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大学分科会(第105回)・大学教育部会(第16回)合同会議 議事録

1.日時

平成24年5月29日(火曜日) 13時~16時

2.場所

文部科学省 東館3F 講堂

3.議題

  1. 中長期的な大学教育の在り方について
  2. その他

4.出席者

委員

(分科会長)安西祐一郎分科会長
(部会長)佐々木雄太部会長
(委員)浦野光人,金子元久,北城恪太郎,長尾ひろみ,菱沼典子,宮崎緑,村松泰子の各委員
(臨時委員)有信睦弘,樫谷隆夫,勝悦子,河田悌一,川嶋太津夫,北山禎介,佐藤弘毅,島田尚信,谷口功,中西友子,中野正明,林勇二郎,宮田裕子,山田信博の各臨時委員
(専門委員)川村隆,黒田壽二,小林雅之,白井克彦,荻上紘一,高祖敏明,篠田道夫,鈴木典比古,田中愛治,長束倫夫,納谷廣美,濱名篤の各専門委員

文部科学省

山中文部科学審議官,藤木文部科学審議官,田中総括審議官,徳久政策評価審議官,板東高等教育局長,合田生涯学習政策局長,土屋科学技術・学術政策局長,小松私学部長,奈良高等教育局審議官,髙橋大臣官房会計課長,義本高等教育企画課長,池田大学振興課長,内藤専門教育課長,太田和高等教育局国際戦略分析官,勝野私学行政課長,合田高等教育政策室長,森友教育改革推進室長,樋口大学改革推進室長,西山学校法人経営指導室長,松坂私学経営支援企画室長,鍋島教員養成企画室長,白井大学振興課課長補佐,石田私学行政課課長補佐,杉江高等教育政策室室長補佐,小山田高等教育政策室専門官 他

オブザーバー

上山隆大上智大学経済学部教授,
大場淳広島大学高等教育研究開発センター准教授,
福留東土広島大学高等教育研究開発センター准教授,
秦由美子広島大学高等教育研究開発センター教授,
近藤倫明北九州市立大学学長

5.議事録

(1)全学的な教学マネジメントの在り方について,上山隆大上智大学教授,大場淳広島大学高等教育研究開発センター准教授,福留東土同准教授,秦由美子同教授,近藤倫明北九州市立大学学長から,資料1~5に基づいて説明があり,その後,意見交換が行われた。

【安西分科会長】  本日は大学のマネジメントについて審議させていただきます。夏にまとめる予定の答申につきましては,どのようにして学士課程教育の質的転換を図るかということが全体を貫くテーマとなっております。
 学士課程教育の質的転換を進めるためには,特に全学的な教学マネジメントの確立が不可欠です。本日は特に全学的な教学マネジメントをどのようにして確立するか,国内外の事例等を御紹介いただいた上で,審議させていただきます。
 まず,発表者の皆様からお話を伺いました後で,意見交換の時間をまとめてつくらせていただきます。
 最初に,上智大学の上山教授。上山教授は,皆様,もちろん御存じかと思いますが,『アカデミック・キャピタリズムを超えて』というNTT出版から出ている本で,これは大変内容のあるすばらしい本だと思いますが,上山教授からアメリカの研究大学を例に,大学のマネジメントの特性と進化についてお話をいただければと思います。

