平成24年6月18日（月曜日）14時～16時
文部科学省 東館 3F2特別会議室
【柘植主査】 定刻になりましたので、ただいまから産学官連携推進委員会の第9回を開催いたします。
本日は、大学が関与したオープンイノベーションシステム推進方策について、並びに産学官ネットワーク強化方策、副題として、コーディネート人材のネットワークについて、議論をする予定であります。
初めに、事務局から配付資料の確認をお願いします。
【井上専門官】 それでは、事務局より、配付資料の確認をさせていただきます。お手元、資料の上に議事次第があるかと思います。議事次第の4.のところに配付資料の一覧がございます。まことに恐れ入りますが、その順に簡単に確認をさせていただきます。
まず初めに、資料1としまして、「産学官連携の課題と今後」というパワーポイントの資料がございます。続きまして、資料2、「大阪大学産学連携活動 Industry on Campusを目指して」というパワーポイントの資料がございます。続きまして、資料3、「イノベーション創成のさらなる発展のために 現在までの成果と課題、そして提言」というパワーポイントの資料がございます。その後、A4縦長で、資料4、「産学官連携推進委員会の予定」という資料がございます。その後に、参考資料1といたしまして、「産学官連携施策検討課題」、参考資料2といたしまして、「産学官連携関連資料」がございます。
配付資料は以上となってございまして、そのほか、机上配付参考資料もございます。紙のファイルにとじられた参考資料を机上に用意させていただいているところでございます。落丁等がございましたら、お申しつけください。ご確認等、どうぞよろしくお願いいたします。
以上でございます。
【柘植主査】 ありがとうございます。
それでは、早速、本日の議題1に入ります。大学が関与したオープンイノベーションシステム推進方策であります。
本議題を議論するに当たりまして、奈良先端科学技術大学の久保先生、大阪大学の馬場先生をお招きして、両校における産学官連携の取り組みについてご説明をいただき、議論を深めていきたいと思います。
初めに、奈良先端科学技術大学の久保先生からお願いしたいと思います。どうかよろしくお願いいたします。
【久保副本部長】 奈良先端科学技術大学院大学の久保です。今日はよろしくお願いをいたします。
今日は、産官学連携の課題と今後ということで、話題提供ということでお話をさせていただきたいと思います。今日の私のお話は、必ずしもデータに基づくものだけではなく、現場で長年やっておりますので、私自身が見聞きした個人的な見解というのもたくさん含まれておりますので、中には、いや、それは私とは違うという方がいらっしゃるかもしれませんが、それはぜひ、今後、議論をさせていただけたらと思っております。
私どもの大学、奈良先端科学技術大学院大学といいまして、通称NAISTと呼んでおります。実績としては、これが、一番わかりやすい例として、ライセンス契約の詳細なんですが、それまでずっと0円だったんですが、知財本部整備事業という文部科学省様の事業のおかげでスタッフをそろえまして、平成15年ぐらいからずっと順調に上がっていたんですが、リーマンショックで1回落ちまして、一昨年度は非常に上がったんですが、昨年も、やはり震災のせいとか円高とか、かなり厳しかったです。
ただ、これは平均すると四、五千万というところなんですが、私どもの大学、非常に小さな大学で、教員が200名ほどですので、教員一人頭の収入では日本で一番ということになっております。日本全体では通常15億円とか言われていますので、その中でこういう数字というのは、それなりの数字かなと思っております。
表の左が国内で、右が海外で、通常、4分の1から、多いときは3分の1ぐらいは海外から収入があって、それも私どもの特徴の一つと言われております。これは海外とのライセンスの実績で、世界中のいろんなところと契約をしております。
大学の場合、自分で物をつくったり売ったりということができませんから、出口は2つしかなくて、1つは技術移転ですね。ほかの方にやってもらうというのが技術移転。どこも持って行き場がないということになると、自分でベンチャーを立ち上げてつくるということで、大学発ベンチャーというのがもう一つの出口です。
それで、数だけは20ぐらいあると思うんですが、これもちょっと古いデータで、後の新しいデータがないのでこれが一番最新なんですが、教員一人頭の大学発ベンチャー数でいうと、日本で1番ということになります。ただ、名前を見ていてわかるように、すごい画期的な成果を得られているかというと、必ずしもそうではないと思っております。加えて後でまた出てきますけれども、ネットワークというのもつくっております。
もう一つ、我々のミッションとして重要なのが、リスクマネジメントということで、産官学連携を行いますといろんな外部との接触が増えますので、それをマネジメントしていくということで、最もメジャーなのが利益相反マネジメント、あと、安全保障貿易管理、生物多様性条約、昨年、名古屋のCOP10で話題になりました。あと、契約すると守秘義務とか、市販品の使用に関する注意というのは、いろんなものを買うと、それに制約がついていまして、例えば、コピーをしてはいけないというのは、これは著作権法上の問題はもちろんのことながら、いろんな医薬品で、材料ですね、試料を改変してはいけないとか、ほかに分譲してはいけないとかいういろんな条件がついているんですが、そういうことを守らないといけないとかいうようなことです。あと、いろんな注意点があるということです。
このような活動を行ってきて、今日、こういうことを話してくれということを言われまして、それは、これまで達成できたことと、まだ達成できていないことは何ですかということを聞かれましたので、今日はこの話をお話ししたいと思います。
まず、これまで、知財本部整備事業、自立化促進事業という、文部科学省様のいろいろな事業で達成できたこと。まず1つ目の一番大きなのは、産官学連携の目的が明確になってきたことです。例えば、教育・研究への刺激を与える場の設定、産官学でいろいろなカルチャーのある方とお話をすることによって、教育・研究そのものが刺激を与えられてよくなってくる、あるいは、その成果を使ってイノベーションを達成する、あるいは、それに附随するいろいろなリスクマネジメントを行っていく、こういう目的。いろんな大学が、例えば地域振興とか、いろんな目的をつけておられると思いますけれども、いずれにしろ、産学連携というのは、ご存じのようにあくまでも手段ですので、その目的が何かというのが明確になってきたこと。
2番目は、当然のことながら、知的財産に関する知識が豊富になってきています。特許出願の知識、出願するかどうかの評価とか、あるいはその後の交渉とか契約とかいう知識が豊富になってきたこと。3番目は、先ほども言いましたけれども、リスクマネジメントの体制が整ってきたこと、大きくこの3つが挙げられると思います。
では、まだ達成できていないことは何だろうということなんですが、産官学連携について大学全体で合意が得られていないこと、イノベーションについて、大学が必ずしもイノベーションの達成というのを最も重要なミッションにしているかというと、これも一般的な話なんですけれども、必ずしもそうでもないだろうと。欧米では、やはり大学そのものがR＆D拠点になっているという場合もあるんですが、日本の大学を日本の企業のR＆D拠点として位置づけるための討論、合意が必要だと考えております。右肩上がりの時代においては、税収は経済界に任せて、大学はそこから研究費を受け取ることによってアカデミックな研究に専念できた。しかし、その経済界が、現在非常に厳しい状況で、そういうイノベーティブな製品を開発できなければ、また税収のほとんどを社会保障に使うことになれば、我々の研究そのもの、アカデミックな研究そのものが十分に行えなくなる。大学はR＆Dに出ていかざるを得ないのではないかと思っています。
それから、これは大学の先生も企業の方もよく言われるんですが、産学連携、あるいは共同研究で、画期的な成果というのが必ずしもまだ出ていないのではないか。これはいろんな理由があると思うんですが、日本の企業というのは物をつくる能力を持っているんですけれども、一部にイノベーティブな企業はもちろんあるんですが、大半はキャッチアップ体質からなかなか脱却できないでいるんじゃないかと。そのため、大学からの支援を期待しているが、いわゆる従来モデルの延長で、企業、大学、これは我々の反省も含めて、ともにイノベーティブなものをつくられてないんじゃないかということです。
3つ目は、イノベーションモデルがつくられていないことということで、今、世界的競争の中でスピードアップをして、目標に最短で到達するためのモデルができていない。例えば、よく言われる、今日の話題の1つですが、オープンイノベーションですね。これももちろん目的ではなくて手段だと思っているんですが、必要であれば活用すべきであるんですが、そのための事業戦略とか知財戦略がつくれていないのではないかと思っています。
さらに、今、私、目標と言いましたけれども、私どもの大学はこの3つ、研究・教育への刺激、事業創出によるイノベーション、リスクマネジメント、それぞれについての課題をもう少し詳しくお話ししたいと思います。
まず、教育・研究への刺激を与える場の設定として、じゃあ、その刺激はだれに与えるんでしょう、あるいは、刺激はどのようにして与えるのかというような、いろんな疑問が出てきます。もちろんのこと、これは答えは1つではないんですけれども、必要なのは、やはり大学の中でこの議論をして、自分たちの大学はどういうポリシーでいくのかということを決めていかなければいけないんじゃないかなと思っております。
それから、事業創出によるイノベーションの達成ということで、共同研究の取り扱いについては、次のページでもう一度お話をさせていただきます。
それから、大学特許の取り扱いということで、大学のライセンス収入は、米国は日本の150倍だったと思います。タイムラグだけの問題なのか、知財についての価値観、損害賠償の考え方とか、なかなか現在のビジネスモデルでは限界がある。私どもも、もう少し頑張れば1億円は行くと思うんですが、じゃあ10億円、何年か後に行きますかということになると、実を言うとなかなか厳しいと思っております。
それから、技術移転組織の運営についてプロフィットセンターとしての位置づけが困難であるならば、大学が永続的に経費を負担すべきなんですが、その場合、大学全体経費、それは産学だけじゃなくて、これから多分、もっと厳しい状況になると思うんですが、大学は何のために特許を取得し、その移転を行うのか、イノベーションの達成の観点から大学技術移転モデルをもう一度考える時期に来ているように思われます。
それから、大学発ベンチャーですが、数は1,000社を超えたというか、もう2,000社ぐらいになるんですが、必ずしも大きな成果がない。直接投資ファンドがやっぱり少ないということで、なかなか厳しい状況だと思います。
それから、リスクマネジメントに関しては、課題が次から次へと出てきます。それで、対処項目が増えることがあっても減ることはない。リスクマネジメントは非常に大事なことなんですが、それに力を入れ過ぎて、本来のイノベーションの達成がかなわないというのも本末転倒だと思っております。それで、限られた人員の中で、今後バランスをどうとっていくのかというのは一つの課題だと思っております。
先ほど、後で話すと言った共同研究なんですが、これも、別にアンケートをとったわけではなくて、いろんな方にお話をお聞きして、その中での一つの回答でして、必ずしもそうではないという方がいらっしゃるかもしれませんが、それはぜひ議論をさせていただきたいと思います。
まず、企業がよく言われるのは、大学から将来の事業となるアイデアは欲しい、そして、そのためにできるだけ優秀な教員とディスカッションをしたい。この時点ではまだ費用を負担せず、NDAというのはノンディスクロージャーアグリーメントという、守秘義務ですね、守秘契約。その中で目ぼしいものがあれば二、三百万円ぐらいで大学に委託し、フィージビリティスタディを行いたい。そして、うまくいきそうであれば、あとは社内でさらなる研究を進める。日本の大学の共同研究の平均費用というのが大体200万円台なんですが、日本の大学の共同研究はほとんどこれに該当するのかなとも思っております。ここに企業の自前主義というのを感じております。
