平成26年3月14日（金曜日）15時～17時
文部科学省 東館 15階 特別会議室
【馬場主査】 それでは、定刻になりましたので、ただいまから科学技術・学術審議会の産業連携・地域支援部会のイノベーション創出機能強化作業部会、第7回になりますけれども、開催させていただきたいと思います。よろしくお願いします。
それでは、最初に事務局より配付資料の確認をお願いいたします。
【鷲崎大学技術移転推進室専門官】 それでは配付資料の確認をさせていただきます。本日お手元に資料1から4まで御用意させていただいてございます。
資料1といたしまして、事務局よりの資料でございまして、大学等産学官連携自立化促進プログラム事後評価報告書（概要）をお配りさせていただいております。委員の皆様の机上の方には、机上の資料といたしまして、緑色のファイルが置かれているかと思いますけれども、御参考までに全文御配付させていただいてございます。
資料2といたしまして、平成24年度大学等における産学連携等実施状況についての関連調査という資料を御用意させていただいております。
資料3でございます。名古屋大学様から、御発表資料を頂いてございます。資料4といたしまして、信州大学様から御発表資料を頂いてございます。もし過不足等ございましたら会の途中でも結構ですので事務局までお知らせください。以上でございます。
【馬場主査】 ありがとうございます。
それでは、早速審議を進めさせていただきたいと思います。昨年の中間取りまとめで引き続き産学官連携本部の体制・機能の検証、そしてイノベーション促進人材養成のための方策、組織及び人材のネットワークの形成に関する方策、そして産学官連携によるイノベーション創出を目指す大学等の機能強化について一層精査を図っていくという形で取りまとめさせていただいたところでございます。
前回は、それに引き続きまして、金沢大学様と九州工業大学様から御説明を頂きました。本日も大学からの御説明をお願いしております。中間取りまとめでさせていただいた論点についてもさらに、この発表機会に議論を深めさせていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
まずは、事務局からURAとコーディネーターの現状についての実績データ、それから昨年度まで文部科学省が実施してまいりました、大学等産学官連携自立化促進プログラムについての説明をお願いしたいと思います。では、お願いをいたします。
【横井大学技術移転推進室長】 大学技術移転推進室長の横井でございます。
それでは、資料1から説明させていただければと思います。大学等産学官連携自立化促進プログラムということで、先ほど机上資料で分厚いものがあるということで御紹介させていただいたものの概要ということでございます。この自立化促進プログラムにつきましては、事業の概要のところにあるように、大学等の研究成果を効果的につないでいくために、大学等が産学官連携活動を自立して実施できる環境整備を図るために実施したものでございます。大きく分けて2種類ございまして、機能強化型というものと、コーディネーター支援型というものでございます。機能強化支援型でも、2の評価対象にございますように、4つに分けてやっておりますが、1つが国際的な産学官連携活動の推進。2つ目が、特色ある優れた産学官連携活動の推進。3つ目がバイオベンチャー創出等の整備。4つ目が、知財ポートフォリオ形成モデルの構築と、それとコーディネーター支援型ということで、今回5種類のプログラムについて評価を実施したということで、対象件数、実施期間は横に書いてあるとおりでございます。
事後評価の進め方でございますが、事後評価につきましては、このプログラムの推進委員会の委員という方々、資料1の一番後ろに委員名簿を付けておりますけれども、この委員の方々に書面評価、それから一部ヒアリング評価をしていただきまして、実施させていただきました。評価に当たりましては、大学等の実施機関からの終了報告書に基づいて、4つの評定要素に基づいて、SABCDの5段階評価を行うと同時に、評価コメント、概要にはありませんが、机上の資料を見ていただきますと、このような形でそれぞれ4項目について、SABCDの評価と同時にコメントを記載させていただくような形で評価を行っております。評定要素4つというものが、マル1としまして、当初計画を踏まえた事業の達成状況に関すること。マル2としまして、産学官連携の体制等に関すること。マル3としまして、それぞれの評価対象の個別事項に関しましての評定と。4番目が、事業期間終了後の産学官連携活動に関することとなっております。
1ページおめくりいただいて2ページ目でございますが、2ページ目に、まず評価結果の概略というところの（1）でございますが、事業の実施期間中の関連指標がどうであったかということを概観していただけるようになっております。マル1は、関連指標というか、インプットの状況ということで、予算の投入状況、この事業に関しましての予算の投入状況を表した表でございます。それからマル2でございますが、2ページ目の下のところ、マル2、国内民間企業との共同研究費の受入額ということで、この事業の取組の結果、2ページ目の下のところから3ページ目にかけてということで、自立化実施85機関につきましては、19年度から24年度で約1.08倍増加したということなのですが、1.08倍というのは、微妙な数字だなと思われると思いますけれども、ここに後述するようにということですが、実施期間中に発生した世界経済危機を受けた影響と考えられることを考慮する必要があるということで、今さら言及するのもなんですけれども、8ページ目を見ていただきますと、景気動向指数ということで、いわゆるリーマンショックに端を発した世界経済危機の影響でかなり厳しい状況ということで、民間企業の方々が研究開発投資を縮減したと思われるということで、どうしても、3ページ目に戻っていただきますと、21年度というのは、共同研究費の受入額、へこむということでございます。ただ、この後幾つか4ページ以降グラフを描かせていただいておりますけれども、機能強化47機関につきましては約1.09倍、それを細かく見ていただいて、国際17機関においては1.13倍と、それから特色29機関につきましては、増加はしていないのですが、58億400万から52億9,800万にとどまっていると、それから、バイオ2機関につきましては1.4倍の増加と、知財3機関につきましては1.11倍の増加と、コーディネーター49機関につきましては1.09倍の増加ということで、4ページから5ページのグラフの方がなっているということを御確認いただければと思います。
それから6ページに移りまして、外国企業との共同研究費の受入額についてもどうであったかというのを並べておりますが、自立化実施85機関につきましては約2倍、2.03倍に増加していると、そのうち国際17機関につきましては0.205倍という形。これにつきましては、16年度から比べてみますと、約11.8倍ぐらい増加しているという状況でございます。
それから7ページ目にまいりまして、マル4のライフサイエンス分野、バイオ2機関につきましては、ライフサイエンス分野の共同受入費の受入額というものを示しておりますけれども、バイオ2機関については約1.53倍増加したという状況でございます。
1ページおめくりいただいて9ページにまいりますと、マル6の特許権の実施許諾等の実績でございますが、自立化実施85機関につきましては、約1.93倍の増加ということでございます。このうち国際17機関については約1.8倍の増加、特色29機関につきましては約2.5倍の増加、バイオ2機関につきましては約5.47倍の増加と、知財3機関につきましては、平成19年度の1億5,200万から平成24年度4,700万という状態でございます。それからコーディネーター49機関につきましては、約1.59倍の増加という実績でございます。これが期間中の指標の状況でございますけれども、11ページにまいりますと、それぞれの評定要素に基づいた評価がどうであったかということを順に示させていただいております。11ページの（2）のところでは、評定要素1の当初計画を踏まえた実施の達成状況に関することということで、一番下のところがBとして事業全体としておおむね当初の目的を達成しているというところが14件、16件ということで、十分達成しているところが20件、29件。それから、当初の目的を十分達成し、特にすぐれた取組を実施しているところが機能強化支援型で8件、コーディネーター支援型で4件ということになっております。
お手元の机上資料、18ページをごらんいただきますと、先ほどと同じ評定要素1の表が描いてあるところですが、18ページの一番下のところに、当初の計画を踏まえた事業の達成状況について、Sの評価を受けた大学等の取組の概要は以下のとおりということで、機能強化支援型、コーディネーター支援型、それぞれS評価を受けられたところの取組について簡単に記述させていただいておりまして、ほかの大学等の参考にしていただけるような形でまとめていただいているところでございます。
以下、12ページにまいりますけれども、評定要素2につきましては、12ページの中ほどの表のとおりということになっております。こちらはA評価が中心になっているということでございます。
それから評定要素3、各評価対象の個別事項につきましては、12ページの下の表でございますけれども、A評価、B評価が中心ということになっております。
13ページにまいりまして、事業評価終了後の産学官連携活動に関することということで、評定要素4でございますけれども、こちらは、おおむね良好な状況であると見込まれるというB評価が中心ということでございます。
13ページの中ほどからでございますが、評価結果のまとめというところでございますが、本事業によって、産学官連携活動が展開されておりまして、事業は着実に進展したと。で、各実施機関においては、産学官連携活動全体のマネジメント体制を整備・強化されたというところでございます。その下の丸でございますが、多様な活動により産学官連携活動が活性化したと。中間評価の指摘のうち、リーダーシップによる産学官連携戦略の確立ですとか、人材の育成・確保、戦略的な共同研究の推進、それから特許の質の向上と活用の促進に向けた取組等は、一定程度進展しているということで、事業後も重点的に推進すべきという御指摘を頂いております。また、中間評価の指摘のうち、共同研究の間接経費の拡充、それから学内評価の向上による財源の確保につきましては、継続的な課題として、それぞれの実施機関での取組が必要ということになっております。今後のイノベーション創出に向けては以下のポイントが重要ということで、産学官連携はあくまで手段であり、その目的を達成するためには、大学の考えだけでなく、産業界のニーズや社会的な課題の融合を図ることと。マル2としまして、実用化やビジネスを意識した活動を行うことと。マル3として、異分野融合を推進することと。マル4として、将来を担う人材育成の取組を推進すること。マル5として、経営の責任を有する者が、産学官連携活動が当該大学等のブランド価値を高めることにつながり、好循環を生み出すことを改めて認識して活動に取り組んでいただきたいということでございます。今後とも、産学官連携活動によりイノベーションを創出していくためには、今回の取組を一層強化していただくとともに、課題について、把握・分析をしていただきたいということ。それから、この報告書の指摘事項、取組を踏まえて、積極的な取組を大いに期待ということで、まとめていただいたところでございます。こちらは、机上配付以外、傍聴の方々には、事後報告書をお配りしていないのでURLを14ページの下に示させていただいておりますので、御参考いただければと思っております。