【上山教授】  最初に申し上げておくと,私は高等教育の研究者でもなければ,教育学の研究者でもありません。ですから,むしろ,ここに御列席の御専門の方々から御意見をいただければ幸いです。
 私自身は,自分の研究テーマとして,ここ数年間,シリコンバレーのことを調べております。なぜアメリカの中でも極めて特異な,もちろん世界的にも特異なのですが,あの地域が生まれたのかという疑問について,特にそれを研究大学の立場からずっと調べてまいりました。
 したがって,スタンフォード,UCバークレー,UCサンフランシスコといった三つの大きな研究大学の中のことをこの数年間ずっと調べております。当初は,それほど大学そのものに関心はなかったのですが,なぜあそこから,あのような新しいタイプの知識や技術が生まれるのかということを考えると,大学というものの中で何か起こっているのかということをどうしても考えざるを得なくなって,したがって,大学に残っている様々なデータや資料をずっと読みあさってきたというのが,ここ数年間の私の経歴です。
 各学長の文書から始まって,非常にたくさんの,もう何百箱になるようなドキュメントが残されております。それらを全部見たとは言いませんが,かなりは見たと言っていいと思います。そういう過程の中で考えたことを,安西分科会長に御紹介いただいた本にまとめてみました。あれは,ある意味では私のシリコンバレー研究の副産物として生まれてきた本です。
 その後,様々な方から,「もう少し大学について発言してほしい」というお話があり,こういう機会をいただくことが多くなりました。したがって,私の話は,教育学の専門家としての話ではないということを御容赦ください。
 そのような研究の過程で,日本のアカデミーはどうあるべきかという問題を,アメリカの研究大学の研究を通してどうしても考えざるを得なくなりました。制度としての大学がどうあるべきかという問題は非常に難しいですが,日本にとって,あるいはアメリカとか諸外国との関係の中で,研究大学の再生は本当に不可欠だということを強く思うようになったわけです。
 翻って,日本の大学は,なぜ大学に資金を投入する必要があるのか。納税者の論理が何よりも先行して,それに対して大学が常に受け身で,なぜ必要かということを説明することができないでおります。さらには,産業界からも大学は研究と教育について何をしているのだ,という批判が大学に対してなされているのが現状です。私自身はそのことに非常に大きな違和感を持っております。
 もちろん,そのような批判にも,ある面では正しい面もあります。またこのまま行けば,10年後に日本の研究大学は本当に大変なことになるだろうという危機感を持っております。
 一方で,そのような状況に置かれていることについては,大学人の側にも大きな責任があったのだろうと私は考えております。それは国立大学をはじめとして,国の予算でずっと守られて,大学人自身がこれについて果たしてどれくらい考えていたのだろうかということです。
 一方,アメリカの研究大学は,先ほどのガバナンスという言葉もありますが,極めて強固な戦略と意思をもって大学運営を行い,かつグローバルな環境の中で激しい競争を勝ち抜こうとしております。
 それと比較して日本の大学は果たしてどうなのだろうかと思うわけです。何よりも,大学に公的な資金がもっと投入されなければならないと私は思っていますが,それを説明する,説得力のある言葉を大学人自身が現在のところ持っていないことに大きな問題点があるでしょう。あるいは,あまりに凝り固まった学問観が根付いていて,それが柔軟な大学運営を蝕んでいる。今,総合科学技術会議などで出ておりますが,そこでの議論にもそのような古い大学観を聞くことがあります。例えば,大学は基礎研究をやるところだ,基礎的な人類普遍の知識をやるところだという,ある種の基礎研究神話,そして,大学の重要な役割は人材を輩出すればいいというものです。
 ところが,基礎研究という言葉は,戦後のある時期にアメリカで極めて政治的な意図をもってつくられた言葉であり,それは何も人類普遍の研究という意味だけではなくて,この言葉を作ることで,アメリカの政府からの公的資金を導入するためのフレームワークだったことは明らかです。
 したがって,基礎研究とか応用研究といった分類にとらわれることない大学の知の在り方を考え直す時期に来ていると思います。そして,基礎や応用といった垣根を軽やかに超えていくようなスター研究者が大学から出てこないといけないし,そういう人材こそが大学がなぜ社会の中で必要なのかということを説得できる言葉を持つ。そのような投資を今,国家の中でしなければいけないと考えているわけです。
