が仲介する形でやる。それから、業界団体と東京大学が連携した例としては、これは天然ガス工業会、天然ガス協議会というものと一緒にやった。
つまり、こういった様々な形のスキームや出口イメージが議論の中で出てくる、Propriusの入り口の段階で議論することによって、こういう形をつくるということも含めて、本気モードでやるということが共同研究の大きなポイントになります。これだけではなくて、さまざまな形で、こういう形でなければいけないということを一切言わずに、いろいろな形を受け入れる方向で東京大学の共同研究のProprius21は進んでいます。東京大学は、今、proprius21系で120件あるのですが、これは大体共同研究全体の10％ぐらいなのですが、このパーセンテージよりは共同研究の組み立て方の文化に大分大きな影響を与えていて、共同研究をやる際もいろいろなことを考えましょう、いろいろな分野や人に合わせた形で多様なスキームをつくっていきましょうという文化につながっていると思います。
結果としてよいと言われていることは、最初から秘密保持をやるので企業の方が話しやすい。それから、学内の研究者に対して、前はお友達感覚で上辺だけの話しかしなかったのですが、ビジネス感覚で深く入り込めた。それから、結果として共同研究になった場合に事前の協議がしっかりしていますので、研究成果、出口がちゃんと見えているということから、これは満足感といいますか、成功確率が上がる。それから、中長期的な社会問題の解決、社内だけではできないようなものを東京大学と一緒になって総合大学という利点を生かしてやっていきたいというようなことが利点として挙げられています。また、Propriusというのは何かコンセプトを言っているだけと思われる方がいらっしゃるかもしれませんが、内部では相当な細かいマニュアルがあります。この細かいマニュアルに従っていろいろなものを動かしながらやっているということであります。
つぎに、知的財産の面で言いますと、大分順調に伸びてきました。これはどこを見ればいいかというと、平成20年度の累計で7億4,000万、単年度で2億2,000万という形です。特徴としては、知財収入は伸びておりまして、今後ストックオプション払いを許していますので、ストックオプション払いの知財収入を期待できる。また、特許だけではなく、多様な知財が存在します。これはソフトウェアもそうですし、案外、成果有体物が多いということがおわかりになるかと思いますが、それ以外のいろいろな知財の形をとる。
技術移転事業の推進に関しては2つのモデルが基本的にあります。1つは、通常の既存企業への技術移転モデルということになります。東京大学TLOを介して知財の移転をして、共同研究やロイヤルティで大学に戻ってくるという形になる。このスキームだけですと産学連携がうまくいきません。それはなぜかというと、リスクテイクを既存企業がやらないということが多いものですから、その場合はベンチャーとしてリスクマネをいじっていくという形になります。
そのため東京大学では、外部組織ですが、東京大学エッジキャピタルというのをつくって、そこからベンチャー企業に対して出資もし、返しは共同研究やロイヤルティだけではなくて、キャピタルゲインとしても返ってくるような、キャピタルゲインが直接返ってくるわけではないのですが、大学の研究の支援という形で返ってくるようなスキームをつくりました。このスキームをつくったことが、実は共同研究に大きな影響を与えていまして、大きな共同研究を組むのか、リスクマネーでやるのかという大学側から見たとき2つの選択肢を持つことができたということになります。エッジキャピタルですが、第1号ファンドは83億、今、2号ファンドは、これは組成中です。アーリーステージのベンチャー投資ということに関しては、順調に推移しているということになります。ベンチャー支援ができたということで、大企業が持っていかないテーマに関しても、大学側でもう一つ違う形で実現する道を持って、全部が行くわけではないのですが、その道を持っているということが全体の3本柱モデルというのを有効に活用している形になっている。
結果として東京大学全体としてはいろいろなタイプのお申し出を受け入れられるようにしてあります。日本の今後の考え方、大きな話は産学連携協議会でやりましょう、それから、学内にわたる大きな共同研究、あるいはProprius21を使いたいと言えば、Proprius21産学連携本部がやりましょう、知財を利用したければTLOに、ベンチャーを支援したいならエッジキャピタル、研究分野や研究者が決まっているなら各部局に行ってくださいというような、すべての要望に対して受け入れ体制を整えたという形になります。
これが最後なのですが、以上、東京大学のアクティビティーをお話ししましたが、現状と課題をまとめてみました。東京大学は相当に努力して科学技術の構造変化を受けとめるようにいろいろな体制を整えてまいりました。この体制の中で最近重要だと思っているのが人材の確保であり、産学連携のコーディネーションをやるには、気楽にやられてしまうと困ってしまう。これは能力が必要です。その能力をきちんと評価して、キャリアパスとして育てる必要があるというのが課題になります。
企業の側は各社がまだ古い体質を持っているところがありまして、大学から言うのも何なのですが、一元論的大学像を持っていらっしゃる企業もあります。大学なんてこうだと言われますと、東大の場合には必ず外れます。違うタイプもあるので、そこはよく考えてください。
それから、オープン化、迅速化、柔軟運用というのは、一部の企業はかたい運用しかありません。それから、構想力といった両輪の右側、シンセティックなアプローチの科学ということに対して十分に対応し切れていないというところがあります。結果としてキャッチアップ体質からの脱却や、事業化ステージを考えたときにプロジェクトファイナンスのような出口イメージに、ただそこに技術があれば実用化されるかというと、そういうことは決してないのであって、そこのファイナンスやリスクマネジメントをきちんと設計していかないと事業化ということには結びつかない。Proprius21はそういったこともちゃんとやるので、共同研究の事前計画の重要性を我々はよく知ったということであります。それからもう一つ、研究者に求めるのは酷かもしれませんけれども、マーケットを生み出す構想力も必要で、それらを整えるキャリアパスも設計して、そういったものをきちんとコーディネートできる人材も必要である。
ここを少し省略しますが、私がいろいろと時々言っているのを全部書いているだけなのですが、最後、結論としては出口戦略を強化する。ただ単に共同研究をやりましょうという時代ではもうなくなっているので、共同研究をやった結果、どこへ持っていくか。事業計画、ファイナンス、リスクマネーの運用等、どこへ持っていくかということを研究者が考えるか、周りの人が考えるかは別として、研究としてはそこまで考える必要が出てきたということになるかと思います。
少し駆け足になりましたが、以上でご説明を終わります。
【西山主査】
ありがとうございました。
それでは、ただいまの先生のご説明に対するご質問やご意見等、お願いいたしたいと思います。どなたか、いかがでしょうか。
【柘植主査代理】
ほんとうに石川先生がいなかったら、ここまで東大は変わらなかったと思いますし、産業経験者の私から見ても、もうほとんどこれはベスト以上のことをやられたと。その中で、私は産学連携の基本戦略の中の1つのセンターピン、このピンを倒せばもっとうまくいくという話の中に、日本の大学の国際基準化といいますか、基準づくりではなくて、国際基準に合った大学になっていくということがセンターピンの、実は3本あるのですが、1つ省略しまして1本ですが、そういう目で見たときに、この現状と課題をもっと進めていくときに、このままでほんとうに東大は国際基準レベルの大学になってくれるかというところで、1つ私は問題があるのは、この中で最後に、最後のこのパワーポイントで、今後の課題の中の教育ということがありました。
つまり、この中にポスドクはもちろんいいのですが、大学院教育、特に博士課程の教育とのこのリンケージ、それは博士課程から見ると学術研究業績に加えて、やはり経済的な話、MIT方式などはもう生活費まで抱えてくれますよね。学費以上に。そういう意味での話というのは、途中で今の制度ではできないのだと決めつけてしまったのですけれども、あそこを破らない限り、私は東大の国際基準レベルの大学には行かないのではないかと思います。現実問題として、この話は工学部が主になると思うのですが、工学部に置いている大学院の質というのは、私は東大が落ちてきているのではないかと心配しているわけです。入学者から含めてですね。それから、博士課程に行くのもなかなか学内からは行かない。この辺の負のスパイラルを直すには、その点をこの東大の産学連携のスキームに組み入れていくような改革がないと、国際基準の大学まで行かないのではないかと危惧しています。
【石川委員】
方向性に関してはおっしゃるとおりだと思います。さて、現場でそれがどこまでできるかという問題だと思います。私が学生の立場の人間にはお金が出せないといったのですが、これは雇用してしまえばいい。雇用してしまったときに内部なのか、文科省なのか、全国基準なのかわかりませんが、いろいろな制約があります。例えばドクターの学生は週20時間までしか雇用してはいけないであるとか、特別な場合でも30時間しか雇用してはいけないとかいろいろございまして、そういったものを1つずつきちんと改善していかなければいけない。それからもう一つは、学生だとアカデミック・ハラスメントの問題というネガティブな問題もあって、これとのバランスをきちんととらなければいけない。先生が自分のベンチャーがやりたいために、おまえ、ベンチャーに行けと命令したときにどうなるかという問題等を一つ一つ解決する必要があります。
それから、国際化との兼ね合いから言いますと、某大手国際企業、アメリカに本社がある企業は、世界中、これはその会社だけの話かもしれませんが、世界中が同一基準で共同研究のコントラクトを結んできます。日本の法律に合いません。日本の法律に合わないので、これをアメリカの全世界基準を変えてもらうという努力もしてみました。これは日本の学校教育法や教育基準本法というのは、ものすごく学生を大事にする形になっています。アメリカの学生は入学時、あるいは進学時にコントラクトにサインします。これをもっていろいろなことを処理している傾向にある。日本の場合は法律でいろいろなことが規定されていますので、それとのバランスをきちっと見る必要があります。先ほどのグローバル企業に関しては、課長の弁護士の方がいらっしゃったので、その方がアメリカのコントラクトをとうとうと述べるので、その弁護士の方にもう少し法律を勉強しなければだめだと私は言いました。日本の法律は違うのだからということを申し上げたところ、その会社は日本を別枠規定にしていただいて、日本の法律に合ったコントラクトに直してもらいました。