それからまた、最近は、技術評価についてのバイアスさえ感じられる。つまり、海外企業は大学にこだわらず、よい技術であれば積極的に大学にアプローチを行う。これはクエスチョンがついていますが、これは何を言っているかというと、私どもの大学、最近、中国とか韓国とか台湾とか、海外の企業からの共同研究の申し込みというのがたくさんあります。しかも、その先端の技術に、私どもとしては、非常にジレンマもありまして、なぜ日本の企業は来てくれないんだろう、もっと日本の企業が来てくれて、共同研究をやりたい。それで、ほかの大学の方に聞くと、必ずしもその傾向は顕著ではないと言われていまして、ここはまだちょっと、先ほどから何遍も言いますように、統計をとったわけではないのでよくわからないんですけれども、ひょっとすると、日本の企業というのはやはりブランドをすごく大事にするので、ブランド名の高いところへ行くのかなと。私どもの大学院は日本の中ではブランド力はそうないと思っております。海外の企業は、とにかくいいものであれば幾らでもアプローチするということであるんだったら、それはそれで一つ、ちょっと考えなければいけないなと思っております。
それから、ほんとうに開発を行いたいテーマについては、二、三千万円かけて大学に委託をする。しかし、この場合は日本の大学である必要はなく、世界中の大学からプロポーザルを待って、一番よいところに委託を行う。この場合は、秘密保持、知的財産の取り扱いについて細かく規定を行う。それで成果公表に制限がかかることもあるが、強い知的財産を確保するため、また、コンペジターに対して有意なポジションを維持するため、事業化のためにはいたし方ない。通常、積極的であるのは海外の大学で、日本の大学のプロポーザルは貧弱であることが多いので、よくこういうことを言われます。海外の大学に委託を行う場合が多い。そのとき、グローバル企業は日本の大学のどこに魅力を感じるのかという疑問です。
じゃあ、大学はどうか。なぜこういうときに貧弱なプロポーザルなのか。通常、以下のように言われています。大学の主な使命は教育と研究である。研究は学会論文の発表が中心である。よい研究を行うためには外部資金は必須であり、科研費とか政府系競争的資金には積極的に応募を行います。ただ、大学の第3の使命が社会貢献であることは認識しており、また自分の研究が世に出て社会に貢献することも望んでいます。 企業との共同研究については、研究過程で違う観点から刺激を受けることができるため、必ずしも消極的ではない。ただし、成果発表をおくらせてまでやろうとはしません。数千万円程度の大型の研究には、発表等に強い制限がかかり、また、一部に社会貢献について極めて高い志を持った教員がおられ、そういう方は積極的に参加されるが、通常は必ずしもそうではない。特に優秀な教員は既に政府系資金を十分に持っている。分刻みで活動する教員にとって、企業との共同研究は大きな魅力には写らない。
この辺がやはりギャップがあって、共同研究をやってもなかなか画期的な成果が出るようにつながっていないのではないかという個人的な見解です。
じゃあ、その上でどうしたらいいだろうということで、課題を踏まえた上で、現在どういう取り組みをやっているかということで、ここに技術移転、産学連携、知の融合ということを書いていますけれども、いかにして、大学の知と企業の知とが融合するかということで、ある企業さんと今こういうことをやっていまして、この中身の話なんですが、この村井氏というのは私どもの副学長なんですが、「産学の両者が専門を取っ払ってテーマを出し合わないと、消費者が驚くような製品や学術的な発見ができない」ということを言っておられます。
そして、これは課題発掘型の研究成果と呼んでいまして、その中身なんですが、大学と企業は課題発掘から一緒に行うと。で、従来の共同研究というのは、企業が、こういう課題があるんですけれども、どうでしょうということを言われて、それを解決するということが通常の今までの共同研究だったんですが、課題の設定から一緒に行いましょうと、従来の課題解決型共同研究では限界があるということ。
これを行う場合は、大学と企業のトップが参画の意思決定を行う。現場だけでの意思ではなかなか動かないですね。今回のケースはそういうケースです。
それから、大学と企業はできるだけ全体的取り組みとすること、個人的なネットワークだけではやっぱり限界がある。
核となる大学と企業が必要で、この次とも関連するんですが、開発をスピードアップするためにはオープンイノベーションは必要なときもある。これは必ずしも目的じゃなく手段なので、そういう必要なときもあるんですが、ただし、烏合の衆ではうまくいかなくて、そのときでも核となる大学と企業、つまり、研究目的達成と事業化にそれぞれ責任を持つところが必要である。過去に、知的クラスター、あるいは産業クラスター、それなりの成果はもちろん上げていると思うんですが、やはりお金がなくなると、必ずしもそれが持続的な発展につながっていかなかったケースが多いと感じておりまして、その原因はこれかな、やはり核が要るかなと思っております。
それから、当然のことながら、知財戦略というのも必要かなと思っております。
例えばこの中では、後でまた出てきますけれども、「大学の教員が企業内で研修を受けるプログラムも検討されており」ということも考えております。
実は、もう1社、同じようなことをやっております。そこはちょっと済みません、守秘がかかっていまして、今日はちょっとお話しできないんですが、あと、検討中なのが2社ぐらいあります。私どもはマンパワー的に、5個も10個もというのは実を言うと無理なんですが、3つとか4つとかいうのはやっていきたいなと思っております。
で、了解を得まして、済みません、お手元の資料にはないんですけれども、どういうことをやっているのかというのをちらっとだけお見せしますが、お手元に配らないのと、ちらっとだったらいいということでご了解を得たのがこれです。全部で50ぐらいのテーマを検討していると言っていたんですが、これが50の中身です。実を言うと、今、いろんな中身について検討をしているというところです。発掘課題イラストということで、この月末に、29、30日に1泊で合宿をやりまして、私どもの教員が18人かな、教授、准教授18人が出ます。向こうからも同じぐらいの人数が出て、ディスカッションをして、今あるイラストから、今度は絞りをかけていきます。一応、今5テーマぐらいに絞りをかけて、いよいよ秋に向けて、具体的にテーマを絞り込んでいくということをやっております。
これはもう最後のペーパーなんですが、ここで、今までのお話も含めてまとめをもう一度させていただきたいと思います。
大きく教育・研究への刺激、イノベーション、リスクマネジメントとあるんですが、上から、大学予算縮減の中、産学官連携へのインセンティブが不足ということで、私どもは幸い、副学長、学長は一応理解があるのでそうなんですけれども、やっぱりボードメンバーとの密接なコンタクトが必要かなと。具体的な手法というのは、今のところわかっていません。それから、企業・大学ともに画期的な成果が生まれていないことに関しては、一つの課題としては、知の融合によるイノベーション、先ほどお話しした分ですね、それをやっています。刺激が有効に働いていないというのは、教員のモチベーションを高めるということ、これは去年からやっているんですが、大学財務貢献者報奨ということで、これは産学協同だけではないんですけれども、大きな外部資金をとってきたときに、教員にボーナスの一部として還元されるという制度です。それから、どの程度、研究・教育に貢献したか明確ではない。だから、産学連携をやると、教育・研究が刺激が上がりますよと言ったところで、じゃあ、それを定量的にどう評価するんですかというのが今のところできていなくて、これも評価システムの構築ということで、具体的手法はないんですが、今後の検討課題と思っています。
イノベーションに関しましては、技術移転と事業創出と2つあるんですが、技術移転に関しては、米国並みの大きなライセンス収入とならない、ビジネスモデルの見直しが必要である。それから、製品化に至るところまで関与できない、ノウハウ移転ができないということに関しては、大学教員が企業内でコラボレーションするようなことも、我々、企業サバティカルというふうに呼んで、これから今やろうとしているんですけれども、例えば、3カ月とか6カ月の間、教員が企業の中で製品開発のお手伝いをするときに、ただ、そうなると大学のほうがおろそかになるので、その部分は、例えば、研究員とか企業のOBの方とかをお雇いして、研究室とか教育のほうのフォローをしてもらうということができないかと考えております。
それから、事業創出に関しては、大学発ベンチャー企業の成功例が少ないということで、今、文部科学省さんも大学発新産業創出拠点プロジェクトというのをやろうとしておられるので、これには非常に期待をしております。それから、リスクファンド、ファンドマネージャーが少ないというのも同様に、この上記プロジェクトでやろうと思っているんですが、さらに海外のファンドと直接コンタクトをとるとか、そのためにベンチャーキャピタリストの養成のようなことができないかと考えております。それから、アントレプレナーネットワークがなかなかないということで、今、イノベーションネットワークをつくったりとかいうこともやっております。それから、グローバルな事業展開が不足で、こういう国際的な事業プロモーターというのも今お雇いして、できるだけこれからお雇いする方は、国際的なビジネスができる方というのを条件にしていきたいと思っております。
それから、やっぱり人材の確保が非常に難しくて、今、文部科学省さんがURA（ユニバーシティ・リサーチ・アドミニストレーター）の育成とかやっておられるんですが、それはそれで必要なことなんですが、それ以外にも、K12というのは小・中・高の教育ですね、それから学部教育、大学院教育というのがこれから非常に重要になってくるんじゃないかなと思っております。それから、知財教育、技術経営、ベンチャー論とかインターンシップとかいうのをやっているんですが、もっと活発化させていかないとだめかなと思っております。
あと、先ほど研究・教育への刺激ということで、これは人材育成もそうなんですが、いい先生に来ていただいて、いい研究をしていただく。先ほど柘植主査のほうから、山中先生のことをPRをしておけというふうに言われたんですが、山中先生は私どものご出身で、私どもでは栄誉教授というのを差し上げまして、ノーベル賞の発表の日にはいつもみんなで待っているんですけれども、去年も今年も外れまして、来年こそと思っております。また、私のミッションの中の1つに、第2の山中先生をつくってくれみたいなことも言われていまして、先生を呼んできた経過とかヒアリングとかいうのも結構したりしたんですが、今日はちょっとそれは主題ではないので、別の機会があればまたお話をしたいと思います。
最後はリスクマネジメントということで、先ほど言いましたけれども、次から次へと増大する要望ということで、バランスをどのようにとっていくのかというのは大きな課題だと思っております。
非常にとりとめない話で、ちょっと雑駁で恐縮ですが、一応、これで私のお話を終了させていただきたいと思います。
ご清聴、どうもありがとうございました。
【柘植主査】 ありがとうございます。
中身の濃い話、いろいろご質問なりご意見があると思いますが、引き続いて、大阪大学の馬場先生のご説明を伺ってから、まとめて議論をしたいと思います。
大阪大学・馬場先生、よろしくお願いします。
【馬場理事】 大阪大学の馬場でございます。去年の8月から、産学連携担当理事ということで務めさせていただいております。今日お話しさせていただくのは、産学連携のIndustry on Campusを目指すというタイトルをつけさせていただきました。今日、この大阪大学の、独自の取り組みについて焦点を当ててお話をさせていただきますので、ちょっと話の内容が狭くなるかもしれませんが、ご了解いただきたいと思います。
大学が独立法人化になって一番大きくシステムが変わったのは知財だと思います。一法人になって、それまでほとんどタッチしていなかった知財に対する取り組みが、やはり大学としては未経験の部分で、多分、一番つらかったところだと了解をしています。現在のところ、こういう形で大体でき上がってきて、ある意味、様式としては自立が可能になった状態だと認識をしております。大阪大学としては、特にこの中で、最近、企業との共同というのに重点を置いて始めましたけれども、知財関係はできるだけ早期に企業に譲渡をする、そういう方向を1つの方向としています。ここには書いてありませんが、出願前譲渡というシステムをつくって、今、動かしています。大学独自の特許に関しては、通常のように評価をして、あとの取り扱いを決める、そういう形になっています。外部機関での判断をいただいた上で処理をするという形式がほぼ完成はしたのかなと考えています。