 1980年以降,アメリカの中で様々な産学連携の政策がとられました。バイ・ドール法,技術移転法,こういったものを日本の政府は積極的に導入してきました。しかしこの政策の問題点は,それらがどのような背景の中から生まれたのかという意識もそれほどなく,例えば大学の研究に対して特許を取れというプレッシャーだけを大学に押し付けたものだったということです。この臨場感のない政策が,大学運営の精神として正しかったのかどうか,精神の理解として正しかったのかということをずっと考えてきました。
 そのような小手先の変革ではなく,日本の大学は,特に研究大学は真の意味でパワーエリートにならないといけない。特にアメリカを中心とした世界のグローバルな競争の中で勝ち抜いていく大学に変身しなければいけない。それを国としてサポートしなければいけないと強く思っております。
 大学という制度について言えば,日本では,この制度が非常に困難な危機的な状況に陥っていますが,一方で,グローバルに目を向けてみると,実は大学というシステムというか,制度そのものは非常に大きな爛熟期にあると思います。
 なぜならば,まさにグローバル社会の中において,大学でつくられる知識を身につけた新しいタイプの人間がますます必要とされている。そういう需要が高まっているわけです。そのような人間をつくるために,あるいは,そのような知識をつくるために世界中の大学がグローバルな中で競争し合っている。そこに日本の研究大学は入っていかなければいけないということであろうと思います。それをどのような形で国としてサポートしていけるか,そのことをもう一度,社会全体の中で考え直さねばならないのではないでしょうか。
 さらに,大学という制度自体が,今のグローバリゼーションの中で大きく変容する時期が来ているとも考えます。大学というシステムがアメリカとかヨーロッパとか日本を超えて,むしろ,グローバルの中で大きく変質しつつあると考えているわけです。
 大学という制度はヨーロッパの地中海地方の沿岸で生まれ発達したものです。ボローニャ大学がその発祥でしょう。それは地中海の経済圏が生み出した知のシステムだったと思います。それが,北西ヨーロッパに移り,パリ大学などを生み出し,やがて産業革命の開始とともに,富の変動が起こり,イギリスの大学が大きな役割をするようになりました。オックスフォード,ケンブリッジの隆盛です。さらには,ドイツの産業革命期に,ベルリン大学などのフンボルト型大学を生み出して行きました。それは,まさに地中海から大西洋経済圏への変化に対応しています。後者の経済圏の隆盛の中で,ハーバードなどのアメリカ西海岸へと移り,スタンフォード,カルテック,UCLAなどの新しい大学を生み出しました。そのような人類史の富の変化とともに,大学というシステムも大きく変わってきたわけです。ですからアメリカの大学といっても,単なるアメリカ型と呼ぶことができないほど,多様な形で変貌を遂げてきています。そして今や東アジアの中で新しい大学が生まれつつある。そのような変化する世界の大学と日本の大学は競争していかなければいけない。日本の研究大学は果たしてそれに応えていけるか。あるいは,それに応えるようなサポートを国としてやっていると考えざるを得ません。
 研究対象にしているスタンフォード大学や,あるいは西海岸の大学のケースをずっと調べてきて常に思うのは,これらの大学が非常に長期的な,極めて強い戦略と明確なガバナンス力をもって,大学の運営を行っているということです。特にOffice of President,大学の総長を中心とした部局が極めて長期的な戦略をもって大学運営に当たっているということに驚かされました。
 アメリカの大学に行った人は必ず思うはずです。なぜこんなに研究条件のいいところで,教育条件のいいところで彼らは研究できるのか。そして,我々日本の研究者は,そういう大学や研究者とどうやって競争していけばいいのか。しかし,そのような環境をつくり出す大学の戦略についてはほとんど考えられてきませんでした。それこそが極めて重要だと思っております。
 大学経営ということで何よりも強調したいのは,特にアメリカの大学はそうですが,大学という組織の経営は極めて難しいということです。ここにMulti-purposeと書きましたが,一般的に企業の方が大学に対してなされる批判を聞いて,この点を理解されておられないことに違和感を持ってきました。企業は利益を最大化する組織ですが,大学というのは,様々なステークホルダーがいて,様々な目的があって,その様々な目的ごとに対応していかなければいけない。その点の理解が足りないように思います。アメリカの大学の学長の文書をずっと呼んできて感じたことは,真剣にやるならばこんな難しい仕事はないというということです。大学には頭がいい人がどんどん集まってくる。ただ,よく言うのですが,しばしばこうした人たちは社会性がない,そういう人たちがどんどん大学の学長に対して要求を突きつけてくる。しかし,彼らこそが実は大学の中で新しいものをつくり出していく人間でもある。