これの中身が何かというと、学生に対する守秘義務の問題。学生に対して守秘義務を、学生という立場に対してかけるということは、日本の法律からすると微妙なところで、雇用してしまえばいいのですが、雇用せずにやるということが微妙で、これはこれからの整備の問題だと思うので、その辺を整備した上で、学生は海外企業とにどんどん分かりあいなさいという話です。それから、今、海外からのオファーが大分増えましたので、それとの経験を積み上げれば、どの辺に落としどころがあるかというのは見つかってくるのではないか。大変重要な課題だと私も思います。
【西山主査】
どうぞ。
【秋元委員】
これはほんとうにすばらしい計画だと私も思っていますし、我田引水になりますけれども、私どもの会社もこれを目指してというか、ほぼ同じことを考えております。この中で1つだけ、東京大学さんですから多分大丈夫だと思うのですが、2つの点について、どうされているかお聞きしたい。1つは、大学の先生、研究者自身がやはり産業界への出口というものを、これをどう考えておられるか。これをどういうふうにうまくこのPropriusに組み込んでいくか。それからもう1つは、知財本部であろうと、TLOであろうと、エッジキャピタルであろうと、そこの人材というものをどう考えておられるのか。日本にたくさんいるかもしれませんが、いないかもしれないということで、この2点について、この計画をつくられるときに石川先生はどういうふうにお考えになられたか。
【石川委員】
頭の痛い2点をご指摘いただいたのですが、まずは先生方の出口に対する意識というのは非常に低いものがあります。これをProprius21などでは、出口をもっと考えましょうというのを企業の方にも申し上げましたけれども、学内にも強く申し上げています。これは、文化の問題です。先生方の頭が変わるまでにどのぐらいの時間がかかるか。俗に人がかわるまでだめだという話は待てませんので、いろいろな機会を通じていろいろな説明会を開いて出口をちゃんと持ちましょうと。上昇しているとは思うのですけれども、まだまだ足らない。これを変えるのに何か施策で変えるかということは難しいなと。ただ、啓発のグループだけはやっている。徐々に変わっていると思う。
もう一つ、人材の問題なのですが、人材もおっしゃるとおりで、ものすごく頭の痛い話です。今、いい人がいれば、その施策はオーケーみたいな評価になってしまうところもあって、いい人がいないとうまくいかない。それをみずから育てるという努力もしているのはしているのですが、一番の大きな問題は若い人がここに入ったとしてもキャリアパスとして将来イメージが描けていない。だから、入った人が不安なのです。だから、例えばあそこへ行くと総長よりも高い給料がもらえるのが最終的にあるのだということを見せないといけなくて、産学連携本部長などは総長以上の給料をもらうエキスパートがなってもいいのではないかというような、そういうキャリアパスの設計が必要かと思います。
学内人材に対しては、キャリアパスの設計を徹底的にやった。学内ではキャリアパスをうまく回すために50人のマスがなければいけない。産学連携本部は学内の担当者といいますが、50人いません。部局の担当者を全部入れて50人ぐらいになるので、部局を含めた全学50人の中でちょっとしたピラミッド構造をつくって、キャリアパスをつくって人材を流出しないように、産学連携以外にも流出しないようにするということを労務担当の方ともお話したのですが、やっぱりその人なりの人生があって、そこへ飛び込んでもらえるという話をこの未来が見えない中で強く言うのはなかなか難しい。そのためにはやっぱりキャリアとして、最終的にここまで行けるパスがあるのだということを確実に見せないと難しいのではないか。努力はしたけれども、なかなかというのが現状ですね。
【秋元委員】
1つ研究の場合、リーダーの指名制がございましたね。
【石川委員】
はい。
【秋元委員】
これを大学、産業を含めて指名をされる。どちらでもいいのですが、それは今やっておられるわけですか。
【石川委員】
はい。どちらか、大学か企業側が指名制で行きたいと言えばそのままできる。それから、そういうのにふさわしい人材がいればということです。
【秋元委員】
それからもう一つは、人材を例えば非常に安直に考えれば、まあ、総長より高いかどうか知りませんけれども、海外から呼ばれるという計画はないですか。
【石川委員】
産学連携に対してですか。
【秋元委員】
ええ。
【石川委員】
それはなかなかないですね。海外とはやっぱり協力関係という形で、今、海外との協力関係、幾つかつくってありますけれども。
【秋元委員】
協力関係の延長線上でしばらく来てもらうとか。
【石川委員】
どうでしょうね。今のところありません。
【秋元委員】
実は私、企業にいるときにアメリカの優秀な弁護士を雇ったのですが、給料をこのぐらい出さないと来ないという話がありまして、それを総務に言いましたら、うちの平の取締役より高いと言うんです。しようがないから平の取締役まで抑えてくれ。そのかわりハウジングとか、車とか、ベネフィットで補ったということがありまして、民間企業でもそうなのですが、最近はうちの社長よりも高い海外の責任者がおりますので、そういうことができるのではないかなとも少し思ったのですが。
【石川委員】
なるほど。
【西山主査】
ほかにございますか。どうぞ。
【森下委員】
先ほどの海外の本社ですと統一の基準でくるという話がありましたよね。折れてくれればいいのですが、折れてくれないことが多くて、1年ぐらいたって全然動かないやつが結構あるんです。大型であればあるほど、当然ですが、向こうがグローバルなもの、逆に言うと、それだけお金をこっちも出してくれと頼んでいるので、向こうが別に出したくないと言われると弱い立場なので、そういうケースで固まっちゃったというのはありませんか。
【石川委員】
それは多々あります。
【森下委員】
それはあきらめるんですか。
【石川委員】
それはもう交渉力だと思います。
【森下委員】
しかし、交渉しても日本の国のために先方が全体を変えるメリットは、当然ながらないですよね。
【石川委員】
ないですね。
【森下委員】
正直、僕らからすると大学の規定のほうがしょうもないというか、譲ってもいい話を譲れないというおかしな現象を感じるので。
【石川委員】
はい。海外企業はコンプライアンス、CSRはものすごく厳しいです。グローバル企業には日本の法律論をやって落としましたし、もう何社かあるのですが、そちらはCSRの問題、そんなことをやって社会に反感を買ってはいけないのではないですかという論を張りました。1つ1つの文言でやりますと、とてもとても負けてしまう。
【森下委員】
でも、最後はあきらめるわけですね。言うことを聞いてくれないところは。
【石川委員】
聞いてくれないとあきらめるというか、まあ、いろいろなケースがあり、あきらめる場合もあるし、やらないという場合もある。
【森下委員】
いや、個別の研究者から言うと、あきらめられるとつらいところがあって、大学全体としては別にかわりは幾らでもあるのでしょうが。
【石川委員】
ええ。ただ、アメリカの企業も全く千差万別です。それで、某社のように知財は大学が勝手に使っていいです、ロイヤルティも要りませんという会社もあります。それから、それとは別に、すべて我が社の研究計画の中に組み入れますので、研究成果が出る時期がおくれたとしたらペナルティーまで取りますとかというのがあります。この会社はアメリカのトップテンとは共同研究を結んでいません。トップテンの方が強いので中堅とやっている。それから、もう1社の逆の方向はトップテンとやっています。ロイヤルティも要りません、どうぞやってくださいと。いろいろなやり方がある。
【森下委員】
もう1個、1つ下のレベルのMTAでも同じことが起こっていて、MTAぐらいでと、正直思いますね。物をもらった場合というのは、当然、向こうは強い立場にあるのですが、でも、大学当局としてはそうは思わないというか、1つその先例ができるのが嫌なのだと思うんですけれども。
【石川委員】
MTAもいろいろな経験があります。MTAをもらうほうだったのですが、日本の弁護士さんにイギリスのMTAを委託したのですが、弁護士さんはMTAのいろいろな話をしていて、何百万払いなさいという結論でまとめようとしたのを、そんなことはけしからんと思ったのでうちのメンバーがイギリスまで行って交渉した結果、ただになりました。それはなぜかというと、弁護士さんは大学というものの立場というのをよく理解せずに、企業の代表だと思っていらっしゃったので、アカデミック・ディスカウントという考え方をあまり考えない。それで、我々は行ってCSR問題を説いて、それから、社会に対する貢献度である。パブリックなコントリビューションをどうするかという話だということを言ったところ、ただになった。
【森下委員】
でも、全部が全部ではないですよね。
【石川委員】
ええ、違います。
【森下委員】
問題はそのうまくいかないところをどうするか。
【石川委員】
そういう努力が幾つかあるということ。
【森下委員】
いや、言われる意味はわかりますけれども。
あともう1個は、研究する場所がないという問題があって、東大も多分そうだと思うのですが、寄附講座の申し込みがあったり、あるいは共同研究をしたいと思っても、既存の教室が既に枠を押さえていて、自由に使えるのは非常に少なくて、場所がないのでこれ以上、受入れられないという話が結構出ます。東大の場合、幾らでも場所はあるんですか。
【石川委員】
いいえ、ないです。
【森下委員】
どうされているのですか。場所がないと共同研究できないので、どうしようかなと。
【石川委員】
それは施設の効率的運用という改革に今ゆだねています。だから、あるパーセンテージ、お金を払って場所を借りるという形に変更しようとしている。
【森下委員】
学内でないと無理ですよね。学外では。
【石川委員】