それで、特許の件数なんですけれども、少し、独立法人化のときに、駆け込みの要求があったように思いますが、その後、普通になってから徐々に、ある意味バイアスをかけて、出願件数を減らす方向で今まで進んできました。先ほど申し上げたように、出願前譲渡、企業との調整をしながらと思っていたんですが、昨年度、再び増加しています。ちょっとまだこの解析は終わっていませんが、大阪大学としては年間400件ちょっとの出願があります。
先ほど、できるだけ早期に譲渡ということで進めてきましたが、この出願前譲渡というやり方は非常に景気に左右をされます。企業の景気がいいときには、ある意味、どうぞどうぞという形で譲渡を引き受けてくれるんですが、景気が悪くなりますと、しばらく大学と一緒に、あるいは大学で持っておいてくださいということなのか、これは非常にでこぼこが年によって大きくなって、これを順調に増やすというのは非常につらいのかもしれないと思っています。
ともかく、大阪大学の場合は、大学単独が全部の441件のうち72件ですので、あとは何らかの形で外部との共同出願、あるいは、費用は外部に持ってもらうというような形式で進めています。
後でちょっと申し上げるかもしれませんが、こういうやり方をしても、やはり昨今は、この知財の経費というのは大学にとって非常に大きな負担になりつつあります。大ざっぱに言いますと、大学が独自に今費用を出しているのが、年間5,000万プラス人件費と思ってください。それぐらい、今、阪大の場合の負担になっています。
とは言いながら、順調にライセンス収入は増えてきています。後でごらんいただきたいと思いますが、去年が1億ちょうどぐらい、今年が1億3,000万ぐらいということで、ライセンス収入トータルですけれども、徐々には増えてきています。そういう形になってきておりまして、先ほど申し上げた赤字幅は徐々には減ってきているのが現状ですけれども、ご承知のように、特許というのは、何年か前に出したものの後年度負担が大きいわけですから、急激な改善はちょっとまだしんどいと思っています。
ここまでが、阪大の特許のことについてだけ、先に申し上げさせていただきました。
ここから、大阪大学が、この五、六年目指してきている、Industry on Campusという標語のもとで進めている活動について、少しお話をさせていただきます。
ご承知のように、この下の横棒が年について書いたものですが、もともと、この産学連携等が独立法人化前から盛んに言われるようになって、いわゆるベンチャーでやるとか共同研究でやるとか、インキュベーション部門、そういうものの教育とか、社会に向けてのということで、大阪大学の場合、4つのセンターを立ち上げました。それを独立法人化のときに先端科学イノベーションセンターという一つの形にまとめ上げました。
先ほど、奈良先端の村井先生の話が出ましたが、村井先生は、この先端科学技術共同研究センターでセンター長をされていたことがございます。独立法人化のときに1カ所にまとめて、それとは独立に、大阪大学では産学連携推進本部というものを立ち上げました。そして、昨年、大学ではよく「部局」という言い方をしますが、その部局であったイノベーションセンターをつぶしまして、バーチャルな形の産学連携本部という形に両方をまとめました。これは、私の個人的な考えでは、産学連携の推進本部というのは窓口業務に、ある程度、徹したほうがいいという判断です。そのときに、これからお話をしますが、テクノアライアンス棟という建物を建て、そこに協働研究所という新しいシステムを入れたところです。
少し話をもとに戻しますけれども、いわゆる従来からの共同研究というのは、企業からテーマと費用が大学に来て、それを大学のほうで、ある程度、解決をして結果をお渡しする。言い方は悪いですが、ある程度、請負的な研究であったかと思います。先ほど、奈良先端の先生からもお話がありましたように、単価が大体100万円から300万程度、そんな形だろうと思います。それで、しかも、個人対個人のつながりで進めていたもの。それはちょっと具合が悪いというとこで、2000年に俗に包括契約とよく言われていましたけれども、組織対組織の連携ということで活動を始めました。
その後で、知財本部整備事業を文科省のほうから立ち上げていただいた中で、2005年のときに、一種の格上げ的なプロジェクトで、スーパー知財本部整備事業というのに応募いたしました。そのときに、阪大のほうで考えて提案したのが共同研究講座というシステムです。これは少し後でお話をしますが、それまでとは違って、ここでは企業からテーマとお金が来ていたのに加えて、人も大学に寄こしてください。その上で共同研究をキャンパスでやりましょうという考え方です。
ご承知のように、大学には寄附講座というのがありますけれども、寄附講座とは違って、共同研究講座というのを考えたのは、この共同研究講座は、誤解を恐れずに言えば、企業が大学の中で、ある程度、主導権を持って研究ができる、そういうものだと位置づけています。そのときの標語として、「Industry on Campus」というタイトルをつけました。これはキャンパスの中に、いろいろな、こういうものを呼んできたいという思いを込めています。Industryは、当然、そのときに思い切ってつけたタイトルで、あちこちで非難を受けていることもありますけれども、今はよかったのかなと思っています。
2005年にこのシステムを申請して認められた後、2006年にシステムをつくって、3講座でスタートしました。現在、それが26講座に増えています。この26講座という数は、相当な数だと思っています。というのは、ご承知のように、大学で1つの専攻というのが、阪大の場合は大体6から8講座で形成されます。それが26講座ということは、多分、大阪大学の中でも、小さな部局よりは大分大きい数になります。2011年には、これの大きく発展した形として、協働研究所というシステムを、導入いたしました。今、4研究所が立ち上がっています。テクノアライアンス棟で動いています。
これの基本的な考え方は、キャンパスの中に産学が一緒に融合して、何かできる場をつくりたい、そういう場所をつくりたいという思いでございます。そこでは、どういうテーマをやるのかの発掘からスタートしたい。同時に、できるだけ、大学の若手の研究者とか学生を、その活動の中に巻き込んでいきたいという考えが基本的にございます。
先に、共同研究講座の説明を簡単にいたします。先ほど申し上げましたように、企業のほうから、教授または准教授という形で派遣をしていただきます。原則としては、企業のほうから、常駐で2名以上、大学に派遣していただく。そこでポスドクを雇ったり、大学院生を雇用したりという形で、大学の先生は、共同研究という形で、兼任の形でこの講座に所属して、ある意味、教授で来られた方が、完全に自由ではありませんけれども、大学の中のルールに従った形で、企業の意思を反映させながら講座を運営していくということです。
ただ、これはリサーチチェアですので、大学の教育に関しては、一応、権利も義務もないという位置づけをとっています。いろいろありますけれども、スタートは、そういう形でスタートをしています。
これがその実績になりますけれども、申しわけありません。最終年度の集計がちょっと間に合わなかったので、ご記入をいただければと思いますが、きのう、やっと担当の者から聞き出したところなんですが、平成23年の集計中とある部分ですが、共同研究の件数が971件で、全額が31.7億、これは企業との共同研究です。ということで、ここは30億ちょっと超えていますので、やっと伸びてきたと思います。ただ、その971件のうち、共同研究講座は29件で、ほぼ9億を稼いでいますので、相当な割合が共同研究講座で入っている。しかも、共同研究講座の場合は、大体平均ですが、1件3,000万の研究費、年収入です。寄附講座と違うのが、人件費を入れていない点です。人件費は企業から、完全にただではありませんが、ほぼただ同然で派遣をしていただいて進めていきますので、これはポスドクの部分を除けば、ほぼ完全に生の研究費ということになります。寄附講座の場合は、大体、人件費を入れる場合が多いんですが、ここが大きく違うところでございます。
協働研究所は、それを大きくしたものだとお考えください。少し違うところもございますけれども、基本的には、共同研究講座を何倍かに大きくしたものというふうにお考えいただいて結構かと思います。
これがテクノアライアンス棟で、大体1万2,000平米、9階建ての建物、どういうわけか駐車場が100台と書いてありますが、これは多分、お客さんをということで意識したんだと思いますが、一応、専用の駐車場が100台とってあります。9フロアのうちの1階、2階が共通スペースで、あとは実験スペースで、3階から9階までは、今、完全に企業で埋まってしまいました。今はもう全く立錐の余地はない状況になっています。
先ほど、共同研究講座より規模が大きいと申し上げましたが、お名前を申し上げていいと思いますが、日東電工さんは、2フロア、ほぼ2,000平米を1社で使われていますし、協働研究所の場合は、大体500平米、このL字型に曲がっていますが、片方の1フロアが大体500ですので、協働研究所としては、大体500平米が単位で、今、お願いをしています。ここには、協働研究所4つと共同研究講座が4つぐらい入っている状況になります。そのほかの共同研究講座は、部局のほうにあります。
少し時間が押していますけれども、ここから、少し個人的になりますが、私の考えを。最近、非常に産学連携が大きく様子を変えてきていると思っています。スタートしたころは、どちらかというと共同研究、つまり技術中心で物事が進んできたと思っていますし、最初に、この「Industry on Campus」、共同研究講座を考えたときには、それに基づいて、先ほど申し上げたような内容で、だんだん発展をさせてきたつもりです。
ところが、最近、いわゆる人材育成、教育研究と非常に総合的なところ、例えば最近話題になっていますリーディング大学院なんかは、当然、教育プログラムだと思いますが、その大きなファクターの中に、産学連携で、産学共同でということが、非常に声高く言われるようになって、この産学連携、急激に内容が変わりつつあるのではないかと私は思っています。ここに黄色で書いてありますが、何をしていいかわからないので、とりあえず、これから新しい形が必要だということで書かせていただきました。
ここから、いただいた宿題について、少し回答をしていかないとだめなんですが、その前に、私の思っている「on Campus」の考え方はこういうことです。大阪大学の力は、教育力、研究力、何であれ、キャンパスの中に、ある瞬間を切りとったときに、どれだけの研究者、教育者がいるかで決まるのではないかと思っています。それは、大学の人間でなくても、社会の人で当然問題ないわけですから、企業の共同研究講座、協働研究所の研究者がたくさん来ていただければ、これが大学の力になるというふうに考えた、それが「on Campus」のもとです。
キャンパスは、当然、学生がいますので、学生のいるキャンパスに企業の力を呼び込んで、そこで実践教育あれ、キャリアパスであれ、すすむと思っています。このときに、学生ですから、当然、アカデミア、企業、どちらを自分が選ぶのか、そういう判断基準にもなりますし、私は、企業に行ってほしいというつもりではありません。非常に勝手なことを言えば、一番優秀なドクターは大学に残ってほしいなというのが個人的な勝手な思いですから、そういうことの、ちゃんと世の中を知って、どちらがいいかを選択できるような場を提供できればいいと思っています。あとは、よく言われることを並べてありますので、ごらんください。
今、課題ということですが、やはり産学連携にとって一番の大きな課題は、私は人材確保だと思っています。ちょっとここに妙なことを書いてありますが、産学連携のミッション、産学連携本部と言ってもいいんですが、これはやっぱり大学の中で非常に特異です。というのは、大学の中で企業の影響をもろに受け、企業と一緒になってまざり合って、いろいろなことをやるのは、大学の中では、私は、大学病院と、ひょっとしたら産学連携本部かと思っています。あとは、誤解を恐れずに言えば、クローズドになったところの環境で、教育研究をやっているのではないかと思います。そうやって、大学はずっとやってきたわけですから、そこに突然、産学連携をやれと言われても、そのための人材はストックはされていなかった、そういうふうに判断をしています。なので、国であるとか、いろいろな方を集めて、立ち上げてスタートしたと思っています。
ところが、それで、やはり大学にとっては、いわゆる大学のコストで、ちゃんと恒常的に雇ったこういう人を、どうやって人材確保して、育てていくかということが大きな問題になると思います。