 そのような人々をなだめすかしながら,かつ彼らを満足させることができるような資金を獲得しながら,そして社会的な使命に訴えながら,アメリカでいえば教会のような宗教界にも常に目を配り,スポーツにも目を配り,いろいろな社会の方面に向けてメッセージを発しながら経営をやっていかなければいけない。だから,極めて難しい仕事なのです。
 80年代にスタンフォードの学長だったドナルド・ケネディは,食料,医薬品関係の巨大な権限を持っているアメリカのFDAの長官を長く務めました。それほどの人間だからこそ,大学のような難しい組織を動かせる。そのような人間はどこでもやっていけるということだと思います。エリート大学の中枢にいた人物は,政府の中に入っても十分やっていける。それくらい難しい仕事を,実は大学のヘッドがやっているということを社会が認識した上で,これをどのようにサポートしていくかということを考えないといけないでしょう。
 例えばスタンフォードのみならず多くのエリート大学の学長は,10年ぐらい必ずやる,10年やらない学長は大体失敗した学長なのです。成功した学長は,10年間の間に大きな変革をやっている。その際に,かなりの長期的な展望をあらかじめ整えている。例えば国民所得がどのぐらい伸びていくか,18歳人口がどれくらい伸びていくか,インフレーションがどれくらい起こっていくか,そのような指標のエクストリーム,ミディアム,モデストというようなシナリオを考えて,これから10年間何をやっていくべきかということを,ずっとレポートで出しているわけです。そのような長期的視点を常に確立しながら大学経営を行うOffice of Presidentの力をもっと強めなければいけないと常に思っております。
 そのような長期的視座のなかから,新しいタイプの大学が生成していくこともあるでしょう。そして,それは社会の中のある種の巨大な知識の実験場として立ち上がって来るでしょう。したがって,大学の総長,あるいは学長は,大学という知識をつくり出す拠点のマネジメントに長けた人間でなければならない。ですから,大学の運営とは非常に難しい仕事なのです。
 このような大学の性質をきちんと理解することが,大学の経営へのサポートに欠かせないと思うのです。産学連携の政策についても,例えば特許戦略,あるいは,ここに書いていますが,特許収入によって財務的な問題をもっときちんとしろというプレッシャーが大学側にかかりました。特許を取って,それを民間に供与して,利益を得るべきだという考え方です。確かにアメリカでは,80年代にそういうことが起こりました。しかし,例をここに少し挙げてみたのですが,1969年に最初にスタンフォードでOTL(Office of Technology Licensing)ができます。その後,確かにアメリカの大学は特許をたくさん取りました。5番のところに書いていますように,例えばバイオテクノロジーは典型的な例ですが,たくさんの大学が自分のところの研究者によって特許を取っていったわけです。
 しかしながら,その特許を取るということが利益を得るためのものである,あるいは産学連携というのが,企業と関わることによって産業界から利益を吸収することであるというような考え方から彼等は特許を取ったのでしょうか。それだけだと考えては,アカデミアを滅ぼしてしまうと思います。
 私は,産学連携をもっと進めないといけないと思いますが,それは金銭的な目的が中心なのではなく,社会との間でネットワークをつくり,どのような意識が大学に求められているとかという情報を手に入れる手段であり,あるいは大学の中で次々と生まれている新しい知識がどのような意味があるかということを,大学人だけではなかなかできない,わからない,それを発見するためのネットワークとして産学連携というのはとても重要なのです。
 例えばスタンフォードでは毎年30億円ぐらい特許の収入があるでしょうか。日本は国立大学全部を入れても7億円ぐらいですが,この30億のお金がスタンフォード大学の全部の予算の中でどれくらいの位置を占めていますか。実際にはその金銭的意味は,一般に考えられているほど大きくはないです。金銭的意味は大きくないけれど,重要な役割をしています。