学内で遊休というか、だれかが権利を持っているのですが、遊んでいるというのは、高い税金をかけて出させて、違うお金でその面積を有効利用する。これはあまり大したアイディアではないのだけど、それぐらいしかアイディアがない。
【西山主査】
私のほうから2つ。まず、柘植委員もおっしゃっている東大の国際基準といったときに、東大は日本一ということ自体に意味はなくて、世界のトップクラスとどう渡り合えるかということが求められているわけですね。その際に数的な側面と質的な側面はもちろん総合的に関係しますから、定員を減らすとか、そういうことによって質を高める。要するに先生に聞きますと、オフィシャルには言いにくいことですが、質が下がってきていると言っているんですね。少子化で質が下がってきているということは、グローバルに戦えることから言ったら非常に問題が高まってきているということですね。それから、ランクの評価がよくありますよね。それは正しいかどうかは別としていろいろなことはありますが、東大の中で言うと、多様化を求めているわりに異文化の人が入っている割合が、先生にも生徒にも学生にも少ない。決定的な欠点ですね。質の面から言ってもね。
【石川委員】
はい。
【西山主査】
その辺を今後どう取り組むかというのは、どこかがその辺は非常に多様化したようなキャンパスにするということを取り組まないと、日本全体がやっぱりスポーツでも、芸術でも多様化したところが勝っているわけですから、それが最大のポイントだと思います。以上、どうお考えかというのが1点。
もう1点は、ブレークスルーとイノベーションは違うわけですから、しかも、ポイントがもう社会としての価値を生み出さなければ価値がないという考え方に変わった以上、総合大学として文理融合というのは一部Propriusが出てきている。結構なことだと思いますけれども、文理融合というのは社会的価値を出すときに非常に重要だと思います。その辺について取り組みを強化されていると思っているのですが、その辺についてのコメントをいただきたい。
【石川委員】
はい。わかりました。まず、人を減らすということが、教員、学生、両方あるのですが、なかなか難しいかなと。これは産学連携の問題だけではない問題があります。
【西山主査】
企業だと人を減らしてしまうのですが。
【石川委員】
そうですね。
【西山主査】
太り過ぎたら質は細りますからね。
【石川委員】
はい。それから、外国人教員の話は、確かにタイムズ紙のランキングなどというのは、東大が何％かの外国人教員がいると、今のランキングよりずっと上に行くというのは皆さんご存じのことで、ところが、大学の人材の構成要素を変えるには20年かかる。実はこれが問題です。今、外国人教員はどんどん増えています。ですから、この増えている外国人をあのランキングで上位に行くまでにはやっぱり5年から20年の間の時間が必要です。例えばうちの研究室は今、助教が2人外国人ですので、パーセンテージから言うと20％ぐらい外国人です。
それから、文理融合の問題は、本部側からしますと文科系に強くアピールをしています。これにこたえてもらえるか。こたえてもらった2つがここに載ってきたわけです。その証拠に東京大学、産学連携を強化するという新聞記事を出すときには、東京大学文科系も含めて産学連携を強化というふうに「文科系を含めて」と必ず入れてくださいということを強く申し上げました。これは平成14年ぐらいのことです。新聞にもちゃんとそれが載りました。それが意思の表明であります。それはその当時の佐々木総長が理科だけで産学連携は絶対できないからとおっしゃるので、文系の力がない限りだめだ。それから、文系が表に出るか、裏に出るかわからないですけれども、文系から好意的に産学連携を見てもらわないと動かないということで、それは強くやる。ですから、アピール自体はちゃんとできていて、産学連携の会議も全部、文学部の人に何回も出てもらいました。アピールはやっているのですが、西山主査のご心配の実態が動いていない。これに関しては少し悲しい部分があるのですが、続けるしかないかなと。
【西山主査】
先生方、構造的に出口が弱いとおっしゃっていましたよね。先生ご自身がね。そのときに中でも文系の方と理系の方が一緒に議論していると、出口がうっすらと見えてくるような気がします。
【石川委員】
はい。出口の1つが。
【西山主査】
ええ。
【石川委員】
おっしゃるとおりです。努力不足で申しわけありません。
【西山主査】
では、そろそろ先に進めさせていただきます。
中小企業と大学等との共同研究ということで、三木委員からご説明願います。
（三木委員より資料2について説明）
【三木委員】
きょうはこういうタイトルで話をしてくれということだったのですが、実は石川先生ときょう事前にお話ししていたときに、東大だって中小企業いっぱいやっていると。山口大学で言うと、後でデータが出てくるのですが、実は中小企業はそんなに多くありません。そういったことも含めて少し生データも含め、赤裸々な声も出しつつお話をさせていただければと思います。
実は、先ほどのお話を聞いていて、基本的にまだまだニュートン力学の範囲の話だなと思いました。ニュートン力学はご存じのように慣性の法則と運動の法則と作用・反作用の法則、この範囲でまず1つ1つのことを今のイナーシャをどう変えるか、そこでポーズはどんな力を入れるかということ。それから、アクションしたらリアクションが当然あるわけで、アクション、リアクションの関係をしっかりすることがすごく大事だなという印象を持ちつつお話を伺っていた次第です。
これは実際に産学連携のマッチングで、中小企業とマッチングする場合の1つの典型例を書いているのですが、共同研究ということだけで考えますと、2つの段階で共同研究の可能性があります。ニーズとシーズの早い段階のマッチングと、それから、知財が出た時点でのマッチングという、こういった2つのパターンがあります。ただ、実際の共同研究を監視する段階では、実はプロジェクトの性格をはっきりさせていくというプロセスが非常に大事になっています。それと同時に動き始めたプロジェクトをマネジメントできるのか。こういう問題が中小企業の場合には特に重要な課題になります。中小企業といっても、ここに書いているようにそんなに一緒くたに話ができない。中小企業の場合には、そこに1番から8番まで項目を書いていますが、こういった要素がかなり欠けている場合が多いということがポイントになります。ケース・バイ・ケースですね。この辺のところをしっかり押さえて共同研究をやっていかない限り成果が出てこないということになってしまいます。
今日は、一応、統計データも少し出ますので、中小企業に関しては中小企業基本法の第2条に定める中小企業の枠で、この後は整理をしています。まず、マクロなデータですが、これは左の図が一橋の岡室先生の「技術連携の経済分析」という昨年出た本の中で出ているものです。これは連携を行う中小企業の比率はどうなっていますかということで、EUのデータと、それから、岡室先生がその他集めたデータです。日本、下から2番目のところに入っています。産学連携は1％、産官連携1％、こういったと状況になっておりまして、EU諸国、特に北欧のスウェーデンとかフィンランド、非常に産学連携が進んでいるわけですけれども、そういったところに比べると大きな差があるということがわかります。
それから、右上のデータですけれども、これは昨年度の中小企業白書にも引用されていたデータです。三菱UFJリサーチのデータですけれども、中小企業の場合、新しい製品を持っている企業、そこは売り上げが改善していく。増収傾向が出てくる。ですから、研究開発が非常に大事だということがわかります。右下は山口県内のあるベンチャー企業の成長の事例を示しています。これは創業したのが1980年でして、新事業に参入する時期が1990年、それから、海外に合弁会社をつくる時期、そして昨年度、また新事業に参入していますけれども、これは資本金を縦軸にとっていますけれども、当然、売り上げもこれとかなりリンクした形で伸びています。こういうふうにマクロデータとそれぞれ山口県における一企業のミクロデータ、ある程度対応するということがあります。
きょうは今、山口県のお話をしましたけれども、地元の話を少し中心にお話ししますので、山口県の状況というのをまず先にマクロにざっとお示ししておきます。現状は、山口県は工業出荷額が非常に高い県である。しかも、基礎素材型の産業構造である。一方、廃業率と開業率、これは廃業率が非常に高い。これは平成18年のデータですから、これはもっと深刻になっています。それから、低炭素との関係で言うと、CO2の排出量、全国ワースト1位、県民1人当たり、こういう状況になっている。一方、企業も含めた研究開発ポテンシャルで見ますと、基盤の2のところに書いていますように、国際特許出願では人口比で見ると全国第6位という極めて新しい研究開発に対して意欲的な企業が多いということがわかります。
こういった中で中小企業の話となりますと、このマクロデータとはまた違う状況になります。これは他県、他大学、地方に立地している大学とも同じようなことなのですけれども、いろいろな産学官の交流組織というのがございます。ただ、そういう組織がいろいろあっても、なかなか中小企業との産学連携、先ほど言いましたようにプロジェクト・プロモーションしてプロジェクトをマネジメントしていく、ここにつながっていくものがなかなか簡単にはいかないということが一方ではございます。実は山口大学では少し前から、3年ぐらい前から県域を超えた広域のニーズ・シーズ・マッチングを促進しましょうという方針をとっています。そのために次の図にありますように、産学共同研究が少しいろいろな傾向が出ています。
まず、一番上に書いている左上にある図は、産学共同研究の件数の総数、少し頭打ち傾向が出ている。それから、金額はばらつきながら上昇傾向にある。先ほど石川先生のお話を聞いていると、大学の規模が東京大学の約5分の1です。共同研究の件数が約5分の1になっています。ただ、共同研究の金額は約10分の1になっています。ここに地方と、それから、日本のトップ大学との差があるということがわかります。一方、2番目のグラフですけれども、これは中小企業との共同研究の状況をあらわしています。特にここ最近の公益でのマッチングをどんどん図っていこうということにしておりましたものですから、結果として中小企業とのマッチングよりも大企業とのマッチング、これは経済原理とよく似ておりまして、いいパートナーを見つけるとそこは大企業だったということが増えているということに相当します。