資料2にまいります。資料2の方、産学連携活動の実施状況についてという調査を毎年やっておりますけれども、それの関連調査として、産学官連携コーディネーターの現状、それから、URAの現状について調査させていただいております。こちらの方、ごく簡単にばらばらと見ていただければと思いますが、1ページ目でございますが、こちらは、第2回で説明させていただいた23年度からの更新した数字でございます。括弧内の赤書きしたものが23年度、黒書きのものが24年度ということで、コーディネーターを配置している機関は、23年度194機関から、24年度201機関ということで増えているという現状でございます。コーディネーターとして配置している者につきましては、23年度817人に対しまして、787人ということでございます。コーディネーターの性別、年齢構成につきましては、下のとおりとなっておりますので、またごらんいただければと思います。2ページ目を見ていただきますと、雇用期間を定めているかどうかにつきましては、雇用期間の定めのある者が8割ぐらいと、コーディネーターの前職につきましては、2ページ目の左下のところでございますが、民間企業出身者の方が、半分以上を占めるということで職種別が横に書いてありますけれども、これにつきましては、3ページを見ていただきますと、よりそれぞれの出身母体、それからその中の職種というのが分かる表になっております。
急ぎの説明で恐縮ですが、4ページ目にまいりますと、URAについてということで、こちらも配置している機関につきましては、23年度50機関から24年度58機関という状況でございます。URAにつきましては、マル1、マル2、マル3と分類しておりまして、文部科学省がURA配置支援の補助金を出しておりまして、それで雇用されているURAがマル1と。マル2が独自経費、雇用URAでURA業務に専念されている方が2番と。マル3が、独自経費の雇用のURAで、エフォートの半分以上をURA業務に従事されている方ということで区分させていただいております。それを足し合わせますと23年度323人というのが、24年度は477人になっているということでございます。性別、年齢構成につきましては、4ページの真ん中より下のところを見ていただければと思います。
それから5ページ目にまいりますと、こちらも期間のある雇用というのを、3分の2ぐらい、65％ぐらいの方が期間のある雇用ということでございます。URAにつきましては、研究費を得るまでのプレ・アワード、その後の管理等を行うポスト・アワードと分けておりますけれども、それぞれの職務の従事状況につきましては、プレとポスト、両方を担当するURAが多いという状況でございます。
6ページ目にまいりますと、前職につきましては、半数以上が大学等を前職としているということでございます。職種別につきましては、こちらにつきましても、7ページ目で見ていただけるとよろしいかなと思います。
7ページ目、上と下でそれぞれ大学等、公的研究機関、民間等の区分、それからそれぞれの職種の区分ということで、先ほど申し上げたマル1からマル3の区分で、それぞれ少しずつ違いがあるという状況になってございます。以上で説明を終わります。
【馬場主査】 どうもありがとうございました。ただいまの横井室長の御説明に何か御質問等、あるいは御意見でも結構ですので、ありましたらお願いをいたします。
【野口委員】 質問が2点あります。1点目は、自立化促進プログラムの中の個々の研究費の数値のグロスを見ていけばこうなんですけれども、もう少し細かく、例えば“国際的”、“特色ある”など採択種別機関の1機関別に細かく見ていくとかなり中身に差異があると思います。その内容は、この図表からは読めないんですけれども、特徴的な個別機関ごとの差異があれば御説明いただきたいと思います。2点目は、URAのシステム整備のところのデータで見ますと、プレ・アワードよりもポスト・アワードの業務につかれる方が多いということが分かります。細かく内訳を私見ながら考えますと、大学の事務職員がURAとしてポスト・アワード業務に従事しているのが多いからかなと思います。今後、URAの配置バランスを考えていくときに、職種の割合の適切性も必要と考えます。もし、URAの配置バランスを考えるに際し、職場経験に基づくURA配置構成を、コーディネーターからの転換3割、URAとしての大学事務職員配置2割等々、職場経験に基づく配置割合について何かお考えがあれば御説明頂きたいのですが。
【横井大学技術移転推進室長】 横井でございます。1つ目の個別機関のパフォーマンスということでございます。全体の機関の分析は、このような形でさせていただいて、個別の機関のパフォーマンスというのは、どちらかというと、それぞれの大学で状況を把握されていると思いますので、この全体の数字を見ていただきながら自分の大学の置かれている位置等を確認いただけたらなと思っております。我々としても、個別の大学の分析というのを、これからさせていただけるといいかなと思っております。というのが、1つ目のお答えになってないかもしれませんが、答えでございまして、2つ目の割合の適切さにつきましても、それぞれの大学の置かれている状況とか、その元々いた構成委員ですとか、そういったものによって変わってくるのかなと思っておりますが、適切な割合というものが何かあれば、是非、ここの場でも御議論いただけるとありがたいかなと思っております。以上です。
【馬場主査】 特に後者の方は、始まったところで、プレ・アワード、ポスト・アワードの中身を少し議論する必要もあるかと思います。プレ・アワードというのは分かりやすいと思いますが、ポスト・アワードの方は、非常に幅があるのではないかという気はしています。
何か、そのほか御意見ございましたら。よろしいでしょうか。事後評価の方、多分お気付きだと思いますけれども、通常は評価を機関全体で、S、A、B、Cとつけていましたが、今回、それぞれの項目について精査し、評価していただいていると思います。今までとは、非常にある意味違った形だと思いますが、この点については、何かコメントございますか。
【横井大学技術移転推進室長】 どうしても、何といいますか、中間評価のときには、それぞれの機関別の総合評価というものを、この促進プログラムの中間評価では出したんですが、このプログラム委員会の中でお話しされたときに、それぞれの項目ごとによく大学の方々に課題、それから伸ばすべきところは伸ばすということをやっていただきたいということで、あえてその総合評価というものを付けない方がいいんじゃないかということで、お話し合いをされて、このようになったと承知しております。
【馬場主査】 ありがとうございます。
【松永委員】 すいません。
【馬場主査】 どうぞ。
【松永委員】 ちょっと、戻ってしまうんですけれども、資料1のまとめのところの2ページ目と3ページ目のところを見ていて、気付いた点がありましたので、御質問させていただきます。予算の投入の結果としては、上がって下がってますよね。20年度から上がって22年度ピークで、事業自体の縮小という形ですね。一方で、全体の自立化実施85機関の成果を見ると、21年度を底にして右肩上がりになってます。これを仮に投資と考えると、20億円投資して、300億円近い受入金額、またその共同研究の実施件数が得られているという、単純に考えると、すごく成功しているように見えます。一方で、予算投入というのが下がったにもかかわらず、共同研究費の受入額が上がっているというのは、これはどう理解すればよろしいんでしょうか。つまり、この事業自体と実施機関の成果との相関というのは本当に分析されているのか、それともこれからなのかという点を、もしコメント等ございましたらお聞かせ願いたいと思います。
【横井大学技術移転推進室長】 そこは実施された皆様からもお聞きできるとありがたいと思います。我々というか、プログラムの推進委員会の委員の方々の見解の1つとして、お金を投入して体制が整備されたから、それによってパフォーマンスが上がって、その結果ということで、単年度で見ると1対1で対応するかというところもあるかと思いますが、ネットワーク作り等、そういう形で体制を評価していくことで予算は下がっているけれども伸びているという分析をしていただいているところでございます。
【松永委員】 その点に関して、私実は、この事業の担当者でしたので、コメントをさせていただきます。先ほどの評価軸を4つに分けて実施したという話で言いますと、横井室長がおっしゃられた体制の整備というのは、すごく重要だと思います。その部分のウエートというのは、評価として上げるべきではないかと思います。もちろん、委員会の方でちゃんと議論されて評価をやられたということですけれども、その辺のところというのは、事業の性質を考えるときに一律にフラットのままでは、ちょっと腑に落ちない気がいたします。
【横井大学技術移転推進室長】 ありがとうございます。そういう意味では、今回は総合評価をしないということだったので、ウエート付けも特に議論はされなかったということでございます。
【松永委員】 その点、少し気にかかりました。。
【馬場主査】 この点ちょっと検討していただければと思います、ありがとうございます。そのほか何かございますでしょうか。どうぞ。
【山本（外）委員】 知的財産本部整備事業から始まって、産学連携の強化事業が政策として強化されてきたわけです。私は、平成13年からずっと見てきてつくづく考えるのは、これだけ政策投入してきて、大学は一体今まで、何がどう変わって、これまでどういう自力をつけてきたのかということです。自立化促進という事業で何がだから強くなったのかと。
私が危惧するのは、事業効果を測定するための産学連携指標が上がった下がったという全体評価もあると思うんですが、産学官連携の質的変化がなかなか見えてこない。例えば、作り上げた体制が、センター長が替わったとか、本部長が替わったとか、学校の執行部が替わって、またリセットされてしまう。またその改革を担った人材がいなくなったら、またゼロから始まる。こういうことを往々にして大学は繰り返していると見える。
やはり、政策投入の一番重要な評価ポイントは、中の制度改革、具体的には、人材の処遇であるとか、あるいは産学連携の予算の配分のシステムをどのように変えたとか、要するに人が替わっても変わらない仕掛けというのがどう整備維持されるように構築されてきたか。そういうことをしっかり評価しないといけないんじゃないかと思うんです。共同研究の案件が何件増えたとか、知財がどうしたとかって話よりも、根本的には、制度改革、組織改革を行い持続的体質を整備していることが重要かと思います。今まさに大学改革プランが提示されていますが、ああいった政策とちゃんとリンクしていくような流れを作ることが重要ではないでしょうか。そこを問われるべきじゃないでしょうか。