宣伝になりますけれども、阪大は正城教授が、今、産連本部のトップをやっています。まだ四十一、二ですから、非常に若い教授ですけれども、彼がこの中核に育っているというのは、阪大にとって非常に大きな力だと思っています。ただ、数が足りません。
それと、あと知財のこと、これはあちらこちらで話になっていると思いますが、大学でやはり知財戦略というのは非常に厳しい。知財で儲けるというのは多分不可能なので。ノウハウ、人は育ってきたと思います、やり方もわかってきたと思います。リスクもあります。特許でそういうことも含めて、これから大学単独では非常に厳しい。何か新しい仕組みが必要だと思います。
それと、共同研究講座、実はスタートのときに、私、そのときの副学長と一緒に文科省へヒアリングに行って立ち上げたので、非常に思い入れはありますけれども、それ以外、企業に対しての宣伝に非常に苦労しました。結局は個人的人脈で立ち上げたというのが正直なところで、組織的にはなかなか難しい。こういうところに協力をお願いできればと思っています。
多分、これが最後ですが、「産学官連携が教育に果たす役割について」ということの宿題をいただいて、いろいろ考えてみたんですが、やはり私たちがやっている協働研究所、実はこれは非常に大きくて、今、工学部のキャンパスの隣にありますけれども、大体、協働研究所には常駐で200人近い企業の方が来られています。この数、どう思われるかわかりませんが、工学部の教員が500名ですので、そのところに200名の企業の方が常駐しているというのは、非常に大きな影響力になると思います。共同研究講座、協働研究所を合わせますと、ちゃんと調べないとだめなんですが、相当な数の方がキャンパスに常駐されているということになります。これを上手に使えるのではないかと思います。
それと、やはり、いわゆるミスマッチ、私はそうは思わないんですけれども、企業の方からはよくそう言われます。それから、やっぱり産官学の交流というのは非常に大事だと思います。お互いがお互いのことをよく知っていただくというのは、非常に重要だと思います。どうやってやっていくかというのは、ちょっとまだ議論の余地はありますが、そう思います。
1つだけ提案です。産官学が、これから非常にうまくやっていけるのは、やっぱり国際展開を一緒にやっていくことではないかと思います。大学のミッションで一番得意なのは、人材育成です。その部分をうまく生かした形で、企業と大学と官が一緒になって、やはり外国に、特にアジアにこれからどうやって展開していくか、その具体的なプランは、いろいろな内容があると思いますし、企業のほうは、現地法人を持っておられますから、その辺を上手に使うことができると思います。
あとは、ちょっとメンバーに頼まれた宣伝を一、二分させてください。今、阪大でやっているポスドク・キャリア開発事業というので、「CLIC」と阪大は言いますが、ここでポスドク、博士課程の者を特に海外インターンシップを非常に積極的にやっています。うちの研究室の学生も行かせましたけれども、やはり3カ月行くと、相当感じが変わります。特に博士後期課程、私は博士後期課程が日本の原動力になると本気で信じていますので、そういうところに使える。
もう一つは、今やろうとしているところですが、POCセンター、名前だけ覚えていただくといいんですが、23年度にギャップファンドというのを阪大自前のお金で、もうちょっと実証実験をしてもらえれば、企業のほうに、そのノウハウとか特許が売れるというような段階に来たものについて、少し支援をして、実証実験をするようなことをやって、ある程度、うまくいっています。そのことをもとに、少し提案をさせていただきました。
あと、ギャップファンドについては補足資料のほうに幾つか書いてありますので、ごらんください。
これが共同研究講座の具体的な会社名と期間です。これは何回か延長になって、10年を超えるものまで出てくるところになっています。
最後、協働研究所で、この4つがアライアンス棟に入っているそのものです。
すみません、ちょっと長くなってしまいましたが、以上です。
【野間口主査代理】 どうもありがとうございました。
柘植先生がちょっと所用で席を外されましたので代わりに進行します。予定では、お二人のお話を聞きまして、ご質問、ご意見をここで賜ることになっております。大学が関与したオープンイノベーションシステム推進方策について、ただいまのお二人のお話をお聞きになって、ご意見がございましたら、よろしくお願いします。どなたでも結構です。
【本田委員】 貴重なご説明、ありがとうございました。久保先生にお伺いしたいんですけれども、課題と今後の取り組みのまとめの中に、企業サバティカルというのがあるんですけれども、実際に大学の教員が企業内でコラボレーションするといったときに、この大学の教員というのは、大体どういうポジションの方を想定されているのか。現実に、そういう企業内でコラボレーションしている方というのは、どういうポジションの方なのかというのを、もしよろしければお伺いできればと思います。
【久保副本部長】 これからの検討なんですけれども、今思っているのは、企業出身者ではない若い方を思っています。企業から来られた方は、もともと企業のことをよく知っておられるので、全く純粋なアカデミックでいらっしゃる方で、しかも若い方に経験というのをイメージしております。
【本田委員】 イメージとしては、ポスドクとか助教ぐらいの方ですか。
【久保副本部長】 いや、それはもちろん教員です。
【本田委員】 教員の方ですか。
【久保副本部長】 はい。
【本田委員】 これをやるには、どこの研究室も、結構、人数が少なくて、一般的に、それができないから、企業の方に大学に来ていただいているという場面が多いんじゃないかなと思うんですけれども、大学の教員の方が企業に行ったときに、その穴を埋めるというか、そこの人をどう回していくかというのは、どういうふうに考えていらっしゃるんでしょうか。これは非常におもしろいと思っていて、やはり大学の研究者の若手の方が企業で経験して、その企業の開発の場面を見て、少し応用的な側面を大学の中に取り込んでいくというのは、積極的にやっていくのがいいと思っていますので、そういう視点で、どう人材を確保されているのか、確保しようとしているのかというのを伺えればと思います。
【久保副本部長】 ご存じのように、だれか手を挙げませんかと言うと多分挙がらないと思っています。それで、先ほど言った「知の融合」プロジェクトの中で動かすか、あるいはトップダウンで動かすか、かなり大学が誘導していかないと基本的に難しいというのが1つ。
それから、穴埋めをどうするかという話なんですが、それは、先ほどちょっと話の中で言いましたけれども、企業様に出していただく方法もあるんですけれども、何らかの形で予算を用意して、それで、例えば特任教授の方とかを用意して、穴埋めの間だけ研究教育を肩がわりしてもらうというようなことをイメージしております。
【野間口主査代理】 よろしいですか。
【本田委員】 ありがとうございました。
【野間口主査代理】 それでは、永里委員。
【永里委員】 久保先生と馬場先生の両方に質問があるんですけど、まず、久保先生のほうに。ページの9に、知の融合によるイノベーションとあって、最初のほうに、大学と企業が課題発掘から一緒に行うと書いてあります。従来の課題解決型共同研究では限界があるというんですが、普通、企業というのは問題意識があって課題を持っていて、それで共同研究をするわけです。ところが、わざわざこういう書き方をしているというのは、問題意識はあるけど、課題をまだ発掘しなければならないという状態が存在するということなんですか。要するに、企業としては、いつも問題意識があって課題は持っていると思うんですが、わざわざこういう書き方をなさるというのは、どういうことなんでしょうか。
【久保副本部長】 お話したケースでいうと、この企業様は、今、大きな研究所を2つ持っておられるんですけれども、将来的に3つ目の研究所をつくりたいと思っておられるそうです。ただ、それが、もうこれは釈迦に説法なんですけれども、企業の方は、日常、現場に行って、現場のニーズ、課題を受けてきて、それを開発するというのには長けておられるんですが、全然違う新しい分野に出ていくということに関しては、必ずしもそれが得意というわけではないので、その辺がディスカッションをしながら、もちろん大学の力だけでやれるわけではないんですけれども、ふだん、ぼんやり思っておられることをディスカッションしながら課題につくり上げていくというイメージです。
【永里委員】 わかりました。それでは、馬場先生に質問です。資料の7ページに、大学に企業から手弁当で、来ると。それで、わざわざ手弁当で行くということは、企業のほうがそれのお金を払うわけですから、ということは、企業において、企業の中の研究室の研究者よりも大学のほうの若手研究者のほうが質がよいとか、あるいは非常に応用がきくとか、そういうことからこういうことになるんでしょうか。
【馬場理事】 多分、異質だと思います。これは、企業から、企業の研究者を共同研究講座教授としてお迎えをします。そこに、大学のほうは兼務ということで、例えば、私の研究室の助教とか、准教授が入ったり、私が入ることもありますけれども、そういう形で、ただ、そのときにテーマを企業の場合、かっちり決めてきません。分野だけを決めてきます。こういうところで何か新しいものはないかということで、私と共同研究をするのではなくて、いろんなところをリサーチして回る、まさに今の企業様が該当すると思いますけれども、大学の中でリサーチをして、これと思う方をつまんでくるという形でやっています。そのコーディネートに企業の方が来られていて、その方が実際に実験をしているわけでありません。ただ、企業によっても来られたところは千差万別です。極端なことを言うと、リクルートねらいで来られるところがないとは言いませんし、ほんとうにテーマを探そう、あるいは例えば1年以内にこれを解決したい、それに対して、それが向こうに主導権を渡しているという考え方です。こちらで決めているわけではなくて、何をやってもいいということになります。
【永里委員】 はい、わかりました。どうもありがとうございました。
【柘植主査】 どうぞ。
【郷治委員】 私も久保先生と馬場先生に質問なんですけれども、久保先生の課題のスライドの中に、リスクファンド、ファンドマネージャーが少ないというところで、具体的手法として、ベンチャーキャピタリスト養成という記述があるんですけれども、具体的にどういった手法があるのか。
【久保副本部長】 今、文部科学省様からいろんな大学にコーディネーターというのを派遣していただいているんですが、その方をお雇いするときに、やはり、大学の中のそういうお金のことがわかる人が少ないということで、現職のベンチャーキャピタリストをヘッドハンティングしてきまして、私どもに今いていただいています。彼と、彼はまだ40歳を出たところで若いんですけれども、いつも議論しているのは、やはり、日本というのはファンドがそう大きくないと。小さいファンドを回すものですから、ここは釈迦に説法なんですけど、なかなか悪循環になって、その方に言わせると、日本でファンドというのはアッパーが1億円ぐらいになってしまって、それぐらいからは融資に切りかわってしまう。そうなるとなかなか厳しいと。ところが、海外はもともとファンドの金額が1けた、2けた大きいので、出す金額も10億円とか、もちろんいいものに関してですけれども、アッパーがそういうものが出ていくので、いつまでもそれでいけるので、失敗しても自分が保証人になって破産するということはないわけですよね。だから、そういうのは、なかなか日本の今のファンドではやれない。100億円とか、50億円とかいうぐらいが限度なので、1件に10億円も20億円も出していたらすぐファンドがなくなってしまいますよね。それで、海外のファンドをいかに使えないかということで、彼がある時期になってきたら、一度海外のそういうベンチャーキャピタリストに行きたいというようなことを今言っているので、それは非常にいいことだということで、行って、私どもとコネクションを持ちながら、海外のファンドをとってこれるようなこともぜひやりたいというのが中身です。
【郷治委員】 ありがとうございます。大学発新産業創出プロジェクトも始まりましたけれども、あれも大学の研究室に予算が入るという仕組みなので、事業化後の企業に入れるお金だとか、そこに投資をするファンドに入れるお金のことはまだ今後の政策検討課題だと思いますので、大変参考なりました、ありがとうございます。
【久保副本部長】 はい。
【郷治委員】 あと、馬場先生のほうで。共同研究講座のリストを拝見しまして、主に大企業さんが多いかなとは思ったんですが、マイクロ波化学共同研究講座のように、ベンチャー企業をたしかつくっておられて、実は弊社も投資しているんですけど、そういったところも入っていて、大企業、ベンチャー企業両方あるかと思うんですけれども、どういったすみ分けをされている、政策なり、方向性をお持ちでピックアップされているのかなというのを教えてください。