ただし、中小企業だけを見てみますと、件数は減少していますが、金額は対して減少していないということで1件当たりの金額は増えていく傾向がある。すなわち、いいパートナーを選定し始めているということがわかってきます。ところが、一番下のグラフを見ますと、全中小企業との共同研究に占める県内中小企業との共同研究の数の比率を出していますが、年を追うごとに強く減少傾向を示す。これは広域でニーズ・シーズ・マッチングを進めるという方針をとって以来、こういったことが顕著にあらわれてきている。これを大学としてどう判断し、方向を変えるかというようなことも今後考えていかないといけない課題になっていると思っています。
次に、知財のほうです。知財のほうも出願件数とか、そういったものはあまりイノベーションという観点ではいいデータにならないと思いまして、ここではランニング・ロイヤルティが入った大学知財、それがどういう状況かということで、左下のところにパーセンテージで示しています。全体に対して中小企業がランニング・ロイヤルティを支払った件数ベースで見ますと65.2％というふうに、実は中小企業で実際に実用化、商品化がなされている例が多いということがわかります。一方、中小企業全体の中で今度は県内のものになりますと10％を割るような状態になっている。こういうふうに地域にある大学でありながら、自分の県に対する経済への寄与率が低くなっている。こういった現象が出てきています。
一方、TLOではもう一つ、西日本のTLOと広域の連携をやっています。こういう広域連携をやるとどんなことが起こるのかということです。これは技術シーズを互いに開示して、地元の企業さんにライセンスアウトできるようにしようという、そういう連携です。そうしますと、これは現実に山口TLOで起こった案件ですけれども、連携をして、たしか2カ月以内に岡山県の技術シーズ、岡山大学が持っていた技術シーズですが、これが山口県の中小企業に移転する。こういったことが起こる。そういったことから、それぞれのTLO、地域にあるTLOは自分の県ぐらいをエリアにして営業活動をやっているのですけれども、これではとてもだめだなという感触を持っております。いずれにしろ、広域で流通させて知財の死蔵を防ぐということが非常に大事な課題になっていると思っています。
その次ですけれども、これはコーディネーターの人に少し今回の機会を利用してヒアリングをさせてもらいました。そのときに中小企業との共同研究ということには限らず、もう少し広い意味で、問題点はどういうふうに感じていますかということをヒアリングさせてもらいました。その結果、こういったデータが出ています。1つはコーディネーターが最初に把握したい事項があります。これは中小企業に関しては経営者のリーダーシップである。ここがはっきりしないと、下にコーディネーターが戸惑う事項というのがあるんですけれども、実は理由なき方針変更が途中で起こる。これを防ぐためには経営者のリーダーシップというのは非常に大事だということを言っておられます。それから、技術担当人材の能力、処理力、こういったところも非常に大事だということでコーディネーターの人は考えています。
それから、コアコンピタンスがあるかどうか。ここは共同研究を継続的にやって成果を出すためには非常に大事な要素だというふうにコーディネーターの方は考えていらっしゃる。研究資金のことはさておき、そういったことを受けてコーディネーターの方からいろいろな意見、提案等が出ております。例えば人材のことが非常に大きな問題だと考えているコーディネーターが多くて、中小企業の技術人材、大学院の博士課程で学位を取るような人が時たま出てくるのですけれども、こういった人たち、実は授業料減免が通常の学生と同じ土俵でやられる。そうすると社会人は収入がありますので、全く授業料減免にならない。これは非常に大きな問題だというふうなコーディネーターからの声があります。
それから、大学院生が実はこの一番下のところ、3番のところに書いてあるのですが、有力な中小企業を意外と知らない。そういうことを考えると、企業と一緒に行ういろいろなプログラムがあるわけです。例えば出前講義とか出前実習とかいうのもあるのですが、大学に来てもらう実習に大学院生のTAを雇ったらどうか。そして、企業の人と一緒に仕事をすることが大事ではないか、こういったことがコーディネーターから出ております。2番目のところは、地域内の大学と高専、今回のお話は大学等ということですので、高専の役割も非常に大事だということが言われています。これに関しては後でまた出てきます。
次のスライドですけれども、これはまたコーディネーターの意見・提案の続きです。1つはコーディネーターがいろいろなケースを見てきているのですが、より広い視野を持ちたいということが言われておりまして、コーディネーターの複眼視力を高めるような施策は打てないのか。中小企業コーディネート事例を編纂・集積していってはどうか。こういったような声が出ています。それから、高専に関しましてですけれども、6番のところにあります。高専は地域企業の、今、技術者の高度化に関する幾つかの取り組みをやっています。これは中国地方でも全高専がやっているんですね。このことがあまり知られていない。こういったことをもっと広げていく必要があるのではないかということが言われています。
中小企業との関係で言いますと、大学だけで対応したほうがいいのか、それとも高専、それから、公設試験研究機関、こういったところとどう連携をしたらいいのかということが今大きな課題になっております。1つの大学で中小企業の多様なニーズに対応することができないというのが現実だと思っています。いずれにしろ、中小企業という点にだけコンデンスしますと、人材の問題、最初、冒頭のスライドで言いました人の問題が非常に大きいというのが山口大学の長年の認識でございます。実は技術マネジメントを行える人材の育成ということをやってきております。これは平成13年から準備を始めて技術系研究科をつくったわけですけれども、4年かけて大学院の技術系研究科ができています。これは工学部が主体になってつくったのですが、実は経済学部の協力を得てつくっている。今言われている文理融合が、実は平成13年からそれを想定して行われた事例になっています。しかも、この技術系研究科は、下に平成18年、19年に北九州市、広島市に教室を開くという広域的な活動をするという形をとっております。
次のスライドですけれども、これはそれぞれどういったところから受講生がいるのか。山口、広島、北九州、いろいろなバランスで、いいバランスで受講生がいます。しかも、この講義は土曜日に集中開講です。そして、夏休みは土日をフルに開講する。社会人のためにというのが最初から明快になっている。そういう形でやっております。カリキュラムはどんなものかといいますと、次のスライドですけれども、必須科目が黒枠で囲んでいるようなものが入っています。技術とマネジメント、それから、財務関係のこと、こういったものが入ってきます。典型的な履修モデルというのを幾つか提案しておりまして、そういった履修モデルに合うような形で学生さん、社会人の方がほとんどですけれども、履修するという、そういうスタイルで進めているわけです。
次のスライドですけれども、こういった大学院、どんな声が修了生から出ているのかということで、典型的な声を挙げさせていただいています。その前に左の図ですが、今までで約6年たったわけですけれども、定員が15名の大学院ですので、115名ほどが卒業、修了しています。大企業と中小企業はほぼ同じパーセンテージ、それから、支援機関の方、これは地元の経済産業局の人とか、そういった人たちも勉強しに来ます。下の円グラフですが、いわゆる経営者、社長もしくは経営者予備軍、これは社長後継者がほぼ中小企業ではっきりしている方、そういった方が18名ほど来ています。そういった方の分布です。中小企業が圧倒的に多い。8割を超える量になっている。
修了生の声というので、D氏という中小企業のある社長さんの声ですけれども、こういう典型的な声が出てくるということで、中小企業の中にもかなり人材育成に関して強い関心があるということがこれでわかります。一方、大企業のほうも、その下にありますように大企業A社の事例が載っています。これは大企業から派遣されて来た方の上司、事業所長の方に1年たって勉強の状態を中間報告、大学院と一緒にやったわけですけれども、そのときのリアクションです。こういったことがある。ただ、中小企業の方からは、下に赤で書いているように、国は大学院の人材育成のために大学院の授業料を減免するような何かをやってくれないか、こういうことが非常に強く言われています。
それから、次のスライドですけれども、これは技術人材のほうの育成に関するものです。実はここでやっているのは真空技術に関する講座を山口大学でやっているわけです。実は日本で真空の講座というのが大学の中でもうなくなってしましました。真空だけを中心にやっている教育、研究がもう成り立たなくなって、多くの場合が半導体産業、半導体工学とか、そっちの側に行ってしまっていまして、これは基盤技術です。基盤技術のところ、これは実は日本の真空協会さんと企業の方と一緒になって教材をつくって、実習付きの講義をやっています。下の受講生の声を見ていただけるとわかるように、いい内容のものをやれば関西からも山口まで通ってくるということになります。まさに広域に活動しようとしたら、クオリティーの高いものを出さないとだめだということがわかります。
ちなみに、この講座の特徴の中で書いている一番下の丸のところですけれども、実は企業人が大学院生、これは博士前期課程の学生ですが、一緒に勉強するようなシステムをこの中でもつくっています。こういったことで、双方向で人材が互いの立場を理解できるような形をとろうというのが私どものスタンスです。
次のスライドですが、これは先ほど最初に言いました素材型産業が非常に強い県だということで、実は中小の機械加工製造業、調べてみると1,800社山口県内にあるんですけれども、ここが非常に弱いということで、ものづくり革新のためのMOTプログラムというのを作成しています。これもまだまだよちよち歩きの状態なのですけれども、こういった地道な取り組みが重要だと考えています。
その次のスライドですけれども、これは少し話が変わりまして、金融機関の取り組み。これは前回のこの小委員会でも岩手銀行さんのお話がありましたが、少し地域の金融機関がいろいろな動きをしているのだということをご紹介したいと思っています。ここではベンチャーフォーラムという地元銀行がやっている内容です。ここでは例えば例会の活動だけをリストアップしているのですけれども、見ておわかりのように中小企業を支援する、特に販路、こういったところを支援するような活動をやっているということがおわかりになると思います。