【馬場主査】 ありがとうございます。、今おっしゃられるとおりで、元々部会を始めるときに、産学連携のこの10年間はどうであったかということの総括を一度した上でという、ことが当然根底にはあったと思います。そのときに、制度の定着、もっと言えば人の定着です。それがどうなっているかということは、非常に大事なことだと思っています。正直申し上げれば、大学にとって非常にそこが厳しい。大学全体の予算が減っている中で、どう定着させるのか。これは、やはり一大学では、なかなか対応し切れない部分もございますので、国からの、あるいは予算面からの誘導も非常に必要な部分だというふうには認識をしておりますので、そういうことについても、少しこの後、御議論いただいて、提言の中に、最終的なまとめのところには、是非今の件は盛り込んでいきたいと思いますので、また、議論の方よろしくお願いをいたします。
そのほかよろしいでしょうか。そうしましたら、大学から御発表いただいた後でも結構ですので、今の点も含めて、、ディスカッションの時間をとらせていただきますので、よろしくお願いをします。
それでは、どうもありがとうございました。それでは、大学からの御説明に移らせていただきたいと思います。まずは、名古屋大学様から、名古屋大学の藤巻朗総長補佐・研究推進室長より、御説明を頂きたいと思います。準備ができましたら藤巻さん、よろしくお願いいたします。
【藤巻総長補佐】 名古屋大学の藤巻でございます。今御紹介ありましたが、1月より組織が変わりまして、ちょっと長くて私自身も覚えられないんですが、学術研究・産学官連携推進本部と改まっております。組織については、また後ほど御説明をしたいと思います。
本来であれば、理事若しくは副総長が来て御説明するところでございますが、あいにく都合が悪く、代理でお話をさせていただきます。
たまたま今、自立化促進プログラムの最後の評価結果のまとめというところで、今後のイノベーション創出に向けては以下のポイントが重要というのが13ページから書いてございますが、まさにここに書かれておりますようなことを私どもの大学が手掛けているということで、そういったことを御紹介できればと思っております。
ちょっとコンピューターの方とお手元の資料の方で色が違うということで、左上の方の色がお手元の資料は黒っぽくなって、余りよろしくないということで、どうもパワーポイントのバージョンの問題のようですが、ちょっとコンピューターを変えて投影させていただいております。中身は全く同じでございます。
それでは説明させていただきます。まず、名古屋大学の現状ということで御説明いたします。こちらはちょっと古くて申し訳ないんですが、昨年度の名古屋大学の研究の質の指標といったものを示したものでございます。まず、教員1人当たりの科研費の採択数、あるいは受け入れ金額というものでございますが、これは主要の総合大学の中で2位と、件数については、教員1人当たりの科研費の採択数は2位、受け入れ金額は3位となっております。今年度に関していえば、ここに書いてあるように1位ということで、我々は一応よく頑張っているなと自負しているところでございます。一方で、受託研究についても件数はいい。ただ、金額は低いというところで、この辺に実は少し問題があろうと認識しているところです。
それから、国際性については、いわゆるQ値というのがございます。これは被引用率上位10％の論文数を全論文数で割ったものということでございますが、これは第3位。それから国際共著論文の割合は第4位ということで、総合的に見ればそこそこ頑張っているのかなというのが自己評価でございます。
最初にいい話をして、その後に悪い話をするわけですが、そういう意味では、実はこの科研費とか、こういった基礎研究の分野はかなりいい指標を出しているというのが自己分析です。
ところが、先ほどちょっとお話ししましたが、例えば受託研究の受け入れ金額が低いというのはどういうことかというと、大型の課題解決型のプログラムというものに余り貢献をしていないということを表しております。それから、こちらの方がもっと顕著に表れておりまして、今もちょっと議論がございましたが、これは縦軸が特許の実施件数、あるいは大学の中での順位というものになっておりますが、平成23年度に大きく落ち込んでいる、これは順位が落ち込んでいるということです。それから、金額に至っては、ここでどんと落ちている。これは、御存じのように赤﨑特許というのがございまして、それがなくなったところで、すとんと落ちたというか、これは実は非常に我々は批判をされても仕方がないと思っておりますが、要は赤﨑先生の特許に少し甘えていて、努力を怠っていたんではないかというところがあると言われも仕方がないかと思っているところです。この辺をどう改革していくかということが、まさに我々の大学の問題ということになってくるわけです。
それで、先ほどの自立化促進プログラムでの取組でございますが、私どもの方は国際的な産学官連携活動の推進、それから知的ポートフォリオ形成モデルの構築、あとコーディネーター支援型、こういったところで御支援を頂いております。
まず、知的ポートフォリオの方は、名古屋大学にあるライセンスをパッケージ化して、それで企業の方に使っていただきやすくするということを取り組んでまいりました。また、国際的な取組の方ではNU Techという、アメリカに拠点に設けまして、そこで名古屋大学の知的財産を利用していただく活動をしていくということを進めてまいりました。
それから、コーディネーター支援型の方は、あいちシンクロトロン光センター、こういったものを立ち上げて、そこに特化するような形でコーディネーターを配置して活動を続けてきたという状況でございます。
客観的に見てそれなりの成果は上げていますが、十分かと言われると必ずしも十分じゃないというのが自己評価でございまして、じゃあ何が問題かというと、やはりもっと特許なら特許、知的財産を企業の方に使っていただくような努力をしていかないといけないだろうと考えているところです。そうすると、じゃあ、どうしたらいいのかということになるわけですが、少なくとも「研究の企画段階」とここでは書いてございますけれども、そこまで行くかどうかは別問題として、特許を実際に出す前に、使ってくれそうな企業の方々と少し打ち合わせをするなりして、どうやったら彼らが使ってくれるかということを含みながら申請をしていく、そんなことを今考えております。実際にうまくいった場合には、我々は教員の先生にインセンティブを与えるという形で対応するということも考えております。
それから、先ほど特許の件数が大幅に減りました、あるいは金額が大幅に減りましたということは、実は特許を申請するためのお金が要するに減っているということでもございますので、これを何とか手当てをしなきゃいけない。とはいっても、先ほど馬場先生からもお話がありましたが、大学の経営は厳しい、そんな中でどうやって捻出するかというところが問題になってくるわけですけれども、間接経費が増えておりますので、そこの中の一定の割合を回すべきではないかという議論をしております。それで、ある意味では成功報酬という形で、何らかの形でうまく、好循環になるような方法を考えているところでございます。
また、支援体制の方ですが、先ほど私の所属のことでもお話をしましたが、産学官連携と学術研究を支援する、そういったものがもともと分かれておりましたが、これを一元化する、一体化するということもございますし、それから自主財源を使って体制を拡充するといったところも進めております。
それから、イノベーション創出に向けた取組ということでございます。これは、長期的、短期的な取組というものが当然必要だということになっております。長期的といいますと、やはり教育というところに重点が置かれますし、短期的と言われると、社会にどうやってすぐに還元するかということを考えていく必要があるだろうと思っております。いわゆるタコつぼ型といいますか、アカデミアを育てるという教育から、そうではなくて企業マインドを持った、あるいはイノベーションのマインドを持った人材をいかに育てていくかということをかなり強く意識するようになってきておりまして、幸い、オールラウンド型と、博士課程リーディングプログラムというのに6個採択されておりますので、そこで博士課程の学生を、文系・理系問わず結集して、ある課題に向けて知恵を絞っていく。あるいは、企業の方も参画していただいて、同じような課題を解決するということで検討している、そんなことをやっております。
例えば、ここも鮮明でないので分からないんですが、モンゴルの大気汚染は非常に深刻なんですけれども、そういったものをどうやって解決したらいいかということを、文系・理系の学生が集まってディスカッションして、現地の大学院生も含めてディスカッションをして解決策を提案しているという試みをしております。
こちらが教育で、それで、じゃあ、もう少し短期的な話ということになりますが、今度はもともと大学がよくやっていたのが、この一番下に書いてあるような学内の研究会を催して、テーマを作ってそこに応募していただくということはやっていたわけです。ただ、もうこれではスピードが追いつかないということで、むしろ若干トップダウンに近いような形で、プロジェクトフォーメーションができないかということを考えております。
そのためには、大学は個々の研究者がどういう能力を持っているか、どこにすぐれた強みを持っているかということを把握しなければいけないだろうということで、データベースの構築を今進めております。それをURAの方が見て、こういう課題を解決しなきゃいけないということが出てきた場合に、チームを作っていくということを考えているというところで、これはまさに構築中の内容でございます。
それから、新たな取組として、ITを使ったものというものをやっております。これは、今年度、試行的にやったものということになりますが、Jamと呼ばれるものです。これは真ん中に書いてありますが、オンラインのディスカッションというものでございます。これは、実は私どもの大学が初めてやったというわけではなくて、IBMの会社が会社の方針を決めるに当たって取り入れた方法ということでございます。それはJamなんですけれども、我々の場合はそれにプラス、ラウンドテーブルを設けて、まず最初にこういうことを課題だと思っているんですが、どうでしょうかということを真剣に問い掛けるということをやりました。試しなので、研究力強化をするにはどうしたらいいですかというテーマで、それぞれの部局から代表を出していただいて、これは後期課程の学生も含めてですので、本当に学生も含めた構成員ということになりますが、そういった各層の人たちと私どもが何回か会って、彼らの率直な意見を聞いた、その上で実はオンラインで2週間、自由に討論するということをやっています。そうしますと、意見がだんだん集約してくる。ここで、実はURAの方、実際にはここではIBMのなれた方にやっていただけたわけですが、いわゆるファシリテーターという形で、意見をある一定の集約できる方向にまとめていくということをやっております。結果としてまとまるという方向に行くということになっております。
現在、こういったことはURAの方に求められているんではないかということで、来年度も引き続きこれを試行的に続けて、大学でどういうふうに生かせるかということを今考えているところでございます。