【馬場理事】 マイクロ波の場合は多分ご存じだと思いますが、大学の中の技術をもとにして、最初は、新日鐵化学とかいろんな企業が一緒に入ってつくり上げてもらったのが、今、それが変遷をしてきています。だから、大学発ベンチャーをもとにした共同研究講座です。
それと、ここには載っていませんけれども、協働研究所のユニットというのをつくっています。ここは1社ではちょっと無理なので、ベンチャーも含めた10社ほどが共同出資をして、ただ、テーマはある1つのものに特化してユニットを組んでもらった形で、アライアンスと、そこで共同研究講座とか、協働研究所に入ってもらう。そういうところは1社では無理で、ユニットを組んでもらって対応しているという形をしています。これはお金だけではなくて、いろんなことの交渉がありますので、向こうにも人手がないとうまく動きません。そういうことがあります。
【郷治委員】 ありがとうございました。
【野間口主査代理】 よろしいでしょうか。
【柘植主査】 どうぞ。
【野間口主査代理】 産学官連携を進めていく上での大変貴重なお話を赤裸々にいただきました。両方の先生にお伺いしたいんですが、知財への取り組みが強化されてからしばらくたっておりますけれども、そろそろ生まれた知財を全部保持するのかしないのか、企業との共同で出願するとか、いろいろと費用の負担は軽減されるように工夫されていると思うんですが、だんだん知財がたまっていきますと、維持費用だけでもばかにならなくなるんですね。一般の企業はどうしているかというと大胆に棚卸しするわけです。大学においてもそういったフェーズに入ってくるんじゃないかと思うんですが、その場合の選択の仕組みというか、やり方というか、学内にお持ちなのかどうか。
それから、海外出願、国際特許を取らなければ、ほんとの意味で知財の収入という点でも、それから、社会への貢献という点でも、大きく期待できない時代じゃないかなと思うんですけれども、海外出願の是非を検討されるのはどういう仕組みでやっておられるんでしょうか。この2点を教えていただければと思います。
【久保副本部長】 非常によい質問といいますか、非常に厳しい質問といいますか、我々としても、いつも悩んでいる内容です。まず、出願がどんどん累積していって棚卸しをどうしているかということなんですが、毎年毎年フィルターをかけていまして、できるだけ見直しを頻繁にするようにしています。そのフィルターの方法というのは、いろんな方にお聞きする、教員の方を通じてもありますし、現場の方に、要は、企業の方にいろいろお聞きするということを、実を言うと頻繁にしております。それで、ただ、これもまた釈迦に説法なんですが、非常に難しいのは、企業がなかなか評価をしていただけないものに関して、じゃ、5年後、10年後に花開くものを企業から、声がかからないからといって、全部捨ててしまっていいのかということに関しては非常に悩ましいです。できるだけ将来の展望も含めて企業の方のご意見を聞きながら、最終的には私どもで判断する。だから、すぐにお客がつかなくても、もう少し頑張って持っておきましょうというようなものは、やはり、お金との兼ね合いでコストパフォーマンスを考えながらやっていくというのが1つです。
それから、海外に関しましては、さらに頭の痛い問題なんですが、今、幸いなことに、文部科学省様のほうからJST様を通じて、海外の特許出願の支援をいただいているので、まずそれが最優先です。ただ、それで落ちたら全部やめるかというと、そんなことはなくて、やはり、企業様とお話をしてというのもあります。
それで、私どもの方針としては、まずJST様にお願いする。それがないときには、今、ライセンスが目の前にある、あるいは動いているというものに関しては、自前でもお金を出してやっています。それもないものについてどうするかと。そこは企業様の何社かに声をかけて、どうでしょうと、持ち分をお譲りするのでというようなことを交渉しながら今のところやっております。
以上です。
【馬場理事】 多分、全く私のところも同じだと思います。基本的には、4段階に評価をするようなシステムをつくって、それで振り分けていきます。それと、今、言われたように、大学独自の特許をどうするかは、年限を決めて、これから、例えば、2年なら2年、3年なら3年以上は思い切って捨てていくという方針をとろうと思いますが、つらいのは、国立大学ですので、捨てる場合にも金がかかるということです。だれかが黙ってぽっと捨てることはできません。国民に対する説明責任がありますので、今言われたように、捨てる場合にもちゃんと評価をして、理由書をつくって捨てるということが今求められていると思います。実際そういうふうにしています。先生から上がってきたものを判断する場合も、こういう理由でだめですということを本人に知らさないとだめなので、非常にそこにお金がかかります。うちは、承認は1.3億と言いましたけれども、人件費を除いても、今、出願の費用が2.4億かかっています。だから、1億、毎年、何か。JSTがそのうちの半分ぐらいカバーしてもらっていますけれども、累積の赤字というのは相当たまっていると思います。だから、今年1年かけて私の仕事は、知財の方針を決めて、来年度頭には基本方針を決めて阪大の方針を打ち出そうと思っています。できるだけ圧縮せざるを得ないと思っています。
【野間口主査代理】 ありがとうございました。
【柘植主査】 よろしいでしょうか。ほかにいかがなものでしょうか。では、藤本委員、それから、羽鳥委員。
【藤本委員】 すみません。基本的な質問で大変恐縮なんですけれども、日本の企業さんからなかなか声がかからないということで、ライセンスの問題がクリアされているものに関してはいいと思うんですけれども、共同研究のときの、私の、何人かインタビューした研究者に、これは文科省さんの方針を聞いたほうがいいのかもしれないんですけど、自分の研究で、特にライバルでかなり近いところの国のところから言われたときに、それで貢献しちゃってほんとうにいいのかというのでものすごく悩んで、一応、自分の判断でとめているんだけれども、これは、海外の企業からオファーがあったときに、産学連携が成り立ってすごく外部から評価されたということで、文科省的にいいのかどうなんだろうと。例えば、トップの研究拠点があるところの近くの企業から日本の研究が認められたというのはすごく誇らしいことだと思うんですけれども、近隣の日本にわーっとなっているところで、ものづくりのレベルの金型の型がとか、そういうレベルじゃなくて、トップのR&Dのものがだーっと出ていくということに危機感を感じている研究者たちからの質問に私は海外の企業が発展するようなことに国費を使って支援してもいいのかと思って、ちょっと答えられなかったので、どんなふうに考えたらいいのか教えていただけたら。
【久保副本部長】 私ども、話の中で、海外からの問い合わせが非常に多いというふうにお話ししましたけれども、一番最初に海外へライセンスするときに、技術移転推進室のほうにいろいろご相談に行きまして、いろいろお話をしたんですが、一番大事なことは、いろんな方がいらっしゃるので、説明責任をちゃんと果たしてくださいねということを言われました。それで、中でいろいろ議論したんですが、今、私ども、2つのポイントを持っていまして、1つ目は、まず中身を全部にディスクローズして、その上で海外とやる。だから、学会発表なり何らか、どこからでも一応アクセスは平等にできるようにしておいて、その上で日本企業が来なければ海外とやってもいいでしょうと。だから、こっそり海外へ持っていく、これだけは決してやらないようにしましょうと。まず1つ目がこれです。チャンスを平等に与えるというのが1つ。
2つ目は、そのようにして海外と共同研究をやっても、国内市場に関する独占権は決して与えない。後で共同研究の成果として特許を取るケースというのがあるんですが、海外に関して、基本的に皆さん独占が欲しいとおっしゃるんですが、それが特許の本質だと思っているんですが、海外のマーケットを海外の企業に渡すことはあっても、日本のマーケットを海外の企業に独占は与えない、この2つは一応ポリシーとしてやっております。
ただ、これは私どもの必要最小限でして、そうはいっても、今、先生におっしゃっていただいたように、最先端の技術を海外と共同研究するということに関しては、非常にジレンマはあります。ただ、だからといって、海外からコンタクトのあった技術を、国内の人に共同研究をやりませんかというのも、やはり、それもアンフェアな気がするので、だから、そこら辺は我々のPRが悪いのかもしれませんけれども、日本の企業はもっと我々のところに来てくださいというようなことを我々としてはもっとPRをしていくべきなのかもしれません。
【柘植主査】 よろしいでしょうか。では、羽鳥委員、どうぞ。
【羽鳥委員】 すみません。馬場先生にお伺いしたいと思うんですが、3つございます。、1つ目は共有特許、これは出願前に譲渡される方針、これは1つの整理で、私も両方持つよりは片方が持っていたほうが使いやすいかもしれないと思っているところがあります。こうした場合に、大学に残っている研究者、その先に研究を継続するようなときにコントロールされてしまうような、そういった後々困るようなことはなかったのかどうか、その辺のところが1つです。
2つ目は、Industry on Campus、これもメッセージ性が非常に高いいいシステムだと思うんですけれども、この際にも、共同研究ですから、基本的にはその企業に積極的にあげちゃうというIP方針なのかどうか。
すみません。あと最後に、今、TLO、大阪大学は学内にはなくて、どこか他の共通的なところを使っていると思うんですけれども、TLOの位置づけというのは今後もそういった方向でいくのか、どんな位置づけにしていかれるのか、その辺、お考えがありましたらご教示お願いいたします。
【馬場理事】 出願前譲渡でということを言われましたけど、ほとんどの場合は大学と一緒に、深く、しっかり共同研究をしている相手にしか多分譲渡ということはあり得ませんので、私たちの考え方は、知財よりも共同研究のほうに重点を置いています。企業とこれからも将来も共同研究を一緒にやっていくという前提でやっている。そうでなければ譲渡は多分しないと思いますので、困ったところは今のところはありません。
あと一番最後のTLOのほうがむしろつらいんですけれども、今までやっていた大阪TLOが解散をしました。関西TLO、大阪TLOがあって、関西TLOを8つの大学と一緒にやっていたので、それがなくなったものですから、今、外部機関へ一時的に委託をしています。ただ、それは、いわゆるリサーチはほとんどやっていません。ですから、いわゆる、特許のリサーチは現状とまっています。半年ほどとまると思います。今、新しい形を整えつつあるということになります。
それから、Industry on Campusの中で、私たちの考え方は、企業のほうから大学にどんどん来ていただいて、大学の中でいろんなことを立ち上げていきましょうという姿勢で動いていますので、あまり特許のことで困ったことはありません。もちろん、別途、共同研究契約というのを結びます。企業が勝手に物事をやるわけではありませんので、中でやっていていい課題が見つかれば、そこで共同研究契約を結んで、そのケース・バイ・ケースで特許に関してもちろん契約を結んでやっていますので、特段これが新しい何か今までと違ったことをやっているわけではありません。共同研究の入り口だと思っていただければいいと思います。
【羽鳥委員】 ありがとうございます。
【柘植主査】 時間が来たんですけれども、何かどうしてもということがございましたら。どうぞ、渡部先生。
【渡部委員】 共同研究の話がお二方ともございましたので、共同研究をかなり金額も多い共同研究でやって、大学としては費用が入ってくるからいいというのはいいんですけれども、イノベーション振興という立場から見て、共同研究をやった成果というのが、どういう評価をされるべきかと、それは、5年後どういうことが起きていればいいかとか、そういうことについてはどうお考えか。そのお考えが大学と企業とで違うのか、同じなのかということについて、ちょっと奈良先端大と阪大で。
【久保副本部長】 今までは、1つの評価としてはライセンス収入が金額的にも一番わかりやすかったんですけれども、ただ、必ずしも、その金額のけたが全然満足のできるものではないと。そうすると、もしそれがライセンスとかいうようなことがネックになっているんでしたら、我々の最終的な目標は、ライセンス収入を上げることが必ずしも目的ではなくて、やはり、イノベーションを起こすというのが目的なので、最終的に企業様にすばらしい製品を出していただいて、これは、奈良先端大のおかげでできたものですと言っていただけるのが我々は一番の成果だと思っています。