次のスライドですが、実はこの銀行、かなり早い段階から産学連携システムの構築に対して前向きに取り組んできた銀行で、平成10年に山口大学に、しかも、産学連携部門に寄附講座を出しています。4年間で1億2,000万出しています。その1億2,000万で何ができたのかというと、当時、産業創出の研究会とか、ベンチャーの育成政策に関する研究会、こういったことをやりつつ、MOT教育の推進、ここに最終年度ぐらいから注力してきました。実はそういった成果を継承して山口大学でMOTの専門職大学院ができている。このように地元の金融機関も手をこまねいているわけではなくて、いろいろな投資をやっているのだということをご理解いただければと思います。
次のスライドですが、これは最近の動きで、実は私、機密保持を求められていて細かいことは言えないのですけれども、地方銀行、これは山口県内銀行ではありませんが、研究開発に対してファンディングをもう始めている銀行が出てきています。これはそこに動機というのがありますけれども、前回、岩手銀行さんもおっしゃられていたように、金融機関の本業の落ち込みにこのままではつながってしまうという強い動機がございます。そういう中でこういった動きが出てきているということです。
以上、1つずつの事例をなるべくお話ししようと思って、総論的なお話はあまりしなかったのですが、全体的にまとめてみると、都道府県枠、これは幕藩体制の名残なのですけれども、都道府県枠でやっているとイノベーションの創出の効率化というのは起こらないと私はそう考えています。ただし、山口大学の事例を見てわかるように、これは広域化すれば競争になりますので、いいところとパートナーシップを組んでしまうということになると、かえって地元に対する大学の役割は何だと言われかねない。ただし、一方では人材育成とかいろいろなことをやりながら、そこを高めていくということがもう一つの解決策だろうと考えています。
それから、4番目のスパイクのところに書いている中小企業は非常に多様なニーズを持っていまして、1つの大学ではこれはとても対応し切れないと考えています。実際には地域内の高専とか公設試、これとの連携も必要なのですけれども、県域を越えてそれぞれ大学が特色を持って取り組む大学が増えてくれば、大学間の協働、こういったのが増えていくと期待しているところです。それから、その次のスパイクに書いている金融機関の取り組みですけれども、地域経済に非常に危機感を持っています。金融機関と大学ではもちろんスタンスが違うのですけれども、それぞれの持ち場上を生かしてアクションしていく、こういったことが今から大事になると考えています。それから、中小企業ということだけに限ってみますと、人材育成というのは非常に大事で、大学がいろいろな特徴ある取り組みを展開している。これは他大学でもいろいろあると思います。そういったものを支援する施策が今後考えられないかというようなことが私の結論です。
それから、附録で書いているのは、今はイノベーション戦争という第3次世界大戦の真っただ中だと考えておりまして、実際に研究開発の精鋭部隊とか、兵站線を支援する部隊とか、それから、戦略中枢・指令塔、こういった部隊がしっかりしないと、この戦いには勝てない。国際的な競争ですから、これに勝てないと考えています。あと、その他、思いつくことをタタタタッと並べているということで、これは参考までにという資料でございます。
以上でございます。
【西山主査】
どうもありがとうございました。
早速ですけれども、ご質問やご意見をお願いいたします。どうぞ。
【飯田委員】
山口大学の人材育成は、中小企業に対する育成として非常にすばらしい。地方として、非常にすばらしい活動をされていると拝見させていただきましたが、授業料のことについては厚生労働省から、企業から大学に学生を派遣する場合に何か免除というか、そのような資金が出ると思うのですが、そのようなものは使わないのですか。
【三木委員】
一部ありますが、むしろ、大学側としてはそういった一部補助というよりは、産学連携、それから、地域の企業さんをほんとうに強めるためには、むしろ文部科学省自身が、いわゆる普通の授業料減免制度、普通の学生さんとイコールでやるのとは違う形でやってほしいという声が非常に強いです。
【飯田委員】
わかりました。大学ではなくて、公設試験研究機関のほうでも同じ取り組みをされていて、そちらのほうの受講料の問題も同じです。企業派遣学生が公設試験研究機関にも行くようになりました。大学ではもう良いものが得られない。公設試験研究機関で開催している研究会ですと、企業の現場の人が来て教えてもらえるから、そのほうがいい（という声があります）。大学や技術の種類によりますが。そういうときに、そういうところに研究しに行くときには（受講料）免除制度がないのかなと思いました。
この場合は、文科省の方の制度かなという気がしました。
【三木委員】
公設試験研究機関さんのほうに中小企業のある階層のところを中心にして、公設試験研究機関さんに対する期待が非常に強いです。それから、高専に対する期待も非常に強いです。大学に対する期待をしている層と、それぞれ別な層ですね。ただし、連続的に公設試さんに期待していることがある程度解決すると次は大学に期待するということが出てくる。そういうふうにいろいろリンクしていると思っています。今、公設試に対しての企業さんがいた場合には、いろいろな補助政策はありますけれども、それもあまり十分には活用されているとは聞いていません。
【飯田委員】
あともう1点、県の枠を越えてパートナーを探すという点ですが、これは非常にいいことでして、実は私の実例のほうからいきますと、大阪の大学で生まれた産学連携がもうポシャッてしまっていまして、先生に聞いたら、これは実用化できませんとはっきりおっしゃりました。うちのお客さんは、いや、それを何とかしたいということで、それを今度、愛知県のほうの大学に持っていったら、それはできますよという話で、今、復活して、ほんとうにうまくいきそうだなというのが出てきていますから、そこの情報交換を今まで以上に何かできるようにしていただけたら。
【三木委員】
そうですね。その仕組みが非常に大事だと私は考えています。これは中小企業だけではなくて、大企業も含めてなのかもしれないですけれども、技術シーズ、まだ、もちろんNDAを結ばない限りは細かいところまで開示できないような技術シーズも当然ありますが、そういったものでは、早い段階で広域に見られるようにしてあげるというのが非常に大事だと思います。そこは機会均等で、結果は不平等でいいと思います。相手が先にこれがいいと思ったところが、先に唾をつけたら、それはそれでいいと思います。ただし、今は機会均等が広域で起こっていないと考えています。
【西山主査】
今の関連で申し上げますと、先生の整理で、他県のシーズが山口県の中小業に効果的に機能したということは、逆に言えば、山口大学のシーズがまた別の県にシフトして機能することはあり得るということですよね。
【三木委員】
実は山口大学の知財はほとんど他県に行っています。
【西山主査】
したがって、そうすると日本全体で考えると、クロスしてやればそれぞれの県の中小企業のレベルはグッと上がっていくということを理屈の上から成り立ちますよね。
【三木委員】
成り立つと思います。はい。
【西山主査】
その仕組みをどうつくるかが重要ですよね。
【三木委員】
そうですね。
【西山主査】
かつ、先ほど先生がおっしゃいました、そうしたときに山口大学として山口県の中小企業に貢献度が小さいという問題点はなきにしもあらずとおっしゃいましたよね。そのときに私はやっぱり中小企業の方々よりも大学のほうが、ほかの大学で技術シーズを持っているという情報力というのはおありになるのではないかと思います。それをおありになったのを他大学の技術シーズが山口県の中小企業の機能に役立ったということがあれば、山口大学の価値は県内として高まりますよね。
【三木委員】
ええ、だと思います。
【西山主査】
そういうふうにお互いが相互的になっていけばいいのではないかと思うんですけどね、理屈の上では。その仕組みをどうつくるかというのが全日本的に重要ではないかと今お伺いしました。
【三木委員】
そうですね。全日本的につくるということと、それから、やっぱり時間、距離というのがいろいろな意味で大事になってきますので、大きなブロックぐらいでブランチをつくっておくというのも、ひょっとしたら機能するかもしれない。
【西山主査】
経団連はもう廃藩置県の名残はだめなので、道州制と言っています。どこかでまた、道州制の方がずっと大きいですけれども、その地域のスペースとしてはね。でも、どこかであるわけです。
【柘植主査代理】
今の議論も非常に大事な話で、私の今からの発言の中に大きな因子として位置づけるべきだという意味の発言なのですけれども、きょうの我々のこの基本戦略小委員会、基本戦略という面でこのきょうの三木先生のお話を位置づけたときに、特に最後の附録ですね。World
War、Innovation Warという中で、中小企業と大学の状況、もっと実質化といいますか、これについてこの基本戦略の小委員会の出口としてかなり大きな柱になるべきだと思います。そういう目で見たときに、私が非常に心配しているのは、事業仕分けは事業仕分けなりの論理があって価値もあるのは認めていますが、Innovation
Warにおける大学と中小企業の共同という面で何が損なわれてしまって、せっかく営々と我々が築いてきた人脈も含めて、文科省が支えていた80名から90名の全国ネットのコーディネーターなんか、もう今、大学オンリーになれと言われてしまっているわけですよね。
ほかとの連携など考えるな、うちの大学だけ考えておけというのが今の新しいスキームです。あれに象徴されるように、やはり事業仕分けの結果、相当損なわれているものがあって、そこは損なった結果、いいところももちろんあるのですが、それをどうやって強化するかという今後がこの小委員会の非常に大事なミッションだと思います。そういう目で見たときに、この最後のところが三木先生のこのInnovation