それから、社会イノベーションデザイン学センターというのを設置いたしました。これは、社会課題というのはやっぱり社会に出ないと分からないんじゃないかということがございます。例えば、ここの写真にあるのは、老人に優しい階段というのはどういうものかということを少子高齢化、高齢化社会のことを考えた場合に、どういったものが必要かということを実際に考えるために、こういった現場で考える。大学と企業と、それから社会というのが、こういった絵に描いたような、三角形の関係になるような形で考えている。これは、いかに大学、企業のアイデア、あるいはそれをビジネスとして社会に還元するかということを考えるモデルとなっております。
社会イノベーションデザイン学センターに先駆けてといいますか、大学等シーズ・ニーズ事業による対話型ワークショップというのをやっております。内容は同じようなことをやっているわけですが、昨年の1月にフューチャーセッションという形で、人口の動態というのを見て、高齢化に向けて何をしたらいいかという議論をしてまいりました。その後、フューチャーワークショップという形で企業の方、実際にはトヨタ自動車の方々と議論をして、それで研究を進めていくという形となっております。最終的にはプロトタイプを作るという形で研究を進めていくということで、いち早く社会に技術等をいかに還元できるかということを考えているという状況になっております。
それから、研究支援体制ですけれども、名古屋大学、1つめくっていただいて、こちらの方がいいかもしれませんが、従来はこの下にあるようなこういう組織になっておりました。URA室と研究推進室、それから産学官連携推進本部というのが3つ、いわゆる研究支援の組織としてございました。それを統括する理事・副総長、これも2人おりました。こういったことで、ちょうど学術研究と、それからいわゆる産学官連携の研究と、この境目にあるようなところはどっちが受け持つんだと、よく分からないところがいろいろ出てきまして、これではやはりこれからはいけないだろう、ガバナンスの問題から考えてもいけないだろうということで、これを一元化する取組を1年以上かけてやってまいりました。
その結果、今年の1月から、こういった、上に書いたような体制、総長の下に1人の理事がいて、この学術研究・産学官連携推進本部、これをもう少しいい名前にできたらよかったんですが、こういった下に5つのグループがあるという形で、戦略から国際産学連携・人材育成に至るまで、あるいは知財も含めて専門性の高い活動を行うという形になっております。また、それぞれのグループリーダーはこの企画戦略グループにも所属するという形で、横の連携も図っているという状況になっております。
さらに、新たにここにイノベーション戦略室というのを設けました。これは、もうちょっと長い目で世界の動向、あるいは日本の動向、そして社会の動向、こういったものを見極めて、大学として何を研究するべきか、何をしていくべきかというものを、どこからも影響されないような独立した形でやっていくという形で、それはある提言をしていただいて、それをどうするかはこちらの企画戦略グループ、あるいは本部で決めるということになりますが、そういった独立した機関を設けたということでございます。これは、正式には来月といいますか、4月1日創設という形になります。
それで、先ほどお話ししましたように、これまで3つ組織がございましたが、それを広義のURAという形で全部統括しました。URA、産学連携コーディネーター、知財マネジャー、こういった方々を全部広義のURAと位置付けて、それぞれに張り付けたというのが現状でございます。
それから、もともとはURAというものは、シニアURAとURAの2階級しかなかったというところでございます。これではやはり人事をする上で非常にまずかろうということで、現在、新設する対象として、主幹URA、主任URAというのをシニアURAとURAの間に置くという形で、大学の職名でいえば、特任教授、特任準教授、特任講師、特任助教又は研究員という形で位置付ける、対応付けるという形で進めております。これで、人材育成やキャリアパス、評価、処遇・人事の一元化を目指しているというところでございます。
また、それぞれのURAの能力開発ということは、月に1回程度、研修会を開いて、そこでいろんなことをディスカッションしている、講師を招いていろんなことをディスカッションしているという状況でございます。
これが最後のスライドになりますが、キャリアパスを作らないといけないだろうということで、先ほどお話ししましたURAから主任URA、それから主幹URA、シニアURAと、順次、能力に応じて昇任していくということがちゃんとできるようになっております。これは5年たったところで無期雇用になって、無期雇用の後じゃないと昇任できないような絵にはなっていますが、そうではなくて、いつの段階でも能力が高ければ昇任できるという形になっております。
ということで、URAの方々にインセンティブを与えつつ、名古屋大学の中の全学的な活動を支援していただくという形で位置付けて、イノベーション創出も含めて、大学の活性化に寄与していただくという形になっております。
以上でございます。
【馬場主査】 どうもありがとうございました。非常に大幅な組織入れ替えというか、新しい大胆な試みをされていると思いますが、ただいまの御発表に対して、御意見、御質問等ございましたら、よろしくお願いいたします。
【山本（外）委員】 御質問させていただきます。
キャリアパスのイメージ図、最後の図なんですけれども、これだと昇任、昇任と来るんですけれども、途中採用といいますか、例えば主幹のポジションに新規雇用するということはあるんでしょうか。
【藤巻総長補佐】 当然ございます。キャリアを見て、それで判断するということです。
【山本（外）委員】 ありがとうございます。
【馬場主査】 ほかにございますか。野口先生。
【野口委員】 2点ありまして、1つ目は、11ページのURAの職種について、大学教員に統一されていますね。場合によっては、事務職員系列に置くことも考えた方が任用時のバリエーションも広がり、業務上都合の良い、または業務からも適切であるケースもあると思うのですが、大学教員のみに職種を絞ったという理由をお聞きしたい。
2点目は、非常にすばらしいなと思ったのが5ページの取組です。特に、博士課程やポスドク、特任助教、事務職員まで含めて、研究力強化のための現場の声を聞いてディスカッションしていく、これは非常にすばらしいと思いました。つまり、ある戦略を作るとか、逆にその方向に向かせるとか、研究戦略上のいろんな成果を創出する“芽”となるアウトプットも出てくるかと思います。こういった取組を集中的に開催し、一定の成果に結びついた、あるいは、こういう到達点に結び付けるようにこの取組は目指しているというご見解がございましたら、御説明いただきたいと思います。
【藤巻総長補佐】 まず1点目ですが、職名をシニアURAは特任教授、それから主幹URAを特任準教授、こういった形で教員のところに割り当てていて、事務に近いような方はどうなんですかという御質問かと思います。
私どもは、実はURAという名前がまだ大学の中で完全に浸透し切っていないというのが正直なところでございます。そういったときに、やはりこれから大きく活動をしていただくためには、URAというものが必ず1つの職名に対応しているという形にした方が理解していただきやすいということもあって、あと、もともと事務に近い方も最終的には同じように、普通のというか、一般のURAの方と同じようにやっていただくということも含めて、こういった名前で統一をしたと。余り複雑にすると、また分からなくなってしまいますので、せっかく上に書きましたように――書いてないかな、産連のコーディネーターですとか知財マネジャーですとか、そういった方も名前を、括弧書きで残ってはいるんですけれども、なくしてしまったわけですので、それでとにかく浸透を図ろうということでございます。
それから2つ目のJamの話ですけれども、これはどういうふうになるかというのは、やってみないと分からなかったというところで、試行的にやってみたというのが今年度の状況でございます。でも、結果的には非常にアクティブに、特に若い方々から、これは見ていただければ分かりますが、教授の先生には何も聞いてないんですね。もう将来を作るのは若い方々なので、教授の先生はほっといても何か意見は言うだろうということで、これは教授以下の先生方の現場の声を聞いて、そこで将来の名古屋大学の方向性を決められないか、そういう取組でございます。
その結果、完全な、実現できるできないは別問題として、例えば研究力強化には出会いの場が必要である。そのためには地下鉄の出口のところにみんなが集まれるようなものを作りなさいですとか、名古屋大学は地下鉄がございますので、そういったような、あるいはもっと蛍光灯を、電力の削減のために1個置きに消すなんてばかなことはやめて、明るい下でディスカッションできるように、廊下でディスカッションできるようにしなさいとか、いろんなごもっともな御意見も出てきて、できるものはすぐにやっていくということを今心掛けているところです。
大きな方針というのは、実は名古屋大学の事務職員の名前、呼称をどうするかということも議論していて、勝手に上がってきたというかですね。そういったことで、これは事務の方々のインセンティブにもなってきて、例えば事務職員と言われると何をやっているか分からないんですが、大学職員と呼んでほしいということで、今、そういった呼称の変更も含めてそういったものが出てくる。それぐらいの――それぐらいと言っちゃいけないですが、そういうことでインセンティブが出てくるのであれば、それはそれでいいだろうと。ただ、法律の下で事務職員を置くとなっているらしくて、それをどうするかというのが、1人だけいればいいということになりますので、そういった形で、とにかく事務の方々も含めてインセンティブが与えられるような形というのが、このJamの中から出てきた1つの大きな結果ではないかと思っております。
【馬場主査】 ありがとうございます。「大学」職員という呼称は、非常に大切かもしれません。
そのほか、ございませんでしょうか。どうぞ。
内島委員】 ありがとうございます。新しく立ち上げる本部のスタッフのことについて教えていただきたいのですが、スライド8ページに、44名までスタッフを増強して体制を強化するということで、10ページのスライドには、赤と黄色と緑と白で分類も示していただいているんですけれども、職員の方と、11ページのスライドで新設されるシニア、主幹、主任等のURAである大学教員という方との割合はどのぐらいなのかというのが1つ。
あと、URAに携わっている人たちの年代層について教えてください。また、シニアという記載もありますので、若い人を育てていくような、システム・体制というところまでご検討されているのかどうかについても、教えてください。
【藤巻総長補佐】 幾つか御質問があって、順番に御説明したいと思います。ただ、ちょっと前の方の質問を既に忘れてしまったような感じですが、後でもう一回教えていただければと思います。