だから、最近は、社会的インパクトと我々は呼んでいますけど、いかに我々の研究が社会にインパクトを与えることができるのかというのを一応ターゲットにしているので、5年後には、これもうちの、特に今日何個か例をお見せしましたけれども、それの出口は、この製品に関しては、うちとその会社と一緒に出たものですということを一応目標にやっております。
【渡部委員】 それは企業側もそういう合意ができているということですか。
【久保副本部長】 はい、そういうことです。
【柘植主査】 時間が来ましたので、大学が関与したオープン・イノベーション・システムの推進方策についてご説明と、それからかなり現場に則した質問なりが交換できたと思います。主査として、それを少し俯瞰して感想を申し上げたいと思います。これは、お二人の講師の課題ではなく、本委員会の課題として受け取っていただきたいんですけれども、今、見ていますと、まず、久保先生のほうは、11ページの課題と今後の取り組みのまとめ、それから、馬場先生のほうは11ページ、これは12ページの前の黄色のプラットフォームと書いてあるページ、これを両方見てもらいたいと。私、今から申し上げることは両方共通しています。
まずは久保先生の11ページのほうです。まさに左の目的に書いてありますように、教育研究、それからイノベーションの達成、大学はイノベーションの参画だと思うんですけれども、それを動かすリスクマネーをどれだけ回すかと、こういう、言うならば、いわゆるイノベーション・エコシステムという、この本委員会が2年ほど前に報告に出しまいしたように、日本流の日本の強みを生かしたイノベーション・エコシステムとして、この1、2、3がいい循環をしているメカニズムに、今、我々はなっているだろうかということです。同じことが馬場先生のお話の11ページの中で、産学官連携の新しい形の模索の中で、やはり、これも技術開発、これは研究ですけれども、それから、その下の研究、教育、それから企業から見ますとイノベーションを生み出すという、この3つがうまく回るようになっているかどうかということが私の頭としては、これは、産学官連携、各部門としては非常に一生懸命やられて工夫して、今日の2つの事例は、日本のトップランナー的な活動の事例を我々は今日勉強したわけですが、その中では、やはり、この2つが、奈良先端大と阪大のこの事例が、イノベーション・エコシステムとしていわゆるスパイラルアップしていくだろうかと、こういう課題でございます。
同じことが、この中で、1つ、私、欠けているのは、産学官ですので、いわゆる日本独自というと、研究開発型の独法があるわけです。そことどういうふうに絡めて研究と教育とイノベーションというものを一体的に回しているかというのが、やはり、大学が関与したオープン・イノベーション・システムという考え方においても、そういう設計思想は、かなりタックスペイアーから見ると非常に大事な見方だと思います。
今のような議論が、確かに、私は、このままでずっと10年続けていくと、日本全体の教育と研究とイノベーションが一体的に回っていくだろうかというところが、まだ今日ははっきり確信を持てていないと。1つのベンチマークとしては、アメリカのイノベーションのエンジン構造が、もう古い話ですけれども、中央研究所時代から大学とその周りを取り巻くベンチャーと、それからそれをサポートするベンチャーキャピタルという、そういう形でエンジン・オブ・イノベーションが変わってきていて、今もそれは変わってないと思うんですけれども、日本に照らした場合、この2つのトップランナーを見ると、やはり、大学に対して、ベンチャーではなくて、まさにイノベーション、最後にレイトステージを担うであろう企業が集まってきて、一生懸命何かイノベーションを起こそうとしている構造になっている。このあたりが、日本流のエンジン・オブ・イノベーションとして、いわゆるエコシステムとしていいのだろうかと、こういうような私もとらまえ方をしております。
ちょっと感想になってしまいましたけれども、ぜひともそういう視点も含めて、今日は、幾つかのさまざまな質疑の中で問題点が浮き彫りになったと思いますが、本委員会の今後の活動の中に反映していきたいと思っております。
それでは、時間の関係で次の議題2の産学官ネットワーク評価方策、コーディネート人材のネットワークについてに移りたいと思います。
それでは、前田委員より、コーディネーターの現状について説明いただきたいと思います。お願いいたします。
【前田委員】 前田裕子です。ご説明させていただきます。
皆さん、ご存じでいらっしゃいますように、産学官連携施策の変遷はこのようになっておりまして、大学等技術移転促進法が始まり、第2期科学技術基本計画の年から、産学官連携コーディネーターの支援が始まりました。そして、平成22年に行政刷新会議、事業仕分けということで、コーディネーターの人数が大幅に減りまして、私どもの組織が、全国コーディネート活動ネットワークの事業をさせていただく3年間という形になっております。
もう少し詳しく産学官連携コーディネーター支援の歴史をご説明させていただきますと、このように、13年にこのコーディネーター支援が始まりまして、平成15年のときに人数が増えました。そして徐々に平成18年、19年と少しずつ減ってまいりまして、ここの平成15年から平成21年までの特徴は、大学へ配置されているコーディネーターだけでなく、地域、広域で見ていただくコーディネーターとか、関西とかいろいろ地域を広く見る方、また、制度目利き、制度間つなぎの担当のコーディネーターの方がいるのが特徴でございます。私どもがかからせていただいた平成22年からは、仕分けもございまして、大学への配置で49名のコーディネーターの方とともにネットワークをしている状況でございます。
雇用の関係ですが、平成21年までは委託費でやっておりまして、実際には文部科学省から委託をして、コーディネーターの雇い主が人材派遣会社という形になっています。また、平成22年以降は、私どもやらせていただいているんですけれども、各大学が雇い主という形で、補助金でやっている形になっています。このような感じで、大学のほうに入っているコーディネーター、今は49名なんですが、コーディネート活動はそれ以外の方も大勢で行われているのが現状でございます。
具体的には、文部科学省の調べで、コーディネーター活動を行う者は全国に1,700ぐらいいるだろうと言われています。これは平成20年のデータなんですが、文部科学省関係で260名、経産省関係で270名、その他地方公共団体であったり大学等支援機関のコーディネーターが1,200名いて、全部で1,700名ぐらいだろうと言われているんですが、もう少し新しいデータで、23年ですと、大学とか高専に入っている方が800名近くいる形になっていまして、同じ1,700名でも、大学の中に入ってきてお手伝いをしているコーディネーターが非常に多いことがわかります。
これは文部科学省のこちらのほうの施策で、ちょっとお借りした資料ですが、ここの大学の知的財産本部整備事業、またその後の後継の事業で、大学の産学連携本部であったり、知財本部のほうの支援のプログラムと、コーディネーターの支援型が一体化しました。たしか平成19年から一体化したと思っています。こちらの右にありますコーディネーター支援型のところで、49名の各大学へのコーディネーターの配置と、私たちのネットワークに対するところの支援が出ています。
また、リサーチ・アドミニストレーターのところの支援策があるんですけれども、あえてこれを私が載せさせていただきましたのは、コーディネーターのお仕事と、かなり共通しているところも多いかなということで載せさせていただいています。産業界から来たシニアの方が多いコーディネーターの方は、いかに産業界に持っていくかという視点で大学の先生方をお手伝いするんですけれども、このリサーチ・アドミニストレーターのほうはそれだけでなく、科研費の獲得であったり、研究者周りのところを広くいろいろ支援する方たちでございます。ただし、もっといろいろな企業、大学と組んだほうがとか、先生方のお考え以外にいろいろ提言できるという意味では、コーディネーターとリサーチ・アドミニストレーターの持ち得る素養であったり、するお仕事がかなり近いところがあるんじゃないかと思いまして、こことの連携も大事なのかなと思って、示させていただいています。
先ほどのコーディネート支援型のところでやらせていただいています、ネットワーク活動のところをもう少し詳しくご説明させていただきます。ここに900名と書いてあるんですけれども、現在、1,100名ぐらいの方がご参加いただいていまして、登録していただいていまして、その方たちに情報をご提供しながらネットワークをしている状況でございます。すいません、これ、900じゃなくて1,100名になっています。
具体的にどういうことをしているかといいますと、有識者会議を設けまして、全国を6地域に分けて、その各地域で代表のコーディネーターに集まっていただき、地域ごとに会議を行わせていただいています。さらに今年度は、地域間での連携も必要ということで、非常に似通った形で技術移転をされている地域同士で、2地域で一緒にやろうという試みもしております。
さらに、ここには書いてないんですが、若手の座談会。若い方たちに、どうやってここの仕事に入れるかとか、どういうお仕事なのか、または魅力はどんななのかということをいろいろお話しする場ということで、座談会であったり、研修会もここの中でさせていただいております。そして3月に総まとめということで、全国会議。今年度は3月7日、8日で430名の方にお見えいただきまして、まとめの会をさせていただきました。このような形でコーディネートのネットワークというところに力を入れております。
こちらの数字は、コーディネーターの方が全部寄与しているわけではありません。研究者の方の力があってこそなんですが、コーディネーターが入ってから随分伸びた数字も大きかろう、ただしどれだけ貢献度があったのかという数字をあらわすのが、なかなか難しいのかもしれないんですけれども、産学官連携、かなりこのようにコーディネーターが入り、またいろいろ国での支援が随分進んでまいりましたよという数字でございます。
具体的に、産学官連携におけるコーディネーターの活動の成果ですが、コーディネーターの果たした役割です。特に大学の中にいるコーディネーターの一番直接的なものは、右下のほうの学内啓蒙とか、競争的資金申請支援、この辺がかなりボリューム的には多いお仕事になっています。あと共同研究、受託研究をお手伝いして増加につながるというようなもの。また、研究者の社会貢献意識が向上した、これはかなりコーディネーターの方のお力が大きいかなと思っています。社会貢献が増え、中小企業の活性化につながっていっているのではないかと思います。また、黄色いところにありますように、大学知的財産関連規程の整備であったり、大学特許出願の常態化、ライセンス収入の増加につながる貢献もさせていただきました。さらに上のほうですが、大学間ネットワークの充実や、技術移転情報交換活性化で、大学間連携の強化につながったと思っています。また、地域内ネットワークの充実で、地方自治体の連携や、地域の企業との連携、地域銀行への波及など、この辺でもお手伝いをさせていただいています。
このように、いろいろ進んではまいったんですけれども、これまでの産学官連携活動の声として、やはり外から聞こえてくる巷の声としては、こういう声があろうかと思います。「この十数年こんなにいろいろなことをやったのに、目立った成果があらわれない」、「企業は大学に期待していないみたいだ」、「海外展開もあまり進展していないな」と。やはり産学官連携をあまりご存じない企業の方は、どうしてもまだこのように思われる方がいらっしゃいます。さらに、こんな声も聞こえます。「大学にアプローチしたいが窓口がわからない」。どこの大学でもちゃんと知財本部はあるんですけれども、事務方でやっていらっしゃるところ、また教員のところでやっていらっしゃる、一元化が必ずしも全部の大学が進んでいるわけではないので、どこに問い合わせをしていいかわからないという声は、まだまだあります。「コーディネーターって何？」というのは、よく聞かれます。「企業ニーズがわかっている大学のコーディネーターは、ほんとにいるの？」という声もまだ聞こえてきます。大学の先生は、自分の研究成果が一番という思い込みもありますし、すぐに事業化できると思っているという思いも若干あります。研究ができ、論文が書ければいいと思っていらっしゃる研究者もまだまだいます。でも、いやいや、共同研究の伸びを見たら、企業も期待しているし、成果があったと言えるのではないでしょうか。先生方の意識も高まってきているとは思います。