Warのところで、課題をかなり書いていただいているのですけれども、これはものすごい短時間では無理だと思いますが、今の事業仕分けで損なわれてしまったもの、これは放っておくとレセフェールではとてもだめだと。やはり行政側がきちんと手を入れないとだめになる。これが幾つか、1点か2点か3点、何か浮かび出して、それを政策設計に落とし込んでいくという、何かその中で先生、全部は言えないのでしょうけれども、ワンポイントのセンターピンみたいなものを言っていただけませんかね。
【三木委員】
それは今後の委員会でという話です。
【柘植主査代理】
今後の委員会の中でぜひお願いしたい。
【三木委員】
はい。わかりました。
【柘植主査代理】
我々の課題ですが。
【三木委員】
ありがとうございます。
【西山主査】
どうぞ。
【森下委員】
今の話の回転先というのは、結局、道州制なりの広さをつくるのがいいですが、そのときの主役としてTLOがいいのか、知財本部がいいのかという議論があると思う。今、1つは分野別の知財本部の連携という話とかTLOがありますよね。バイオとか、もう1個は地域ごとに分けるという具合になるのですが、主体としてはどちらを中心にしたほうがうごきやすいですか？今回はTLOの例ですよね。
【三木委員】 私が思っているのは、大学の産学連携の実務をやっているコーディネーターの部分。ここに多分、大学によってそのコーディネーターの方に対する権限の付与の仕方が大きく違うと思います。権限を結構付与している場合にはコーディネーターが連携すれば、実はかなりのことが解決できるんです。基本的に上のほうで何か組織をつくっても、アリバイだけになってしまって実際に働いて汗をかく人が動きやすいシステムをつくることがポイントです。
【森下委員】
やっぱり地域をある程度まとめたほうがいいですよね。
【三木委員】
ええ。
【森下委員】
各大学のコーディネーターも結構、得て不得手が違いますよね。
【三木委員】
違います。
【森下委員】
バイオが強い人もいれば、工学系が強い人もいて、道州制ぐらいの単位になれば大体はカバーできるぐらいにはいらっしゃるでしょうが。
【三木委員】
多分、中国地方だけで仮に考えると、5つ国立大学法人がありますけれども、山口大学は中間程度の大きさですので、東京大学ぐらいの規模になってしまいますとそれを超えるかもしれない。だから、そういう考え方でやればできる。
【西山主査】
結局、地域と専門分野はマトリックスだと思います。そのマトリックスのものをどうマネジメントするかということだと思いますね。それはやっぱり、よりよい方法があるとは思いますが、いずれにしてもどちらも、片方だけではだめなので、地域×専門分野のマトリックスをどう整理するか、マネージするかということだと思いますね。そのやり方としてどういうのが適切かということだと。
【森下委員】
逆にそれが必要。
【西山主査】
ええ。
【森下委員】
人材のほう、大学院、今、連携大学院という制度がありますよね。阪大でも幾つか金沢とか地域を超えたのがありますけれども、逆にそういうMOTとかを連携大学院みたいなやつでやっているケースってまだないように思いますが。
【三木委員】
これはないです。
【森下委員】
そうですね。むしろ、共通性が高いので、何かそういう連携大学院とかでうまくできないですか。
【三木委員】
今、文部科学省のほうでMOT専門職大学院を集めて協議会をやっていますよね。山口大学、今、会長校をずっとやっていますけれども、実は教育内容とか、スタンダード化をしていこうという動きで今やっています。
【森下委員】
もう少し全体で組織としても一緒になってもいいような気もしますが。
【三木委員】
ええ。組織としては例えば、カリフォルニア州のUCシステム。UCにはバークレイもLAもある。こういうことをそろそろ考えていいのではないか、そんな気もし始めています。
【森下委員】
カリキュラム、内容とか、共通要素が多いですよね。かなり各大学で1個ずつつくるのも問題が多いですし、こういう内容でしたら、なかなかできないところが多いですね。
【三木委員】
そういう意味で、最初にニュートンの力学の話をしましたけれども、イナーシャを、今あるわけですね。このイナーシャをどうするのか。そのためには力が要るわけですから、運動の容態を変えるためのフォース、最も効果的なフォースが何なのかということは、この小委員会の課題だろうと思っています。
【西山主査】
ありがとうございます。
どうぞ。
【菊池部長】
私ども研究開発費を出しているという点でわりに認知度が高いかなと思っていますが、今のお話にもございましたように、地域、あるいは広域の大学と中小企業の連携を支えるという手段の1つとして、審議説明会というのをやってございます。これは今、年間45から50回ぐらい開催していますが、こういったところでかなり地域の大学のシーズを、まあ、東京中心になりますが、JSTの東京で開催する集まりで紹介するというようなことをやってございまして、大体、打率といいますか、マッチング率が20から30％の間ぐらいということでございます。その辺の強化というのはやはりやっていかないと、いろいろな地域大学のシーズが普及しないかなというところで、今後とも強くしていきたいとは思っています。
【三木委員】
ありがとうございます。
【西山主査】
まだあろうかと思いますが、やや時間が押していまして、もう一つの話題がございますので先に進めさせていただきます。事務局からのご説明をお願いしたいと思います。
（渡辺技術移転推進室長より資料3について説明）
【渡辺技術移転推進室室長】
それでは、資料の3をごらんいただけますでしょうか。民間企業との共同研究の在り方に関する参考資料ということで、時間も押していますので民間企業との共同研究の状況、それから、共同研究において学生を参加させる場合の課題などについて簡単に説明させていただいた上で、民間企業との共同研究の在り方に関する主な論点についてご議論いただければと思ってございます。
まず、民間企業と共同研究の受入額の推移でございますが、非常に大幅に増えてきているということでございます。1件当たりの受入額というのはほとんど変わっていないということで、230万程度ということで規模はあまり増えていないというような状況が出てございます。それから、大学等が実施した共同研究の技術分野でございます。この技術分野に関しましては、ここのライフサイエンス27％、テクノロジー・材料が16％、製造技術が20％ということで、この3技術分野が比較的活発ということになってございます。共同研究の受入件数と額を比較すると、ライフサイエンス分野における受入額が他の技術分野の共同研究と比較して高額になっているというデータでございます。
次に、大学等が実施した共同研究相手の業種でございます。業種につきましては、この水色のところが圧倒的に多いということで、いわゆる製造業が7割以上を占めているということになってございます。それから、共同研究の件数と受入額を比較すると、医療・福祉分野、ここの紫のところ、医療・福祉分野に分類される相手との受入額が他の技術分野の共同研究と比較して高額になっているというデータが出てございます。
それから、民間企業の種類別、大企業であるか、中小企業であるか、外国企業であるかという種類別で見ていただきますと、大企業相手には大幅な増加傾向ということで非常に増えている。ただ、中小企業や同一県内の中小企業相手の共同研究の実績というのは、ほぼ横ばいということになってございます。また、一番下、外国企業相手の共同研究というのは、いまだ件数、受入額とも非常に少ないわけでございますけれども、数字を見ていただきますと着実に増加してきているというのが17年から20年にかけて見て取れるかと思っています。
それから、民間企業の種類別の共同研究の実績でございます。民間企業との共同研究に占める中小企業の割合は大体30％弱ということになってございます。中小企業のうち同一県内にある中小企業との共同研究は、この中小企業全体の半分程度となってございます。さらに、共同研究1件当たりの平均受入金額につきましては、国内の大企業を相手に260万程度、これに対して海外企業との相手は579万とほぼ倍額になってございます。さらに中小企業との間では135万ということで、大企業のほぼ半額というデータになってございます。
それから、産学官連携戦略展開事業、現在、大学と産学官連携自立化促進プログラムと変わってございますけれども、その中で国際、これは東大や京大、早稲田大学など大規模の大学、17機関を対象にした支援でございます。それから、特色というのが岩手大学や信州大学など、いわゆる地方大学などを中心とした30機関を支援しているプログラムでございます。その国際に分類されている大学のほうが、国内の大企業や海外企業との研究、大企業であるとか、海外企業との共同研究の割合が高いとなってございます。それに対してこの特色に分類される大学では、同一県内の中小企業と比較的小規模の共同研究を実施しているということが傾向として見えるかと思います。さらに、共同研究の受入額の規模別の実施でございます。すべての規模において同程度の増加率を示してきているということではあるのですが、支援カテゴリー別に見るとやはり国際に分類される大学のほうが、より大規模な共同研究を実施しているというような傾向が出てございます。
それから、共同研究の期間でございます。1年以下、1年超～2年以下、3年以下、5年以下、5年超というので見ていただきますと、この1年以下の共同研究の割合が少しずつ減ってきております。それに対してそれ以外のところがだんだん増えてきているということで、だんだんと共同研究の長期化が少しずつ増えてきている。さらに国際に分類される大学においては、この1年以下の割合というのが特色よりも低いように、やはりより長期間の共同研究を実施しているという傾向が出てございます。さらに民間企業から研究員を受け入れている場合の共同研究の実績というデータもあるのですけれども、研究者が派遣されている共同研究の研究経費というのは、共同研究の全体と比較しまして大型化の傾向を示している。受け入れているケースの場合には、受け入れていないところよりも額が大きいところで増えてきているというようなことでありますとか、期間に対しても受け入れている場合のほうが、より長期の共同研究を行っているということでございます。