まず、年代層、URAの年齢層ということでございますが、今回、研究大学強化促進事業、それからCOIの事業ですね、こういったもので大幅にURAの方々を増強いたしました。これは、当然のことながら、公募で行ったんですが、そのときにできるだけバランスを取るようにということを考えて、それで採択するということを心掛けたんですが、結果的には、そもそもの応募のところでのバランスが必ずしも一様ではなくて、若い方と、それからある程度シニアの方と、少し両側にばらけてしまったという状況がございます。
それで、結果として比較的若い方々の採択、それから実績の非常に高いシニアの方々というところがいて、ちょうど45歳ぐらいですかね、この辺の方々が少し手薄、いないわけではないんですが、そういった形になっております。もともとURAでいらっしゃる方はもちろんいらっしゃるんですが、新たに採用した方というのがバランスが取れたかと言われると、なかなかそこは難しいところがあったというのが現状でございます。
我々としては、できるだけ今後育てて、それで先ほど言った主任、あるいは主幹というところの立場になれるような形で活躍していただくということを、若い方々については考えております。
それから、事務の方々と教員と、それからURAと、この比率ということだったと思いますが、URAの方々が今まで事務の方で行っていた業務というのを大分担当していただけるようになる。例えば、先ほどのプレ・アワード、それからポスト・アワードというお話がございましたが、いろんなものの教育も含めて申請する場合には、このURAの方々のお力をかりているという形で、事務の方々とも一緒になってやっていくという形で、事務の方々は増えていません。そういう意味では、現在はURAの方々の方が多いという状況でございます。
それから、教員の方ですけれども、教員はそういう意味で、本職のと、私も一応、本職は工学研究科の方に所属しておりますが、そういった意味で、教員がこういったところにどのように絡むかというところかと思います。完全にここに専任の教授というのは、もちろんいないわけではないんですが、例えば工学研究科にも所属して、こちら側でも、こちらも本当に本職でやっているという関わり方というのは実はしていません。例えば、私はプロジェクト推進グループのグループリーダーというのも兼任しておりますが、やはりそれは、本職は工学研究科にあって、こちらを兼任するという形で今やっております。
大学の先生、部局とこういったところとのパイプをいかに、あるいはコミュニケーションをいかに取るかというところが、組織を幾らいじっても、コミュニケーションが取れなければ、これは失敗に終わるだろうということは強く認識しておりまして、ここに書いていないんですが、現在、本部会議というのがございまして、そこに部局の代表に出ていただくということで、まずはいろいろ決まったことを周知するという形になってと思います。
それと同時に、それぞれのグループに部局からアドバイザーという形で参画をしていただくことを考えていて、この4月1日から、そういった形でちゃんと人をアサインして、それぞれのところにちゃんと入っていただく。要するに、大学の先生と、それからこちらの支援のところと一体となって進められるような形にしていくということを今考えております。人数としては、今言ったアドバイザーと、それからURAの方々の数という意味では、少し教員の方が少ないかなといった程度と考えていただければ結構かと思います。
よろしいですか。
【内島委員】 はい、ありがとうございます。
【馬場主査】 そのほか、ございますか。どうぞ。
【堀部委員】 どうもありがとうございました。いろいろな大学のお話を聞きますと、URAと、コーディネーターとか産学連携、その人たちがなかなかうまく融合しないとかいう話を聞いていますので、名古屋大学さんの取組というのはすごくいいと思います。参考にしていけたらと思います。
ところで、この組織図のところのイノベーション戦略室の人たちなんですけれども、この人たちはどういう人たちでしょうか。先生が担当されているんでしょうか。
【藤巻総長補佐】 4月1日から発足ですので、そういう意味ではまだ出来上がっていないというところではございますが、やはり大所高所からいろいろなことを考えていただけるような方ということを対象に選んでおります。政策研究ですとか、社会の動向分析ですとか、そういったことをやられてきた先生方というのを、これは内部ではなくて、そういう意味で今のところ、外部から、呼んで来ていただくということを考えております。残念ながら、名古屋大学に適任の方がいらっしゃらなかったというか、そういったこともあって、外の方を呼んで、今、3部門の体制で4月1日から発足すると。
ただ、3部門ですけれども、2部門は客員教授、客員準教授という形で始まって、1部門は我々の大学の負担で教授のポストを用意して、正式な形で来ていただくという形になっております。
【堀部委員】 ありがとうございました。それからもう一つなんですけれども。私は筑波大学なんですけれども、私たちもシーズ・ニーズ事業とかやって、その経験から、片手間だとなかなか大変だなというのが分かってきたんですけれども、名古屋大学さんのシーズ・ニーズとか、あるいは新しい試みのJamですか、そういう試みというのは、どこの部署の人たちが担当されるのか、御参考までに教えていただけますか。
【藤巻総長補佐】 今言ったシーズ・ニーズに関するのは、社会イノベーションデザイン学センターというのが出来上がりますので、ここには書いていないんですが、資料でいうと6ページのところにございますが、そこの、我々、SIDCと呼んでおりますけれども、社会イノベーションデザイン学センターというところが引き継いで、こういったフューチャーセッションとか、そういった形でアイデアを取り入れていくということを考えております。
これもCOI事業の一部と考えていただいても結構かと思いますが、そこにURAの方々を採用しておりますので、今言ったファシリテーションというか、ファシリテーターの役割もしていただくという形になっていくということになります。
それから、Jamの方ですけれども、Jamもやはり重要なのがファシリテーターと、意見がいろいろ出てきて、発散してしまっては困ってしまうわけですね。そうすると、かなり高度なスキルを持ったファシリテーターが求められるということになります。今回は、そういう意味では、非常に高いスキルを持ったIBMの方がやってくださったので、1つの方向にまとまっていったということでございますが、名古屋大学のURAの方がこれをやったという経験が、ちゃんとした形では実はまだないんですね。それはやはり相当なスキルが要るだろうと思っていて、IBMの方々にも御相談をしながら、教えていただきながら、そのスキルを身に付けていただくということを考えております。
これは、この本部の中のURAの方々の、恐らくこのプロジェクト推進グループの中の方、こういったところのURAの方がやっていただくということになると思っております。
【堀部委員】 どうもありがとうございました。
【馬場主査】 ありがとうございました。まだたくさん質問あるかと思いますが、ちょっと時間の方が押しておりますので、次の信州大学様に発表いただいた後で、また改めて時間を取らせていただきます。
次は、信州大学様での取組に関しまして、信州大学の三浦義正理事・副学長より御説明を頂きたいと思います。御準備できましたら、よろしくお願いいたします。
【三浦理事】 信州大学の三浦でございます。よろしくどうぞお願いいたします。
いろいろ資料はたくさん書いてございますが、時間も限られておりますので、かいつまんで御紹介したいと思います。私が用意した資料はこういうことでございますが、名古屋大学さんのような系統立ったお話じゃなくて、今まで試行錯誤的にどんなことをやってきて、今どういう状況にあるかというので、そういうことを御紹介できればと思います。
地方の大学、地域貢献ということもございますけれど、長野県というのは平らなところがなくて、非常にマネジメントが大変な地域であるということもあります。最初に時間的にどんなことをやってきたか、それからそういう分野的な問題、それから地域ということで地域性が大分あると、その辺をどう整理してきているのかというところを少しでもお分かりいただければという感じでございます。
これが時間的に、信州の産学官連携というのはどの辺から本格的に始まったのかといいますと、やはり法人化に前後します知的クラスター創成事業、これが非常に大きな契機なのかと思っております。このときに長野・上田地域ということが1つのスタートラインになってくるということになります。
そういったことで、産学官連携にいろいろなれてきたということでございますが、先ほど来の2008年の信州産学官連携推進機構というのは、きょう御紹介いただいた1つの我々のプロジェクトのスタートなんですが、このときに長野県産学官金、最初は産学官連携協議会というのを県と産業界と大学とで、途中から金融も入るという形で、そういった、トップがまず密接なコミュニケーションを取れるようにしようということが始まりました。
そういう中で、やはり地方の大学が特色ある研究を強化しなきゃいけないということで、幸い2009年に地域卓越研究結集プログラムというのを採択いただいて、地方の大学でも研究力、本当に集中的なプロジェクトができるということを実証したいということで、その辺がスタートしました。
それから、2010年以降、ここに書いてございますように、メディカル関係、新しい産業を興すためにはどうするかということで、医学部、工学部、産業界が一体となったプロジェクトがスタートして幅を広げていると、こんな時系列的な流れになるかと思います。ですから、とにかくできるところから一歩ずつやってきたのかなと。ある意味では、これを戦略と言えば戦略になるかなというふうにも思ってございます。
おかげさまで、昨年というか、COI事業の拠点も採択させていただくことまで来たということで、ようやくこういった産学官連携のいろんなことをやるスキル、そういったURAとかコーディネーターだけではなくて、研究者のスキルもそれだけ上がってきたという状況かと思っております。
これは内容的に、今度は地域というのか、分野と申しますか、地域によって集中する研究等の分野が分かれてしまう。御存じのとおり、繊維学部、オンリーワンの学部ということで、国際ファイバー研究拠点、上田が長野県のというか、信州大学の産学官連携を最初に引っ張ったと言えるかと。それに続いて、ナノマテリアル系で知的クラスターが引っ張ってくれた。そして、一番新しい方向なんですが、松本地域がようやく産学官連携の実際的な動きが始まったというのが先ほど御紹介したとおりなんですが、バイオ・ライフサイエンスの研究ということでございます。
そして、戦略プログラムの中で、私、SISという話を申し上げたんですが、1つは文理融合というものがおかげさまで根付いてまいりまして、そういったことでいろんな事業に取り組めるようになってまいりました。自立化促進プログラムの歴史の中で、JST－RISTEXという公共財としての水資源とエネルギー利用政策の研究というものを採択いただいたわけでございます。この辺の実績がCOIプログラムを考えるときの1つの大きなトリガーになったのかなと思っております。
こういったことを含めまして、もう一つは地域貢献ということで、センター・オブ・コミュニティー、地（知）の拠点ということですね。とにかくこういった広い地域を何とかサポートしようという形の、あるいは各キャンパスをどう活性化しよう、その辺が1つの大きな悩みであると同時に信州大学の1つの強みかなと。おかげさまで地域貢献ということで高い評価を頂いてまいりました。