整理いたしますと、この数年で我が国の産学官連携は大きく進展しました。しかし、成果が経済効果としてあらわれるには時間がかかります。日本の大学の研究レベルは低くありませんが、成果を社会還元するためのシステムが不十分です。企業は、自前主義や秘密主義で、オープンイノベーションがまだまだ浸透してないと言われています。大学にいる産学官連携コーディネーターのミッションは、特に外部資金獲得がとても多くて、大学コーディネーターにイノベーションを起こすという認識がかなり少ないとも言われています。したがいまして、国際競争力のある日本型産学官連携システムの構築が必要であると言えます。
産学官連携コーディネート活動の今後の課題ですが、やはりさっきお示ししましたように、「コーディネーターって何？」、「コーディネーターの英語版がないんだけれど」とか、いろいろ言われますように、コーディネーターの社会的認知度はアップしたいです。若手人材の確保や育成が必要です。また、ビジネスモデルが構築でき、海外展開、オープンイノベーションの活性化につながらないとだめだと思います。支援人材確保で、やはりコーディネーターと呼んでいいのかどうかわからないですけど、このような支援人材の方、ねらいはイノベーション創出につながる方がこの中に入っていただかないと意味がないですし、また、イノベーション専門人材の整備、例えば弁護士さん、弁理士さん、中小企業診断士の方も加わっていただいて、資格、研修制度、統括機能の整備が必要であろうと思っています。
では、コーディネートネットワークが備えるべき機能ですが、まだまだ産とのネットワークは少ない。産業界から来た方がやっていらっしゃいますけれども、ご自分のOBのところの企業さんが中心であったりします。産とのネットワークはまだまだ少ないかなと思います。また、企業ニーズの吸い上げの常態化や、ニーズにマッチする大学等のシーズの探索、この辺はまだまだかと思います。大学シーズデータベース、JSTさんはかなりシステムをやっていますけれども、この辺を充実させるとか連携が必要かなと思います。
また、人材のデータベース、今、1,100人登録していただいていますと申し上げましたが、データベース化されておりません。どういう方が何に得意なのかが、やはりわからない状態です。データベースが必要です。そして何より、ベスト人材をそろえる。コーディネーターの方皆様がベストだとは思っていません。ほんとうにお節介型で、ボランティア型で、とても大事なコーディネーターのシニアの方、たくさんいらっしゃって、これは日本の財産だと思っているんですけれども、必ずしも前向きな方だけではなく、先生とけんかしてしまいまして、この方要らないかなと思う方もいらっしゃいますので、ベスト人材をそろえることも大事かなと思っています。
イノベーション創出へ向けて、コーディネーター人材が備えるべき資質としては、学外のフットワークのよさですね。あと、産とのコミュニケーション、専門知識、ビジネスモデルを描ける感性、これはもう何より必要なのかなと思っています。
ちょっと海外に目を向けますと、皆さんご存じでいらっしゃいますように、AUTMがございます。米国の大学技術移転管理者協会です。こちらは主に個人で入る組織なんですが、350機関で技術移転管理者3,000人を抱える非常に大きな協会になっています。年1回活動していますし、AUTM－ASIAというのが最近は行われていまして、今年度がシンガポール、来年は京都大学、京都で行われる予定になっています。
ただ、日本はどちらかというと経済状態や規模からいいますと、ドイツに似ています。ドイツの技術移転機関は、思ったほど日本であまり知られていないんですけど、これは医科歯科大にいた時代のちょっと古いデータなんですが、シュタインバイス財団に行ったりしたときのものをおまけにつけさせていただきました。ドイツは22州ありまして、各州に全部TLOがあります。州ごとに、そこに入っている大学のお手伝いをする形になっていて、資金をそこで回すかわりに、リスクもそこが全部見てあげるというような、つぶれてしまった場合、ここが全部肩がわりしてあげる形でやるようになっています。どちらかというと、アメリカよりも日本的、日本に近い形なのかなと思っています。ここに21と書いてあるんですけど、22州あるので、間違いかもしれないので、各州にある形になっています。これがドイツの状況です。
こちらは産学官連携イノベーション人材の育成ということで、今年度私どもがやらせていただいていますコーディネーター、ネットワークのこの事業で、代表コーディネーターと一緒に遂行している最中のものでございます。これは小さくて――この1年間、皆さんと議論しながら遂行していきたいなと思っている内容のものなんですが、趣旨だけ申しますと、研究開発戦略、知財戦略、事業戦略を三位一体で立案し、推進することができるイノベーション人材を育成するプログラムを開発するとともに、これらの人材をプールし、求めに応じて現場に派遣する事業等を推進することにより、大学の知を経済社会に還元することに貢献することが、イノベーション人材の育成とかネットワークの必要性であると考えています。その辺をみんなで議論しながら、どういう組織が一番いいのかねというのをもんでいけたらいいなと思っています。
最後にですが、コーディネーターの雇用形態の違いによるメリット・デメリットと、これからをお話ししたいと思います。先ほど簡単にお話ししましたように、平成21年以前は、文部科学省の委託で人材派遣会社が雇用されていました。メリットは、大学に雇われておりませんので、広い視野で判断できますし、広域プロジェクトを構築でき、産、官を含めた自由なネットワークを構築できるというメリットがあります。しかし、デメリットとして、大学へ派遣されている形態なので、大学内では認知度が薄いですし、大学は、この方たちのコメントで改革したり組織を大きく動かそうという意識は、わりとないです。何かお手伝いに来てもらっているという意識でしかありません。
片や22年以降の、実際に大学が雇用した形になりますと、大学の組織に入って意見が言えますので、かなり優秀なコーディネーターの方ですと、機構長とかになられまして、大学の組織そのものにかかわられて、組織改革、大学の改革につなげることができます。また、研究者との一体感も得やすいです。学内啓蒙も容易になります。異種人材の存在が学内に変革をもたらすというメリットもあります。ただし、デメリットとしては、大学のミッション以外は手を出しづらい。要するに学校のシーズ、今上がっているシーズ以外では外へ出てもらっては困るということを言われる方もいます。また、大学の規則に非常に縛られますので、産業界のことに大変お詳しいにもかかわらず、なかなか産業界に出ていくことができないでいるコーディネーターの方もいます。
このようなことを見ますと、以前の形態ですと、多くのコーディネーターが学内に入ったことにより、産学官連携活動に対する大学の意識は大きく変わったと思います。また、今の方式にしまして、大学が必要と感じれば、大学みずからがコーディネーターを雇用する環境は整ったのではないかなとも思っています。今後ですが、コーディネーターの適材適所の配置、広域連携による事業化促進、オープンイノベーションの活性化、ベスト人材による戦略的イノベーション構築が必要と思っています。
最後に、このようなコーディネーター協議会とでもいいましょうか、例えばコーディネーターと呼ぶのがいいかどうかがわからないので、全国産学官連携協議会ととりあえず名前をつけていますけど、ミッションはイノベーション創出のための人材です。こういうところには、やはり単なるよくわからないコーディネーター、何をしている人というだけではなく、弁護士の方や、また弁理士の方、会計士の方、中小企業診断士の方に、コーディネーターの方でも、こういうスペシャリスト、例えば知財スペシャリストコーディネーターですよとか、何に特化した、事業化に非常にお得意なスペシャリストのコーディネーターですよということをわかっていただくような形でいろいろお入りいただいて、ステータスを上げることが大事かと思っています。
最近、私のところに、出願ではなくて特許周りのところを調査したりコンサルをやる特許事務所の方がよくお見えになって、大学はどうなっているんですかとか、国のお金をどうやってとったらいいんですかとか、いろいろな相談に見えます。やはり弁理士の方も、コンサル業務のほうに大変力が入ってまいりまして、こちらのほうに興味を示していらっしゃいますので、こういう方たちにお入りいただきながらステータスなものにして、登録してくださる方がステータスであれば、どんどん協議会そのものもステータスになっていくんじゃないかなと思いまして、ここに入るとコンサルしやすくなるよということで、いろいろな方に入っていただくのがいいのかなと思います。こういう協議会が中心にあり、今6地域ありますように、各支部で大学へ人材派遣とかができ、産とのネットワークとか、資格の認定であったり、研修がきちんと行われるようになると、皆さんいろいろやりやすくなろうかなと思います。
最後に、国の支援の希望なんですけれども、先ほども言いましたように、所属する機関、大学のためだけに活動する人材というのは、基本的に、営業部隊ですから、その機関がみずからの責任と負担で雇用していいんじゃないかと思います。ただし、大学改革の一環でみずからの職制を変革し、イノベーション人材の雇用環境改善に取り組む大学に対しては、一定の予算的インセンティブを付与していただけると、より進むのかなと思います。広義のイノベーション人材育成のための資格制度の創設とか、資格制度の運営、研修、人材プール、派遣を担う全国一元的な機関の立ち上げというのは、国自体がやらずとも、支援なり後押しをしていただかないとできないのではないかなと思います。さらに、一元的機関が資格制度との関連で、研修を実施する必要がある場合、国はガイドラインの策定や人材育成のプログラム等でサポートできるとしていただけると、なおより一層いいものができ上がるのではないかなと思っています。
以上です。
【柘植主査】 ありがとうございます。歴史的な経緯も含めて分析していただきまして。15分ほど使って、実りあるディスカッションができたらと思います。どうぞ。
【森下委員】 大変ご苦労されているのがよくわかるんですけれども、実際、私どもが大学側と接して思うのは、パフォーマンスの評価はどうなっているかなと思うんです。先ほどのお話の中で、やっぱりいい方、悪い方いるというお話だったんですけれども、その悪い方に退場してもらうような仕組みができているのかというのは、若干疑問に思っていまして。雇われている場所は変わるんですけど、この方がずっとやっているのかなと思うようなケースもやっぱりあって、もう少し評価体系というか、どういう形でコーディネーターを評価して継続的に雇用するのか、そのあたりのパフォーマンスの評価システムがないと、人数はいても優秀な方が残るのはなかなか難しいように思うんです。そのあたりのところは、今どう考えられているんでしょうか。
【前田委員】 そういう意味では、ずっと継続ではなく、今年度が一応、コーディネーター最終年で、また新たに施策を考えて始めるなり始めないなりするということは、私は非常にいいことじゃないかなと思うんです。やっぱり制度がある程度、年限切られますと、もう一回見直しがかかりますので、ある意味、パフォーマンスのいい人、若い人を残し、そうでない人に退場していただくのはとても大事なことだと思っているんですけど、今、森下先生がおっしゃったように、どういう指標でその人たちを切ったりつなげたりするんですかというところが、一番やっぱり難しいと思います。
さっき、種類別のいろんなコーディネーターがあってもいいんじゃないかということをちらっとお話ししたんですけれども、産業界をつないで、コミュニケーション能力が何よりも大事であって、そちらをうまくやる方に関しては、コミュニケーション能力という点で、やはりかなり評点を高くつけるべきだと思いますし、また、弁理士さんを持っていて、知財の知識があるコーディネーターという種類別で、やはりある程度コミュニケーションとかおしゃべりはそんなに得意ではないけれども、先生の技術の周辺のところを見つけてあげることはできますという人のカテゴリーであったり、うまくコミュニケーションをやることで、先生の心を開くというカテゴリーであったり、ある意味、研修をしたり試験をしたりすることで、種類別にしていくことが、雇用される方がどういう人が欲しいのか、自分たちと欲しい人じゃない人がミスマッチで来てもしようがないと思いますので、ある意味総別して、一番欲しい人材をそちらに派遣できるという体制が一番いいのかなと思っています。