 それは,それを通して大学のOffice of Presidentは様々な情報を手に入れることができるからです。そして,経営の能力の中にその情報の意味を発揮していくことができる,その背景がとても重要だということを我々は理解しなければいけないのです。
 例えばアメリカの中でもエリート大学である私立大学と州立大学を少し考えてみましょうか。州立大学というとUCバークレーがあります。UCバークレーも非常に強い特許ポリシーを持っています。しかし,これは余りにも強過ぎて,つまり,特許を取って,それで収入を得ようとすることが余りにも前面に出過ぎたために,むしろ研究者の手足を縛っています。
 スタンフォードも,独自の特許のガイドラインはあります。私は,アメリカの400ぐらいの大学と医療機関の利益相反のガイドラインを調べましたが,非常に厳しいところから緩いところまで様々です。スタンフォードは比較的緩やかです。それはなぜかというと,特許を取ったから,弁護士がそれに関わって,そこから収入を得ようなんて考えていないのです。おそらく,そこからどのような情報を得るか,そして,大学の中でそれをどのように生かすかということが重要だと彼らは考えていて,それこそ知識のマネジメントだと思うのです。
 日本における産学連携政策の問題点,あるいは日本型のバイ・ドール法を運用していくときの誤った精神は,大学の財政的な自助努力を求めすぎるあまり,アメリカでの産学連携の最も重要な目的を忘れていることではないかと思います。
 一方で,次のスライドの7に書いていますが,アメリカの大学は非常にアグレッシブです。特にエリート私立大学は,80年代から30年ぐらいの間に大学の基金を極めて大きく伸ばしてきました。これは,徐々に知られてきましたが,ハーバードで1965年のときに,日本円に直して500億円ぐらいの基金だったでしょうか。それがリーマンショックの前には3兆円をはるかに超える金額に上っているわけです。これを激しくやったのは,ハーバードとスタンフォードとイェールです。最も成功した例はイェールでしょうか。
 彼らは80年代になって,なぜそういうことをやったのか。多くは寄附金が多いでしょうが,もちろん企業からの特許収入もあったでしょう。しかし,彼らは,大学の外にマネジメントカンパニーという株式組織をつくって,そこに大学の資産を全部移して,グローバルなデリバリティブを通した投資をしていくわけです。そして大成功するわけです。
 しかし,これも果たして単に金銭的目的から行ったのでしょうか。私はそうは思いません。もちろんお金を得るためにやったと思いますが,それは大学の私的な利益を求めてというよりは,グローバルな競争を目前に控えていて,それに対応するためのフリーハンドを得るその資金が欲しかったのだと思います。グローバルな大学の競争が目の前に来ていることをはっきり認識していた。そして,何よりも,それゆえにアメリカの大学は一歩先んじたということです。何のために資金を手に入れないといけないか。優秀な研究者と学生を引きつけなければいけないからです。
 ハーバードでしたら,どの分野においても世界のトップの研究者がここにいるという状態をつくらなければいけない。あるいは優秀な学生を奨学金を出して呼び込まなければいけない。そのための自由になるフリーハンドを手に入れようとしたと私は解釈しています。それがゆえにアメリカの大学は強い,それがゆえに我々がアメリカの大学に行ったときに,なぜこんなに研究環境がいいのだろうかと驚くのだと思っています。
 翻って,日本の大学はどうでしょう。ここに,東京大学と早稲田大学の資金環境を挙げておきましたが,東京大学はもちろん国庫からの運営費交付金に頼っていますし,早稲田大学は授業料の納付金に頼っている。つまり,バランスが極めて悪いのです。
 一方,ハーバードとバークレーの例を挙げてみましたが,バークレーは州立大学ですので,州政府の予算が相当入っています。それでも日本の大学と比べて,少なくともファイナンスの部分のポートフォリオはもっと健全である。ハーバードに至っては,もっとバランスが取れています。そして,ある程度自由に大学運営を考えることができる状況が生まれていると考えないといけない。そのような研究大学と我々はどのように闘っていくのか。その点を,国家戦略として考えていただきたいというのが常に思っていることなのです。
 その下に,ベンチャーファンド出資者の変遷ということを少し挙げておきました。1973年に法律が改定されて,大学の基金をリスクマネーに投資することが可能になりました。それ以来,80年代からベンチャーキャピタルに大学の資金が相当程度入るようになったということを示しているデータです。その一番大きな部分は,実はカリフォルニアに集中しています。この地がベンチャーキャピタルの集中して伸びたところだからです。そしてその出資元のデータを見てください。一番上のところは年金の基金がベンチャーファンドに入っていますが,赤いラインは実はEndowment,大学の基金からの投入です。大学は,ベンチャーファンドにも,リミテッドパートナーシップをとって資金をどんどん入れるようになっていることを示しています。