先ほどの一番新しい流れということでございますが、メディカル産業に入るということを決めたとき、これがJSTのメディカルシーズ育成拠点を採択していただいてからの国のプロジェクト等の採択させていただいた件なんですが、この辺からやはり戦略的な競争的資金を取るためにということで、専門的なこういった事業を獲得するためのURA的なスキルというのは非常に大切であるということが認識されるようになってまいりました。
それと、こういった事業をやるために、地方の大学で研究スペースとかいったものが非常に足りないということでございまして、経産省の御支援を頂きながら、各キャンパス、特に上田と工学部が先行して、インキュベーション施設を10年来、1つずつ作ってまいりました。こういったスペースがなければ、競争的資金を取っても、先生方が研究する場所もない、そういう状況だったんですが、おかげさまで今ほとんどのインフラが満杯の状況でございます。そして、最終的に信州技術メディカル展開センターということで、大学病院のすぐ隣にインキュベーション施設を作って、医農工、医工連携といった研究がスタートしてございます。
これらを支える枠として、例えば、ものづくり振興会という産業界の団体、それから、こちらのARECというのは、浅間リサーチエクステンションセンター、これが一番歴史がございます。184団体、ものづくり振興会176団体、メディカル産業振興会132団体、こういった企業の方々の御支援を受けながら、産学官連携の実用化研究を進めているという状況でございます。これがそれぞれのキャンパスのハブになるのかなと私どもは思っています。
それから、やはり最近では、地域卓越とか、外部から研究者を招聘する等の御支援もございますが、当時大学としては、なかなか異分野、新しい分野に挑戦できないという悩みがございました。そのときに地元の企業の社長さんがこういった寄附口座、あるいは寄附研究部門というものをお金と人を出してくださいまして、新しい分野の研究に着手できるような環境を作ることができた。これも非常に我々にとって励みになりました。
例えばこの前の人工衛星で、信州大学はおかげさまで「ぎんれい」というもの打ち上げることができたんですが、ここを信州衛星研究会という、地域の企業の方々27社が資金と人手を提供して、それぞれのパーツを組み上げることで一緒にこういう推進プロジェクトをやることができました。それから、これは例えば、サファイヤの6インチの結晶が大学の中で製造装置を企業さんと一緒になって開発して実用化まで持ってこられたという実績もございます。それから先ほど御紹介した地域卓越、これはおかげさまで昨日、調査実施のプロジェクトの最終評価会というのをさせていただいたところでございます。
それで、こういったことを単にやってきたのかということなんですが、やはり私どもとしても、大学の強み、弱みというものをちゃんと理解したかということなんですが、自立化促進プロジェクトを始めたときに、いろんな、トムソン・ロイターを含めて、大学の実力を評価してみたいということ、それから基礎的な研究と産学官連携とどういう相関があるのか、つまり、産学連携をやるということは、基礎研究をおろそかにしているのかどうか、そういう議論が非常に学内でございました。例えば科研費、基盤S・Aとか若手とか、こういう基礎研究で高い評価をしていただいている先生方の75％以上が産学連携でも非常に立派な成果を上げている、あるいは共同研究をしているんだという実情、これが信州大学における1つの特徴と我々は理解したわけでございます。
それから、こういうこともございまして、特許とか、きょうもございましたが、共同研究の数とか実施件数等では、全国でも13位ぐらいのところにございまして、地方の中では頑張っているのかなと自負しているところでございます。こういったことから、もう一つは、NISTEPの評価の中にもございましたけれども、複合材料とかファイバーのところで上位にある先生方もいるということもございまして、独自のURA室を設けてございます。こういったいろんな競争的資金等を取ってきたこともございまして、URA室をもう少し大きくしてURAセンターにしようというのを今、学内で計画中でございます。もう少し調査分析とか研究企画とか、こういったことの部門を整えて、大きな組織にしたいと考えているところでございます。
その理由は、大学改革ということで今、いろいろ言われているわけですが、私どもとして、本当に資源の集中配分とか、若い研究者の先生方に研究専念をしていただく機会を作るということで、独自の取組でございますが、研究所を作ろうということで、5つの研究所を今、作ろうとしています。この研究所のメンバーになれる人は、それだけ非常に高い評価を受けている、あるいは競争的資金を持ってきている人と限られておりまして、ライジングスター研究員制度ということで、こういった方々はいろんな雑用を免除していただいて研究に専念する。そうすると結局、それで結果としてURAによる優先的なプリ・アワード、あるいはポスト・アワードが受けられるような環境を整えていきたいというのが大学でございます。
この辺を1つの絵で整理しますと、大学としては地域の産学官のトップと学長を含めて、常にいつでも情報交換できる環境が1つございます。それからURAは個々の研究者ということから、だんだん企画とか運営支援とか、そういうところに動いていく必要があるのかなと。それからコーディネーターというのは、やはり地方の大学ですので、どうしても必要でございまして、マッチングとかいろいろアレンジする必要がございます。これは当たり前でございますが、とにかく研究者だけでは回らない大型拠点が、今度はCOIを頂きまして、これをどうマネージするのかというのは、我々のような小さな大学では、これから非常に負荷が掛かってくるのかなと覚悟しているところでございます。
現在、URAは12名ございます。産学連携コーディネーター14名、それからここに書いてございませんが、COCの研究員ということで、地域連携のコーディネーター的な役割をする人たちを6名ほど擁してございます。ともかくURAの方々に、先ほど来、議論ございました、ファシリテーション能力等を身に付けていただく、スキルアップをとにかく図っていただきたいということを今、いろいろ計画してございます。対話促進プログラムをずっと御支援いただいてから進めておりまして、若いコーディネーターの人たちが、地域の老いも若きもいろんな分野の方々に集まっていただきながら、こういった対話型のワークショップを開いて、いろいろスキルアップを図ってまいりました。この辺がこれから非常にうまい方向に出てくればいいなということを期待しているところでございます。
これは整理になるんですが、URAとコーディネーターで、先ほど申し上げました企業間のコンソーシアムがいろいろあると。こういったものをどう束ねて運営していくのか、これはURAというよりコーディネーターの仕事かなと考えます。個々の何かが出てきたらURAが積極的に入っていく。それから私どもURAの中で、技術分野に専門性を持たせようと。例えばナノマテリアルとかファイバーとか環境とかいう物質系の話、ライフサイエンス系、それから文理系、文系の方々も非常に大事だなと思っていまして、こういったそれぞれのコーディネーターのURAの得意なものを生かす方向でやっていきたいと思っております。
分散キャンパスでこういったマネジメントをするのは大変なんですが、経産省の補助金で作っていただいた施設の中の1階を、壁をなくしたワンフロアにコーディネーターとか研究支援の事務の方々とURAの人たちが一堂で常にいるという環境を作りました。組織よりもとにかく顔が見える、常に話ができる、こういったことが大事だろう。この中には、国際学術交流室、知財部門、輸出管理室、全部突っ込んで非常に狭くなってしまったんですが、約60人たちがここにとにかく集まって、それからまた各地域に出張るという形で、コミュニケーションを図るということを今、一番重視しております。
こういうことで、私どもはアクア・イノベーション拠点というCOI拠点を取らせていただいたんですが、バックキャスティングという手法でいろんなプランを書くときに、私どもとしては、URAの方々が非常に頑張ってくれたことが大きいのかなと総括しております。
課題ということで、私自身の整理の仕方なんですが、当初はコーディネーターのスキルに非常に依存したということは事実で、そのおかげである程度、産学連携が推進できました。平成23年に独自のURA室を設置するということで、大学幹部・役員の中でなかなかその辺の認知度は当初は低かったということでございます。ただ、いろんなURAの方々が外部資金とか競争資金を取る、非常にそういう実績を上げてきたということで一気に認知度が上がりまして、それならもっと科研費も支援してほしいというんですが、科研費を支援するには少ないURAではなかなか限界があるので、集中的な大型の案件とかプロジェクトベースでやろうかなというのが本音でございます。
先ほど来ございました、やはり私どもとしてもスキルアップ教育と育成と。確かに私どもは恵まれていまして、割と早めに独自のURAを募集したものですから、非常によくできた人たちが今、来てくださっていまして、この人たちの努力の効果が非常に大きゅうございます。ただ、まだ若いものですから、個別ではよくても全体的にどうマネジメントできるようになるか、この辺の人材育成をやっていきたいと思っています。そのための、先ほど来ございますキャリアパスというのがなかなかまだ、予算を含めての制度が確立してございませんで、今のところ間接費を頼みにして、人材育成、人件費をどうやって取るかということをこれからさらに。私どもの特徴として、事務の職員の方々のURA化にはまだ全然手を付けていませんので、どうしても今のような話になってきます。ですから、事務の方々というか、承継職員をどうこういった専門職にするかというのが1つの課題なのかもしれません。
それから最後ですが、やはりURA内だけではなかなか地方の大学は回らないのかなということでございます。以上でございます。
【馬場主査】 どうもありがとうございました。非常に多彩な活動をされていることをよく御紹介いただきましてありがとうございます。
それではただいまの発表に対しまして、御質問等ありましたら。永里さん、お願いします。
【永里委員】 URA室からURAセンターに26年度になさるというのが書いてありましたけれども、この財源というのは全部自前で用意なさるということでしょうか。
【三浦理事】 学長がセンターを作れというんですが、じゃあ、人員くださるんですかといったら、それは別だという返事でして、自分で稼げというのかなと思って、今悩んでいるところでございますが、ただ、何人かはくださるのかなと期待しているんですが、自分でとにかく競争資金を取りながら、少しでも増やしていく必要があるのかなと思っているところでございます。
【馬場主査】 どうぞ。