それから、知的財産マネジメント委員会の会合の中でも、共同研究の成功事例の中でやはり企業の人間が研究に加わる形で行っている場合のほうがより成功している確率が高いというような結果が出ているということでございます。それから、受入額が1,000万円を超える共同研究の実績、いわゆる比較的大型の共同研究を実施している民間企業の82％が大企業ということになっております。さらに海外企業との共同研究の割合も増加されてきている。支援カテゴリー別に分けると、国際に分類される大学が73％を占めるということで、ここでも国際型のほうが大規模の共同研究を受け入れているということになるかと思います。それから、民間企業に対するアンケートで、民間企業から見た産学連携を行う主な理由としては、研究開発力・技術力の向上、社内にない技術知識、アイディアの活用、社内にない研究施設・設備の活用。それから、逆に共同研究を行わない主な理由としては、自社の技術領域に見合う研究相手が存在しない。研究開発に対する目的意識の相違があるということが理由として挙げられてございます。
さらに大学等研究者を対象とした調査結果によりますと、企業との関係については共同研究の額が小さい。長期的な視点が不足している。産学連携に対する意識のずれなどがアンケート調査から課題として挙げられてございます。さらに、これは大学等関係者を対象とした調査結果によると、地域の中小企業との産学官連携活動においては、地域の中小企業における研究開発に割ける人材の質と量であるとか、共同研究を開始する以前での地域の中小企業のニーズを整理するフェーズの必要性であるとか、地域の中小企業との相談体制の整備といったことが課題として挙げられているということでございます。
それから、次に間接経費の問題でございます。国公私立の多くの大学には、共同研究における直接経費に対する間接経費の割合につきましては、この薄いグリーンのところがそうなのですが、ほとんど大学で10％という規定を設定しているというところが多いということになってございます。実際に受け取っている間接経費の直接経費に対する割合も大企業、中小企業とも大体10％ということなのですが、海外企業相手の場合には15％ということで、より多くの間接経費を受け取っているということが出ております。なお、海外の事例でございますけれども、例えばイギリスにおいては通常の方式では研究経費に何％のオーバーヘッドをかけるかによって共同研究の所有権の分配率が決まるというようなことであるとか、スイスの場合には共同研究における間接経費は10％なのですけれども、さらに35％の間接経費を上乗せすると共同研究による知的財産を先方企業へ譲渡するという対応も行っているというようなことも出てございます。
さらにアメリカにおける間接経費、F＆Aコストレートという形で2008年に出ているデータですと、ハーバードが71％、MITが68％、スタンフォード68％など主要大学においては50％以上の間接経費のレートを持っているということになります。そのF＆Aコストを算出する方法としては、建物の減価償却でありますとか、そうした施設に係るレート、それから、アドミニストレーションコストという形で事務職員とか、その管理体制に対するコストなどを算定して大体50％というのをUCサンタバーバラまで出している。ただ、この総合科学技術会議における報告によりますと、実際にワシントン大学のレートというのが52％の間接経費のレートなのですけれども、実際に間接経費として受け取っているのは22％ということで、さまざまな理由があるようなのですけれども、実際、このレートでそのまま受け取っているということではないとの報告もございます。
続きまして、外部資金の研究者への還元による報奨制度の実例ということで、共同研究を含めた外部資金を多く取る研究者を報奨する制度を設けることによってインセンティブを付与している大学の例が出てございます。北陸先端大学、熊本大学、農工大、山梨大学など多くの大学で、その獲得額に応じて報奨金を設定するというような形のインセンティブを付与されている例がございます。
次に、共同研究において学生を参加させる場合の課題でございますけれども、学生が企業との共同研究に参加することは研究に対するモチベーションの増加とか、社会とのつながりをより体感するということで大きな意義があるということなのですが、その際には企業から秘密保持契約の締結を求められることがあるということでございますとか、実際に共同研究に参加する学生と守秘義務契約を結んでいる大学につきましては44％ということで半数以下というデータになってございます。さらに学生を共同研究に参加させる条件として雇用契約を必須としている大学はわずか2％、いずれの場合というのは62％ぐらいあるわけですけれども、ほとんどの大学で雇用契約を結ぶことは必須とはしていないという状況でございます。さらに共同研究においてあらかじめ発明の譲渡を約束した学生のみを参加条件とする大学というのは48％ということでほぼ半数となってございます。
なお、東北大学が共同研究の在り方についてまとめたレポートによりますと、共同研究に参加するに当たっては、学生の教育を受ける権利の範囲を発表の機会の確保が重要であるけれども、事後のトラブルを回避するために学生との雇用契約の推奨、共同研究への参加により発生する守秘義務等の制限事項の事前説明と意思確認、譲渡契約による承継確認の励行などが必要であるという提言がなされてございます。
次に、共同研究の充実に向けた取り組みについては、時間がないので割愛させていただきます。
最後に民間企業との共同研究の在り方に関する主な論点でございますが、大学等と民間企業との共同研究をより効果的に推進していくためには、大企業や中小企業、ベンチャー企業といったそれぞれの特性に応じて配慮すべきことは何か。大学等と民間企業との共同研究、受託研究において学生を研究者として活用する場合の知的財産の扱い等についてのルールの明確化が必要ではないか。大学等と民間企業との共同研究の充実に向けて間接経費の見直しが必要ではないかといったことなどがあります。
残り時間が少ないわけでございますけれども、こういった点についてご意見をいただきたいと思ってございます。以上でございます。
【西山主査】
ありがとうございました。
最後の主な論点の面で議論をいただければありがたいと思います。ご意見、ご質問ありますでしょうか。
【柘植主査代理】
一言。最後のこの30ページの話で、学生、特に私はもう博士課程後期、これについてはいろいろな現状、障害物があるわけですけれども、まずその障害物を取り除かない限り、今の博士課程教育と産学連携との一体化、一体化しない限り私は世界一流にならないと思うので、そこのところはこの基本戦略の小委員会の中でぜひとも提言したいと思います。
【西山主査】
そうですね。
【森下委員】
先ほどの雇用契約なのですが、アメリカの場合、ポスドクなども全部最初から雇用契約を結んで、アメリカに着いた瞬間にサインして始まっていて、あれはやっぱり最初にやらないと、後からだと結構もめるのですが、日本では基本的に教育活動の一環なので、何となくそういうのを押しつけるというのは非常に難しい状況になっていると思います。雇用契約がないと正直、企業としてやりにくいと思うので、もっと雇用契約という概念をはっきりさせたほうがいいのではないかと思います。そうすると逆にアカデミック・ハラスメント等も減るのではないかという気もしますし、雇用しているのではなくて教育という一環で若干アカデミック・ハラスメントが生じているケースもあるので、もう少しそこを徹底したほうがいいのではないか。
【柘植主査代理】
今の博士課程の7割は産業に行かないというぐらいの数のバランスなのですね。博士課程後期3年間の中にそういう契約関係もコミットする。これは社会に出ていったら当たり前なのが、3年間も温室に入れられてしまうことが逆に教育として大欠陥ですよね。その辺の視点でやっぱり大学はみずから教育の一環なのだというふうに。それにサインしない学生もいると思います。ずっとアカデミズムで行くのが、私はサインしませんと。7割はサインすべきですよ。社会に行くための教育ですから。
【森下委員】
スタンフォードはサインするのが雇用契約の条件です。
【柘植主査代理】
まあ、そうでしょうね。
【森下委員】
それは大学の研究でも基本的には、アカデミックといえども当然ながら、どこかの形で世の中に出る可能性があるので、基本的に大学に残るからといってそういうのにサインしないということは存在しないですね。研究のほうも必ず残していくことがもう規定化されているので。
【西山主査】
そうなると石川先生の多様性の話。
【森下委員】
でも、逆に雇用契約があると学生が守られるので。
【西山主査】
雇用契約と同時に、学生は日本の場合は教育だから家庭がその経費を払っているでしょう。だから、雇用契約と同時に学生が自立していないわけですよ、経済的に。欧米は雇用契約と同時にお金を払われているわけです。
【森下委員】
多少でもある。
【西山主査】
そういうふうに変えなければだめですね。それもセットで。
【柘植主査代理】
セット。
【西山主査】
はい。雇用契約だけやったって、金は自分が払っているのでは話にならないですよ。そういうふうに変えないとね。構造的な問題ですね。経済的に自立していないのですから。
【石川委員】
現実問題として、実は東大は3段階、これは現実で仕方なくしているという部分がある。今、森下委員が言っている雇用契約とか、確実にお金を払った場合は雇用契約なので、これは教員と全く同等になります。教員に課せられる就業規則を全部守ってもらうということになるので、その中で守秘義務契約が必ずできます。その下が協力研究員といって、これは雇用契約がないのですが、その研究に参加するのに対して守秘義務を守るということを自主的に了解した学生ということになります。これは「自主的」というところが微妙な線なのですが、了解があれば問題ありません。それで、普通の学生はその下になるので、これは守秘義務を守る必要がないので企業側が参加させる、参加させないについて判断できます。守秘義務を守らない人は参加させてほしくないと言えば参加させないだけの話。
もう1点、この問題の解決が難しいのは、教育基本法上の教育の機会均等という問題。知財に関して財産処分権を学生は持っているので、財産処分権をサインをもって大学に預けないと教育を受けられないということになりますと、教育の機会均等に反することになってしまう。ところが、研究室全体とか、専攻全体でどこかに受けられる。要するに財産処分権を与えなくても受けられる教育があれば、それはそれで機会均等になっているのではないかという議論もあります。微妙な線がある。それはよく議論したほうがいいと思います。例えばある研究室全員が財産処分権の移譲に対してサインしないとだめだという話になると、これはいかがなものかという話。要するに逃げ道がなくなってしまう。
