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資料2−3
| 研究者に過大な負担を与える評価システムはできるだけ避けるべきであるには、基本的に賛成である。 しかし、環境が変わり中間においての目標の見直し等が必要となるケースは、多々ありうる。その際に、基本計画を再度レビュー／評価し目標の見直しをAuthorizeする機能は重要である。したがって、中間評価の実施をしなくても良いケースを誰（どの機関）が、どのタイミングで何を持ってAuthorizeするのかプロセスと責任の所在を明確にすべき。 「計画等の重要な変更の必要が無い場合には、毎年度の実績報告などにより適切な進行管理を行い」は、毎年度の実績報告と進行管理をする主体を明確にすべき。 |
| 5年のプロジェクトは長い。3年後の中間評価は行うべき。プログラムの変更、予算への反映など重要である。 |
| 5年程度の研究開発課題は中間評価を要しないには同意する。ただし、「計画等の重要な変更の必要が無く」かつ「毎年度の実績報告などにより適切に進行管理がされている」が前提である。 「計画等の重要な変更がある場合」に変更理由の妥当性評価は誰が行うのか、また、「毎年度の実績報告など」を評価して計画変更の有無をアドバイスするのは誰が行うのか、を検討する必要がある。 各プロジェクトの研究運営委員会の地位を高め、その権限・責任を委譲することも考えられる。研究運営委員会にPOが出席することで、プログラムオフィサーの在り方の改善にもつながる。 |
| 評価の国際水準への向上について、単純に海外から招聘すれば済むというものではなく、また世界的なベンチマークを直接に適用することが我が国にふさわしいのか。 |
| 国際水準を意識した評価は当然必要であり、国際的なベンチマークを念頭に評価すべき。国際的な評価が必要な課題については、当然海外の研究者を入れる。 しかし、かなり個別のテーマあるいは海外と競争になるような内容については、評価者に海外の者を入れるのはどうか。 また、招聘旅費の負担、日程調整など、評価を準備する側にとっては負担が増える。研究を最前線で行っている若手を評価者に入れるのはどうか。 アイディアをとった、とられたことのないように注意する必要がある。むしろ、シニアな研究者で幅広い知見の人材を評価者として確保していくべき。 |
| 評価システムを考える際の基本的なスタンスとして、形式にとらわれない生きた評価システムを如何に構築していくか。 研究課題は、基礎研究と応用研究といった枠組みの他に、プロジェクト研究と個人研究、予算規模の大きな研究と少ない研究、専門分野の研究と分野間を跨る研究など、目的や手段に応じて様々な区分が存在する。評価の仕方は、これらの課題に合わせて可能な限り適切な項目を設定して行えるような、柔軟かつ多様なシステムが必要である。 |
| 中間評価者あるいは事後評価者には必ず複数名の採択時の審査委員を含めるべき。 その時代、情勢（国際）、政治的な判断で採択された課題もあり、採択後、評価時点の価値判断で評価されると不公平な場合がある。 |
| 評価基準として出口を示すことは重要だが、産業への貢献を過度に意識することは避けるべき。また、真に産業へ貢献するか否かは、産業側の価値判断・戦略に依存する。 採択時の審査、中間・事後評価に際し、企業関係者が少ないとの印象がある。さらに、名簿上は企業関係者になっていても、実は官学から異動して企業経験が少ない者の発言が重要視されることは避けるべき。 |
| 目標は数よりも質を重視すべき。数値目標も必要だが、数を目指す研究は結果として質、特に基礎研究の信憑性が乏しく、企業から見ると、官学主導で、実施するに値しないとの印象がある。 |
| 「インセンティブとなるよう評価結果を個人の処遇や研究費の配分等に反映させる」とあるが、現在の評価の方法は、課題の評価には十分だが、研究者の処遇に反映するような評価を行うためには、不十分である。 作業部会の委員は、当該分野については高い見識を持っているが、作業部会の開催回数やヒアリングの時間の長さからみて、十分な評価を行う体制になっていない。 |