【野口委員】 10ページのところなんですけれども、非常にダイナミックな改革でトップアップされているなと思いました。とりわけライジングスター研究員制度ですが、ここで言えば、5つの特化した研究所については、URAの支援も手厚く受けられるという「特区」のような戦略と思われますが、下図を見ますと、人文社会科学系の研究分野や研究者も多数あると思うのですが、そういったところから見れば、なかなかこの研究所は高嶺の花であり、研究分野的に属することができないと思ったりします。そういった研究分野や研究者間の調整、URA支援について、ライジングスター制度の枠組みにおいて考慮されているかをお聞きしたいというのが1点です。
【三浦理事】 先ほども申し上げたんですが、ボトムアップを支援しようとすると、URAの限られた人数ではなかなかしんどいなというのが本音のところでございます。ただ、実績としてコーディネーターが今までいろんなことをやってきたのは、どちらかというとボトムアップ的な支援で我々はやってきていますので、どんなところでも一生懸命やりたいという先生がいたら支援するような習慣はできていますので、テーマが強いからとか弱いからではなくて、一生懸命やりたい先生をとにかく支援するということは、コーディネーター含めてやっていけるのかなと思っています。
どうしても私どもは理系大学になるのかなと思っていまして、というのは、文系にドクターコースがないものですから、まだ設置されていないんですね。その辺を含めて、大学改革の中では、総合学術研究科なんて苦しい名前を付けているのは、文系の方でドクターを取りたいような人がもし来たら、この中で何とかカバーできるような体制を取れないのかなということは、きょうの主題ではございませんが、考えてございます。
【馬場主査】 どうぞ。
【野口委員】 ありがとうございました。もう一点ですが、11ページです。非常にこの取組も興味深く聞いていたのですが、地元の金融機関に連携コーディネーターとしての委嘱を150名という大人数になされています。非常に上手に地元の金曜機関との連携環境を活用している効果的なメカニズムと思います。つきましては、具体的な成果創出の事例や、金融機関に委嘱をするに至った動機とか、その辺を少し詳しく御紹介いただければと思います。
【三浦理事】 この動機は、山梨大学さんが山梨中央銀行と一緒にそういったことを始めたということを教えていただいたこと、それから、これは産学官という組織が朝日信用金庫さんの御支援で江戸川区で、やっぱり銀行マンといわゆる信金的な人がどぶ板で中小企業をいろいろ歩いていて困っていることはよく知っているだろうという背景なんですよね。ですから、コーディネーターが歩くのもいいんだけれども、企業さんが困っていることを銀行のセールスマン、営業の人がもし耳にしたら、これを1つ大学に持っていこうかという環境を是非作りたいと。長野県は非常に広いものですから、私どもとしてもコーディネーターやURAが幾らいても切りがないということで、たまたま産学官金で八十二銀行の頭取としょっちゅうお話できる機会があるものですから、八十二銀行は2,000名の営業を持っているから、各地域の代表者でも支援できるような環境を協力してあげてもいいよということで、こういうのを始めたということでございます。
【馬場主査】 ありがとうございました。
そのほかございますか。どうぞ、山本委員。
【山本（外）委員】 御発表いただいたお二人に御質問させていただきます。お話を聞く限り、コーディネーターとURAが非常に有機的にすみ分けながら、あるいは重なりながら活動されている御発表だったかなと思います。私がお聞きしたいのは、こういったコーディネーターあるいはURAの、先ほどは名古屋大学さんのところで昇進の話をお聞きしたんですが、採用の基準です。それと、雇用契約は年度契約、年俸制のようですけれども、どのように評価して昇進させていくのか。この二点をお聞きしたい。現状、まだ未整備であれば、東大さんがURAについてスキルスタンダードを作成されていますが、そうしたものを導入するのか。また、コーディネーターについてはまだ共通のものがないのかもしれませんが、どういうふうに今取り組もうとされているのか、お考を是非お聞きしたいと思います。
【藤巻総長補佐】 名古屋大学の藤巻でございます。今の御質問ですが、完全な答えを出し切ったというところまでは行っておりません。これが正直なところでございます。ただ、年度当初にまず該当年度の目標を立てていただいて、それはまず我々の方からこういうことをやってくださいという大まかな方針は当然指示するということになりますけれども、目標を立てていただいて、それの達成度というようなもので評価をするというようなことを考えております。それの途中で、9月若しくは10月ぐらいに中間で1回ヒアリングをして、面接をして、また年度末にしてというようなこと。ですから、通算すると年に2回か3回、それぞれのURAの方々と面談をしながら、できるだけエンカレッジする方向で進めていくというようなことを考えております。先ほど私どもお話をしましたが、今の評価に基づいて給与の方も変えるということを、まだ検討段階ではございますが、考えていると。ですから、非常に頑張ってよくやっていただいた方は給与が増えるというような形のことを今検討している段階でございます。
【三浦理事】 信州大学でございますが、コーディネーターについては比較的年配の方々ですので、余りキャリアパスとかそういうのを考えたことはございませんが、URAについてはまさにこれから本当に成果を上げた人たちをどう処遇するかということが待ったなしかなと思っていまして、今、私どもとしても助教、講師、准教授、教授というか、そういう教員に対応するような評価で、そこのところで給与も変わらないといけないのかなと思っています。そろそろ何年かたってまいりましたので、その辺の評価と処遇をどうするか。若い人で一斉にスタートしたものですから、同じような年齢の方がURAでだーっとそろっていて、その中で差を付けたときにどういう現象が出てくるかなというのも細かく考えながら、その辺、もう少し検討していきたいと考えている状況でございます。
【馬場主査】 どうぞ。
【山本（外）委員】 どうもありがとうございました。難しいのは、恐らく事務職員もURAには入ってくるという現実があることです。そうすると、現状の評価制度、人事制度、そういったものとの兼ね合いをどうするかという点がちょっと気になります。企業はもとより、事務職員や教員についても大学組織個々に採用基準も評価基準も違っている。多様な人材を採用していくときに、こうした問題をどう解決していくかという事が現実的に難しいなと思います。例えば募集要項です。うちの大学もそうなんですが、募集要項に具体的に書いていないんですよ。給与とか待遇とか、何が役割で何を評価されるかということがなかなか書けていないような状況です。そこら辺のところを明確化していく為の議論が待たれるのかなと思います。どこかの大学が突破口を開く制度改革をやっていただければいいかなと思いました。どうもありがとうございました。
【馬場主査】 ありがとうございました。御質問が前回から続いているんですが、いわゆるイノベーション人材の確保とか、永続的な雇用とか、そういうところに今集まっていると思います。もう一つのこの部会の大きな論点でありますオープンイノベーションの場として、今両方の大学で御発表いただいた中で、センターを作ったり、いろいろなことをされていますが、たくさんの企業も多分関与されてきていると思います。そういうときに、オープンイノベーション拠点ということに関して何か両大学からコメント等、今実際にやっていること等ございましたら、何かコメントを、お願いをしたいんですが、まず信州大学さん、お願いできますか。
【三浦理事】 まさにオープンイノベーションが大事だというのは私自身も信州大学に来て痛感したわけでございますけれども、知的クラスター創成事業を信州大学が始めたときに、それぞれの先生方が個別の企業と個別契約をしたような研究プロジェクトをいっぱい走らせてしまったんですね。その結果、中小企業が成功してうまくいっていればよかったんでしょうけれども、中小企業ですから大抵途中でギブアップして、その人たちが取った知財を含めて横展開がなかなか難しかったという経験がございます。ですから、大きなプロジェクトになればなるほどオープンにしたいということで、先ほど御紹介した地域卓越プロジェクトをやるときは、絶対オープンにしてくださいと。いろいろな世界的な先生方が集まってきていろいろな研究成果が出てくるんだけれども、その成果はどこか1社だけ独占するような格好にしてほしくないということで、最初からオープンな企業コンソーシアムを作っていただくということでネゴしたわけでございます。最初はそれぞれの企業が企業秘密というようなことで大きな抵抗があったんですが、昨日も御質問があったんですが、最終的にはシュルンベルジェという世界的な大手が理事長になっていただく、束ね役ということで、その辺のコンソーシアムの場を作ることがようやくできて、結果的に先生方のいろいろな研究成果を企業がそれぞれの目的に従って使えるような環境になってきたと思っていまして、オープンにやることの大切さは非常に大事だなと思っています。
それから、私ども、こういった建屋はいっぱいあるんですが、こういったものづくり振興会とかARECプラザとかメディカル産業振興会、しょっちゅう研究会、勉強会を開いていろいろな人が集まれるような環境を作っていまして、誰でも入ってくる、あるいはみんながいろいろな機会を利用するということができるように、いわゆる大学としてフロア、スペースを産業界の人に提供するのは非常に大事かなというのは痛感しているところでございます。特に長野県、距離、場所が離れているものですから、それぞれの近いところに行けばいろいろな情報交換ができるというメリットもこうやってやっとできてきたのかなと思っているところです。
【馬場主査】 ありがとうございます。
【藤巻総長補佐】 名古屋大学の方でございますが、今の信州大学さんの方もお話をしていただいたように、オープンイノベーションという意味では、やはりその重要性というものは非常に痛感しているところでございます。ただ、じゃ、実際にやりましょうといったときに、これはなかなか難しい点もございまして、例えば複数の企業に1つのプロジェクトの中で入っていただくということをしようとすると、知財をどうしますかとかいろいろな問題が出てきて、なかなかうまくいかないところがあるというのも事実でございます。
現時点ではこれといった方策があるわけではないんですが、先ほどお話のあったように、フロアを供給して大学の設備を使っていただくですとか、この指止まれではないですけれども、あるテーマに対して興味を持った企業の方々に集まって、まずは研究会を開く、そういったような取組をしていく中で、同じ階層の企業が集まるとなかなか知財の関係で問題ですので、違う階層の企業を含めて幾つかのコンソーシアムが出来上がっていくということができればいいかなと考えているところでございます。
これといって大きな進展が現時点であるわけではないんですが、そういったことを地道にまずは続けていこうというところでございます。
【馬場主査】 ありがとうございました。
【三浦理事】 すみません、もう一つよろしいですか。
【馬場主査】 どうぞ。