【柘植主査】 関連して、3ページのパワーポイントでも、今、平成22年度から大学に配置したという49名、それ以外にこれだけ育っていて、多分、自然淘汰といったら悪いんですけれども、適材適所的に活躍しているんじゃないかと期待していまして、事務局、そのあたり何か、マクロ的なのでも結構ですので。
【橋爪室長】 少し補足させていただきますと、一応、私どもで配置支援をさせていただいているコーディネーターの方については、それぞれの活動がどれくらいの成果に結びついているかということは、毎年、私どものほうで少し調査をさせていただいておりますので、それが1つの目安になってまいります。ただ、コーディネーターの方によっても、非常にシニアになられますと、みずから動かれるというよりは、中で指導的な立場になられる方もいらっしゃるので、そこは一概に、業務によって違う点がございます。
また、主査からございましたマクロ的なところでございますけれども、少し今後精査が必要でございますが、私どもで支援先の大学に調査をかけたところ、支援している人数は大体、多いときでも100名でございますが、そのほかにもいろいろみずからの財源で雇われているコーディネーターの方は、かなりの数に上っているということがありまして、大体今、49人が直接の支援ですけれども、補助金を除きましても、それの3倍ぐらいのところは別途の予算で措置をしている状況にもなっております。そういうわけで、ある程度は定着はしてきているのではないかと考えております。
【柘植主査】 井口委員どうぞ。
【井口委員】 私も長年、こういう関係をやっているんですけれども、今、前田先生はいろいろな組織におられて、ほとんど総括的、全部網羅されたんですけれども、やっぱり地域の連携型とか、そういうようなコーディネーターが、ある意味では、ぐっと絶対数が減ったというようなことで、いろいろな点では厳しいことになっているんですけれども、現実は、かなり長く地域のコーディネートをやっている方たちが積み重なってきているんです。それと、スタートはやっぱり企業をご定年になった方とか、年をとった方だったんですけれども、これは経産省、特許庁の関連もあって、知財絡みのいわゆる人材育成事業が全国でここ6年目ぐらいに入って、そこでは弁護士、弁理士、中小企業診断士、地域のコーディネーター、あるいはもう1点、金融機関からもそういうところに出てきて、徐々に徐々に若手も育ってきているということで、ぜひこの制度を、今、49名以外に3倍ぐらいいると。
今、私も東部地域の自治体の2つの県のこんなことをやっているんですけれども、やっぱりそこでも、どういう人を育てて、どういうバックアップをするか。リサーチ・アドミニストレーターが、大きい余裕のある大学に派遣されてきているんですけれども、以前から言っているように、小規模の大学でもそういう人たちが徐々に増えてくると、いわゆる従来型のコーディネーターは、広域だとか地域とか、そういうようなことで、この後、再度支援等、補助金等が出ていただけると、そのように希望いたします。
【柘植主査】 ありがとうございます。どうぞ。
【野間口主査代理】 前田先生は、コーディネーターの何とかの全貌をご存じの上でお話しになっているからだと思うんですが、21ページは、文科省の施策にのっとったコーディネーターですよね。
【前田委員】 はい、これはそうです。
【野間口主査代理】 5ページ、6ページは、外にいるコーディネーターですよね。
【前田委員】 はい。
【野間口主査代理】 ですから、一般論的にお話しになると、コーディネーターでは、全部、21ページのようなのが網が被さっているのかと思いますが、そういう誤解がないように説明していただく必要があるんじゃないかなと。
【前田委員】 はい。
【野間口主査代理】 経済産業省の特許庁では、知財プロデューサーをINPITから派遣していますが、これもコーディネーターに近いものですし、先ほどお話のあったリサーチ・アドミニストレーターも含めて、私もコーディネーターというのは広義に理解したほうがいいんじゃないかなと思うんです。ちなみに私が今おります産総研で、私の理解では、5ページの14名から、今約80名のコーディネーターがおります。つくばを中心としてだけでなくて、各地域に分散する形でおりましてさらに知財プロデューサーの方もつくばには何名か来てもらっています。これは非常に重要なコーディネート活動じゃないかなと思いますので。21ページはほんの一部。
【前田委員】 そうです。
【野間口主査代理】 これをうんと拡大してもらって、全部支援してもらうといいんだけれども、それはちょっと期待できないかもしれませんが、こういうのもあると。それ以外に、自前の努力でいろいろ工夫しながら、先ほど井口先生がおっしゃったように、各地域で、あるいは各機関で工夫しながらやっているのもあると理解したほうがいいんじゃないでしょうか。
【前田委員】 はい。
【野間口主査代理】 それと先ほどおっしゃった、この協議会で、広義のコーディネーターの連携ですね。
【前田委員】 そうです。
【野間口主査代理】 これは非常に重要だと思います。産総研では、コーディネーターが短期活動するというだけではどうも話が小さくまとまってしまうので、複数のコーディネーターが連携して事に当たることを推奨し、さらに上席イノベーションコーディネーターという、まとめ役として張り切ってやってもらうような仕組みも設けていますが、コーディネーター間の連携を促進するという意味ではこの協議会も非常に私はいいと思います。
【前田委員】 すいません、私の説明の仕方が悪かったんですけれども、3ページ、4ページ、21ページは、文部科学省の大学の中に配置している、特にこの文部科学省のプロジェクトで配置されている方のコーディネーターのお話をしています。頭のところにそれを書かないでいたので、広義のコーディネーターとぐちゃぐちゃになっています。申しわけありません。
【柘植主査】 ぜひ、9ページのネットワークで、現在、1,100名が参画しているとありますので、間違いなく産総研も含めて、経済産業省の推奨とか国交省とか、あると思うんです。ぜひ今日のような視点で、9ページの、これは文科省からの委託なんですけれども、仕様書に書いてないかもしれないけど、やはり今、オールジャパン的な広義のコーディネーターの機能が連携しているかしていないかとか、そういうところまでメスを入れて、研究していただきたいなと希望します。
【前田委員】 はい。このプロジェクトを3年前からさせていただいているんですけれども、前の前の課長の柳課長の時代から、この産学官連携コーディネーターだけのネットワークを今までしていたんだけれども、それでは意味がないよねということで、広義のコーディネーターのネットワークを、ぜひここの費用でやってくださいねという形になりましたので、柘植先生がおっしゃるとおり、1人ずつに出ているお金は49人なんですけれども、ネットワークに関しては広義のものを意味していて、いかに産業界にいらっしゃるコーディネーターの方が興味を引くような会議ができるかなという視点で、会議体とかをさせていただいています。
【柘植主査】 もう2件ほど。牧野委員、何かどうぞ。もう1人、どなたか。
【牧野委員】 こういうコーディネーターの方が文科省以外のところにもいらっしゃるというのは、僕らもよく存じているんですが、おそらくコーディネーターの方が活躍される場というのは、産官学連携のところだと思うんです。私どもの本部のところでも、学内にどういうコーディネーターがいらっしゃって、どういう活動をされているかは、なかなかつかみにくいんです。文科省から来られている方は1人なのでよくわかっているんですが、それ以外にも何だかたくさんいらっしゃるようなことは察知しているんですが、せっかくこういうのをおつくりになっておられるんですから、何かこういうのが学内でもわかるようなシステムをつくっていただくと、ありがたいんじゃないかなと思います。
【前田委員】 まさしくデータベースとか、その辺をきちんとして、どういう種類の何をしていらっしゃる方がどこにいるんだというのは、意外に中でもわかってらっしゃらないので、それは大事ですね。
【牧野委員】 ぜひともお願いしたいんですが、それと同時に、一体どこがそれを大学の中で所掌しているのか。せっかくこういう組織がおありなので、そこら辺を明確にしていただくと、大学にいる人間としてはありがたいなと思うんです。何となく混乱するみたいなところが、大学の中で多少ある気がしますので、もう少し効率よくそういうのを動かすことができると思うので、お願いですけど、よろしくお願いします。
【前田委員】 はい。
【柘植主査】 ぜひ、ほんとに非常に、できる範囲と、それからどうしてもこれは続けるべきだという中で、ぜひ文科省のほうもよくコラボレーションして、今のことを充実して続けていただきたいなと思います。
時間がまいりましたけど、どうしてもというのがもし何かございましたら、よろしいでしょうか。
ありがとうございます。今の後半の前田委員のお話は、コーディネーターという広い意味でとらえた議論で、産学官連携活動の、それでこの声の整理が14ページにほんとによく書いていただいていると思います。この国際競争力のある日本型の連携システムの構築が必要だということを言われていますが、いうならば、まだ今日の議論も含めて、イノベーションエコシステムまでになっていないと読めました。
それは、この21ページのコーディネーターという形でイノベーションのエコシステムのコンセプトが書かれたと私は理解しています。そしてここでは、コーディネーターは、さっきからの議論にありますように、他省庁も含めた広義のコーディネーターという形で、この21ページの下の絵が、いうならば、まさにイノベーションエコシステムの中の広い意味のコーディネーターの役割というものが、まだまだ工夫が要るぞということに私は置きかえて理解いたしました。
その中で私も感じましたのは、先ほど森下委員がおっしゃいましたように、コーディネーターのパフォーマンスインデックスというか、これは実は私は、コーディネーターだけじゃなくて、21ページのこの絵ですね、オープンイノベーションの活性化を含めた事業化の促進、こういうイノベーションエコシステムとして、やはりパフォーマンスインデックスというものが、何をもってエコシステムとして回っているか。あるいはエナジーコストプロフィットレイシオみたいなもので、これは決してペイしていないと。あるいはサスティナブルになっていないと。公的な資金がある限りは回っているけれども、注入がとまったらとまると、こういうエナジーコストプロフィットレイシオでいくと1以下と、こういう話を我々、言っているのかどうか。そういう面をやはり絶えずチェックして直していく意味においても、このイノベーションエコシステムのパフォーマンスインデックス、その中でコーディネーターのパフォーマンスインデックスも、どうしても避けられないかもしれません。そういう全体の見方が必要かなと感じました。そういう意味では、今日の一番目のほうのオープンイノベーションシステムの推進方策と、両方重ねた問題だと私は理解いたしました。
時間がまいりましたので、今日の議題は1番、2番、打ち切らざるを得ないのですけれども、今後の予定につきまして、事務局からお願いいたします。
【井上専門官】 それでは事務局より、今後の予定についてご連絡申し上げます。お手元の資料4をごらんいただけますでしょうか。次回の第10回は7月2日、本日より2週間後となりますが、15時からを予定してございます。また、議題の内容につきましては、本日の大学が関与したオープンイノベーションシステム推進方策、産学官ネットワーク強化方策の議論を踏まえ、柘植主査ともご相談させていただきながら、別途ご連絡させていただきます。
以上、事務局よりご説明申し上げました。
【柘植主査】 今後の進め方については、何かご意見ございませんでしょうか。私のほうからは、この資料4の審議内容に書きましたように、今日のオープンイノベーションシステム、それから産学官ネットワーク、リサーチ・アドミニストレーター、これはいいんですけれども、その下に、産学官連携の教育における取り組みということがあります。次回、今日も一部触れましたけれども、ぜひともここを大学院教育の実質化という、中央教育審議会のほうが言ってから久しいわけですけれども、間違いなく、この産学官連携活動の実質化が、大学院教育の実質化と、私は必ずつながっていると思うんですけれども、このあたり、ぜひとも次回の議論においてでも、カバーしていただきたいと思っております。
それでは、本日の産学官連携推進委員会を閉会いたします。どうもご苦労さまでございました。
―― 了 ――
科学技術・学術政策局 産業連携・地域支援課 大学技術移転推進室