【森下委員】
そこが逆に学生に対してお金、給料なりを一部でも負担していくというところになると、それと対価だとは思います。
【石川委員】
そうです。だから、雇用契約がある部分に関してはいいのですが、要するに間接経費が足らないとか、全体の人件費が足らなくて節約をしようと思った瞬間に変な話が出る。
【森下委員】
いや、その間接経費、先ほどアメリカはたしか高いのですけれども、そのお金って研究者に結構返ってきていて、場所代であったり、あるいはポスドクのお金であったりで戻ってきますが、日本の場合はお召し上げになったら最後で、一切戻ってこない。先ほど一部の大学のケースがありましたけれども、ほとんどのケースは正直お召し上げだけで終わるので、我々としては、間接経費は正直少ないところを考えていろいろやるということになるのですが、共同研究は阪大だと10％で、受託研究は30％です。なので、企業側も正直共同研究を好むという面もあって、受託研究は今かなり減っています。奨学金ですと10％なので、ですから、そういうところに流れていると思いますが、ちゃんとそういうのが学生の給料なり出ていったというのがあればまた話は変わると思うのですが、今のところは正直、どこに費用が消えているのかが現場では見えないので、総長の経費だけが増えているように正直見えなくもないというのが若干ですね。
【石川委員】
それは大学によって大分違う。
【森下委員】
そうです。ですから、さっきの岡山大学とか出ていますけれども、そういう出ているところに移ればいいじゃないですかと言われるのでなかなか厳しいですね。
【石川委員】
東大などの場合にはかなりの部分が研究室に入ってきますので。
【森下委員】
それはどういうふうに戻すのですか。
【石川委員】
東大の場合は30％のケースは半分、つまり15％が大学本部で、15％が部局になって、部局の15％から部局の考え方によって、あるパーセンテージ取られて残りが研究者に入ってくる。これが来ないと研究者が困ります。間接経費・校費でないと払えない物品があり、その購入を保証できなくなるので。むしろ、阪大がどうしているかというのは。机を買えないですね。直接経費で机を買えないのをどうやっているかという話。
【森下委員】
そこは個別の交渉が大きいですよね。
【石川委員】
ええ。
【三木委員】
その意味で間接経費の使い方、各大学でかなりまちまちだと思います。
【森下委員】
そうです。
【三木委員】
もちろん文部科学省から間接経費の使い方に関して文章はありますが、結局、それを読んでみると、何に使ってもいいように、読めるように書かれているんですね。プライオリティーというのが当然あるはずで、そのプライオリティーをはっきりしないといけないと思います。
それともう1点は、学生との雇用で考えると、アメリカの例で考えてみてもわかるように、グラントが基本的に設備とか消耗品にものすごく日本の場合には投資される。アメリカの場合は人に投資します。ここを決定的に変えていかないと、今の問題、決着つかないと思います。そういったこともこの委員会でまた議論するテーマだろうと思います。
【森下委員】
文科省ならいいのですが、経済産業省のグラントだと人件費を出すと結構、不正がやりやすいというのでかなり厳しく査定されていますね。
【三木委員】
だから、経済産業省の場合には間接経費だけしか無理だろうと。
【森下委員】
そうですね。逆に言うと非常に難しいですね。企業サイドは逆にそれをやるので負担か多過ぎて、小さいところが受けられないとかいう問題も出てきますよね。
【三木委員】
それと大学の教員が人件費を、そのプロジェクトに対して人件費を受けるということができない仕組みに今なっています。今の国立大学法人法では。6年前に私、大学本部と学部長のときにかなり戦ったのですが、やっぱりできなかったです。ここは非常に大きな問題だと思っています。
【柘植主査代理】
私は、それは国際基準化のためには避けて通れないと思います。
【森下委員】
さっきの話ではなくて、外国の研究者が来ないのはそのせいですよね。
【柘植主査代理】
そうですね。
【森下委員】
給料が低くて、取った分だけが戻ってこないので、彼らからすると日本の制度って何かこき使われているとしか思わないので、呼んでも来てくれないというのがありますよね。
【西山主査】
ほかにございますか。どうぞ。
【南委員】
すみません、私は、皆さんのように産官学を実際関わっているわけではないので、部外的で何かとんちんかんなことを言うかもしれないのですけれども、先ほどのご説明の中で少し。1つはお尋ねなのですが、6ページにある民間企業の種類別の共同研究件数というのが、日本は、外国企業相手が非常に少ないですよね。少ないながら増えているという話ですが、この少ないということに対する何か分析的なことというのは、何かあるのかどうか。つまり、外国企業が、今、外国研究者は日本をあまり好かないという話がありましたけれども、どうもやっぱり外国の企業は日本と協力することに少し及び腰な部分があるのかなという気がするのですが、その辺の分析とか実態みたいなものをもしあるのでしたら教えていただきたいと思ったのが1つ。
それから、共同研究の期間が1年以下とか、私の感覚からするとかなり短いなという感じがします。そんな1年くらいで何かの実りを、全く異文化のものを一緒にやって何かの実りを求めること自体、非常に無理がないか。それで出口戦略とかまでいっても、とても無理ではないかという、これは部外者としての非常に率直な感想なのですが、何でそういう短期間しかないのか。それはお金の問題なのか、制度の問題なのか何なのかということを伺って、そのご返事を聞いた上で1つコメントがあります。
【西山主査】
事務局、お答えできますか。
【渡辺技術移転推進室室長】
外国企業が少ないということについては、大学の研究成果というのが外国企業まで発信されているかということがあるのかなと思います。もう一つは事務体制として、例えば外国企業とかからオファーとかあったときに速やかに対応できる体制が弱いということもあるのかなと思っています。ただ、産学官連携戦略展開事業などを通じて国際的な産学連携を支援するということで体制の整備とかをしてきたこともあり、徐々に増えてきてはいる。ただ、これを増やしていくというのがこれからの戦略では非常に重要ではないかなと思ってございます。
期間についても、1年以下が多いということなのですけれども、これも民間企業の方と少し話す機会があったのですが、おつき合い的な形で、研究者と少額で少し顔をつなぎたいというような共同研究の場合には額も少なく、その時間も短いということがあると思います。本気でやる場合にはその額も大きくなって、期間も長くなるのではないかということだと思います。そういう意味で言うと、そこも課題なのかと思いますが、少しずつ長期化しつつあると思いますけれども、そこを延ばして実のある共同研究を進むようにするというのが戦略として必要ではないかなと思っています。
【南委員】
はい。
【森下委員】
企業も前例主義なので、最初、1回出ていると次が出やすいので、年まずやってみてみたいな話が多いのは多いと思います。
【石川委員】
そのとおりです。これ、1年契約を何回も継続してやるというのが統計上、1年になっているのではないかと思います。
【南委員】
なるほど。わかりました。
【石川委員】
それから、国際化に関しては、海外発信しますと飛びついてくるのは、先ほども少し申し上げましたけれども、飛びついてくるのは日本の企業ではなくて、韓国、台湾、アメリカの国。それはドンと来ます。だから、海外企業は日本の大学に対して今非常に興味を持っている。私、日本の研究結果はみんな韓国に取られるのではないかという懸念があるぐらいです。
【南委員】
私は最近、ちょうどその東大でやっていらっしゃる産学共同の高齢社会総合研究機構というものに私自身が参加させてもらっているのですが、日本の高齢社会が世界に類のない速度で進んでいるということに関する世界の目というのはすごいです。私も出張に行くたびにものすごく聞かれるし、実際、フィンランドやスウェーデンが一緒に日本とやりたいというジョイントの、ちょっとラブコールみたいなものもものすごくあるので、何かすごくそこのところが素朴に、外国はそうは言っても日本が何か困難が、突き抜けないものがあるのだろうということと、それとやはり発信がないとおっしゃいましたけれども、それはもうほんとうに深刻に考えていただきたい。日本がほんとうに見捨てられつつあるという、メディアの世界だけ見てもそうなのですけれども、日本に特派員を置く会社はなくなるとか、そういうことがほんとうに現実に起きているので、国際基準ということだと思いますが、何かやはり日本は、買いのない場所だというふうに、魅力はあるけれどもという、そういうふうに思われているということを当事者が切実に受けとめないと幾ら魅力的な市場でも解決策がないのではないかと思います。
【西山主査】
非常に重要なご指摘だと思いますね。
ほかにございますか。では、よろしいですか。一応、ご意見をいただきましたが、重要なポイントの議論だったと思います。まだ入り口の段階でこれをいかに着地に集約していくかということが最大のこれからの課題ですけれども、ポイントは非常にクリアになってきているのではないかと思います。いずれにしても、それをインパクトのある提言に集約して基本戦略に盛り込みたいと考えております。
次に、事務局から何かご連絡事項等がございますか。
（渡辺技術移転推進室長より資料4について説明）
【渡辺技術移転推進室室長】
資料4をごらんいただけますでしょうか。今後の小委員会のスケジュールでございます。第3回の小委員会は6月3日の14時から16時で、産学官連携を担う専門人材の育成についての検討をさせていただきたいと思っています。第4回につきましては、6月10日の15時から17時で、ここでは大学等の知的財産の戦略的管理・活用についての検討を行ってまいりたいと考えてございます。第5回につきましては、7月9日の13時から15時ということで、産学共創の場の構築についての検討を行っていただきたいと思ってございます。
以上でございます。
【西山主査】
ありがとうございました。
本日は委員の皆様から重要なご意見を賜りました。まことにありがとうございました。これで本小委員会を閉会とさせていただきます。どうもありがとうございました。
午後12時05分閉会
研究振興局研究環境・産業連携課技術移転推進室