【三浦理事】 外側のお話はしたんですが、実はオープンでないのは大学の中だというのが分かってまいりましてというのか、学部が違う、学科が違うと、先生方は皆シャイで仲よくできないという状況が結構あったもんですから、学長が何年か前から、そういった人たちが仲よくプロジェクトを提案したらお金を上げるよということを始めています。それから、今年初めてやったんですが、全学の先生方が俺たちはどんな研究をしているんだというのをみんなで見られる場を作ろうというので、これだけ分散したキャンパスなんですが、工学部にこの前130の研究テーマの先生方が集まって、信州大学見本市という名前を付けたんですが、学内の先生方がどんな研究をしているかお互いに分かることによって、まず先生方の連携を深めてというようなことをやらなきゃいけないのかな。それもオープンの1つかなと思っております。
【馬場主査】 ありがとうございました。
永里さん。
【永里委員】 2つの大学の両方にお聞きしたいんですけれども、オープンイノベーションとかそういう拠点でこういうことをやろうと国が考えていても、大学のプロジェクトリーダーになるような先生でも、実は研究の方が重要で、出口論は言っていながら、むしろ自分で囲い込んでいって、自分の研究を進めていくというようなことはないんですかという質問です。
【三浦理事】 それで非常に困っているというのが実情。有名な先生になればなるほど、自分の意見を通したい。昔はそういう人に任せればうまくいくという話も1つあったのも事実だと。それは承知しているんですが、なかなかそうではないよねというようなことで、URAが今一番苦労しているのはその辺の研究プロジェクトをせっかくうまくマネジメントしてあげたのに、それをひっくり返すような先生が間々あるということで、そこの労力が非常に大変だという、それが実感でございます。
【永里委員】 ありがとうございます。
【藤巻総長補佐】 名古屋大学の方は、今のおっしゃったような話があるのも事実です。ある意味では、その先生のキャラクターによってしまうというところかと思います。幸い、いろいろな先生がいらっしゃって、オープンイノベーションにちゃんと貢献をしてくださるような先生方もいらっしゃいますし、どちらかというと自分の方で囲い込むということをやりたがる先生もいらっしゃるというのが現状かと思います。
大学としては、できるだけ大学に貢献してくださるような形のフォーメーションを作っていくということで対応するということで、幸い、大学の規模が多分信州大学さんよりも大きいということで、そういったことができるのかなと思っておりますが、現時点でそれほど物すごく顕在化して悪影響を及ぼしているという感じではないという状況でございますね。
【永里委員】 いいですか。
【馬場主査】 はい、どうぞ。
【永里委員】 非常に言いにくいんですけれども、意外と研究の方に自分で囲い込むという性格の（大学の）教授がいらっしゃるので、あえて質問させてもらいました。
【馬場主査】 よろしいですか。
そのほか、ございますか。どうぞ。
【堀部委員】 三浦先生に教えていただきたいんですけれども、先ほどのいろいろな産業振興会、各長野市、上田市等で180、132、176団体が加盟されているというのはすごいことだと思っていまして、私のところもやっているんですけれども、そんなにも数が行かないですし、かつ、なかなかうまく機能しないという感触を持っていまして、多分、先生のところでこれだけ維持されているということは、勉強会、研究会といってもいろいろ工夫された研究会とかをやっているんじゃないかなと想像するんですけれども、その辺、何か教えていただけたらと思います。
【三浦理事】 これを仕切ってくださるすぐれたコーディネーターというのか、URAというのか、そういう人がいないとなかなかまとまっていかない。幸い、それぞれ今この3拠点のところはそういった方、例えば上田のARECというと、有名な岡田という専務理事が、まだ若いんですよ、これをずっと仕切っていろいろな研究会、勉強会、そういったものを一生懸命やっていると。それから、長野の場合は、これは年寄りのコーディネーターなんですが、やはり一生懸命まとめてくれている。メディカル産業振興会は、きょう、後ろに陪席しているURAの杉原室長が一生懸命やっているからこういう集まりができている。そういうことで、ともかく一生懸命やってくれる人がいなきゃいけないと。
それからもう一つは、きょうお話ししなかったんですが、当初、私が長野に来て感じたときに、信州大学は長野県の産業界の人に余り信頼されていないなという感触からスタートしています。それを確立するためにはどうすればいいのかなということで、地域地域の産業界のトップの人たちととにかく信頼関係を築くことから始めていまして、長野の場合、あるいは上田は昔からそういう土俵がございました。メディカル産業会を作るときに、実は長野県のメディカル産業で従来医学部の先生と産学連携のコンソーシアムをやっていた人がいらっしゃるんですが、今の山沢学長になったときに、企業のトップの方が大学にちょっと来てくれと。今のままのあの先生が仕切るようだと、長野県の医療産業界は信州大学と今後一切付き合わないよと。先ほど言ったんですが、自分のあれで仕切りたがる先生の1つの典型なんですが、そこを排除してくれたら付き合ってもいいというぐらいの、ですから、いろいろなネガティブな環境があった中で、まず更地にするところから始めて、それから信頼関係をどう作っていくのか、田舎の小さな地域ですから、そんなような苦労もありますということで、地域のキーマンたちの信頼をどうやって獲得していくのかということかなと思っております。
【堀部委員】 ありがとうございました。
【馬場主査】 ありがとうございます。
そのほか何かございますでしょうか。米沢委員、どうぞ。
【米沢委員】 ありがとうございます。ちょっと細かいことでお伺いしたいんですけれども、藤巻先生の方に。URAの給与を年俸制というふうに設定されているんですが、これは意図的に年俸制を選択されて設計されているのか、それとも教員という職種にする以上は、これからの流れがこちらだからというような選択であったのかというところをお伺いしたいんですけれども。
【藤巻総長補佐】 もともとは教員だからというよりは、年俸制でURAの方々は皆雇用するというような形で制度設計をしてまいりました。後の方から教員が年俸制になるという話が出てきて、先ほど言ったいわゆる成果といいますか評価をして、処遇人事を一元化するというようなところが検討中だと申し上げたのは、教員の話も絡んできてしまって、にっちもさっちもいかないような状況になりつつあるというような状況でございます。ただ、今の御質問に関していえば、とにかく年俸制で進めるという形で、年俸制ですが、5年たったところでは無期雇用という形には移行すると。それはちゃんと評価をしてということになりますが、そういうことを考えております。
【米沢委員】 ありがとうございます。
【馬場主査】 よろしいですか。
【米沢委員】 はい。
【馬場主査】 そのほか何かございますか。野口先生。
【野口委員】 藤巻先生にお伺いしたいんですが、1点、私自身、びっくりしている点がありまして、本部の設置のところで、博士とポスドクの就職支援というのが入っているんですね。これだけでも大変重い業務で、1つのセクションぐらい要るかなと思ったりします。しかし、あえて連携推進本部の業務の一つとして位置付け、博士、ポスドクの就職支援を取り入れたというのは、少しお話がありました他部局との境目業務だからここで引き受けなきゃならないという側面があったのか、それとも機能的・効果的に考え、博士、ポスドクの就職支援もこの連携推進本部で取り入れた方がよかったのか。連携推進本部で取り入れた理由を教えてほしいのですが。
【藤巻総長補佐】 経緯としては、もともとの博士あるいはポスドクの就職支援というのは産学の連携のところが担うということで、産学官連携推進本部というところの組織の下にあったと。もともと実はそこにあったんですね。今回、統合するに当たって、そこを特に改めて分けるということをせずに、そのままインクルードしたままくっつけたというのが現状でございます。ただ、この人材育成グループというのが非常に大きな役割を担うというのは御指摘のとおりでございまして、ここから独立させてもいいんじゃないかという御意見は当然ごもっともな部分もあるんですけれども、現在、実はドクターコースの修了生の就職というのは、このグループのかなり大きな貢献で非常にうまくいっているというところがございます。そういったこともあって、独立させてもいいんじゃないかという話はあるんですが、産学連携という観点から言うと、人材の供給ということも含めてやはり重要じゃないかということで、当面はこのまま、これまでこういう組織でやってきましたので、踏襲しましょうということで今続いております。
【馬場主査】 ありがとうございます。
そのほかございますでしょうか。
私も今、この組織を見させていただいて、担当理事の方には実は大変な労度が掛かる組織ではないかと直感をしています。多分、ここに挙げられたれだけの仕事だけではなくて、国の方に対するいろいろなプロジェクトの予算関係等を考えますと、産学連携と研究両方を1人で担当というのは可能なのかなと---、、うまくいけば非常にすばらしく、トップダウンといいますか、意思の疎通とリーダーシップが計りやすいと感じます。
そのほかございませんでしょうか。よろしいですか。そろそろ時間の方は5時までということで、予定された時間ですが。
【永里委員】 すみません、一言。
【馬場主査】 じゃ、はい。
【永里委員】 確認です。9ページのこの図の上の方の部分は、これ全体が2010年4月1日から発足すると解釈していいんですか。それともイノベーション戦略室が4月1日から。
【藤巻総長補佐】 すみません。この学術研究産学官連携推進本部は1月1日に発足済みです。
【永里委員】 ですね。
【藤巻総長補佐】 で、イノベーション戦略室だけが4月1日発足ということになります。
【永里委員】 だけ4月1日ですね。ありがとうございました。
【馬場主査】 よろしいですか。ありがとうございました。
そのほかにないようでしたら、時間でございますので、きょうの検討はこれで終わらせていただきたいと思います。
それでは、事務局の方から今後の予定等、連絡事項をお願いいたします。
【鷲崎大学技術移転推進室専門官】 御審議いただきまして、誠にありがとうございました。
次回の作業部会でございますが、5月13日火曜日の15時からを予定してございます。場所等はまた追って御連絡させていただきます。
以上でございます。
【馬場主査】 どうもありがとうございました。
この部会は産学連携本部といいますか、大学が法人化されて10年がたったと。産学連携本部のありよう、大学におけるいわゆる教育研究プラス社会貢献、社会貢献の大きな部分が産学連携と理解した時、これから10年の産学連携はどうしたらいいんですかということのまとめをする必要があるかと思います。その辺に関しても皆様の御意見等をいただき、今までいろいろな大学からも御発表いただいて教えていただいておりますので、そういう観点にも立って、部会としてどういう提言をしたらいいのかという方向で、次回、最後の方でまとめさせていただきたいと思いますので、今後ともよろしくお願いをしたいと思います。
きょうはどうもありがとうございました。以上で終わらせていただきます。
-- 了 --
科学技術・学術政策局 産業連携・地域支援課 大学技術移転推進室