 スタンフォードのバジェットを少し見てください。そこに2010年から11年にかけてのスタンフォードの収入を入れておきました。やはりうまくバランスがとれていると同時に,学生からの納付金の率が実に20%を切っています。これは,極めて強調しておかなければならないのですが,私立大学の研究費の少なくとも70%~80%は公的資金だということです。それがなければ,アメリカの研究大学の環境などできません。
 したがって,公的資金を入れるのは当然ですが,そこの中にInvestment Incomeというのがあります。これは,自らの力で獲得した基金からの納付金の割合です。イェールは,基金の投資によって非常に高いときで40%ぐらいの利益を上げております。ですから,1兆円ぐらいの基金の中で,40%の利益を上げる年というのは,本当に大きな基金なのです。その一部が大学の一般経費の中に算入されている。
 この基金の増加は,アメリカの大学に完全な優位性をもたらしています。今のスタンフォードの学長のヘネシーから先日,卒業生宛てにメールが来て,ここ何年間かの寄附のキャンペーンがやっと成功裏に終わった。目標額の43億ドルを集めることができたと書いてありました。すなわち,今,80円で換算しても3,000億円を超えるでしょうか。彼らは必ず,これくらいの規模のお金を集めて,そして,フリーハンドで大学を運営していこうとするわけです。
 翻って,果たして民間の資金がどれくらい日本の研究大学の中に入ってきたでしょうか。これは,しばしば企業の方々に訴えたいところだと思います。ここでは時間がないからお話しできませんが,アメリカのフォード,ロックフェラー,カーネギー,こういったところの巨大な財団は,非常に多くの資金を大学,高等研究に投入して,そして,大学を次の時代に生きていけるような組織へと変えていこうとしています。これは,産業界の使命だと私自身は思っているのです。
 そのような大学の中でよく出てくるのは,研究大学は,こうやってお金を稼げていく,ガバナンスはこうやっている。では,大学の研究者の中でも,金銭的目的に直結していない分野がある,このような方式を続けて行くと,お金にならない分野は疲弊してしまう,という議論は必ず出てくるのですが,そうでしょうか。ここにGeneral Fundsというのが25%であります。すなわち寄附とか授業料とかオーバーヘッド,間接経費です。こういうものを集めた形の金額を学生の奨学金や,容易には資金を手に入れることができないような人文科学系のところへときちんと還流している。そして,トータルとしてアカデミアというものの知識の世界をきちんとマネージしようとしているのがアメリカの研究大学だと考えないといけない。そういう大学と我々はどのように関わっていくのかということであります。
 スライドの13のところは,スタンフォード大学がベンチャーキャピタルに,どれほどリミテッドパートナーシップの関係を持って,利益を上げてきているかという図であります。ピークで日本円にして8,000億円ぐらいのバジェットになっていたでしょうか。
 実は,これ以外にも様々なデータがあるのですが,本日はお時間がありませんし,そんなに詳しくお話しすることはできませんが,最後に提言として,まず,我々が考えなければならないのは,大学のマネジメントは,我々大学人が一般的に考えるよりもはるかに難しく,はるかに重要な仕事であるということを私たちは考えないといけない。そして,ここから大学というものの形をつくっていくという意思を持たないといけない。そして,それは強い戦略を持たないといけない。その戦略性に関して,我々は国としてもサポートしなければいけないということを訴えたい。
 しかし,大学が自らの力でマネジメントをやって,グローバルな中で自分の地位を上げていこうとすることは,これはある意味では私的な利益の追求でもあります。その活動と公的資金との関係は慎重に考えなければならない。自分の大学の評価を高めて行くために優秀な研究者を呼び込む。その私的な利益のために,直接的に公的資金を入れるのはどうかとは思うのです。しかし,その努力を自らの金銭的力で行い,そのマネジメントが成功した場合に,「あなたのところはうまくいきましたね」といって,その後の研究活動に大きな公的資金を入れる。これは当然だと思います。そのような公共的な役割と私的な役割をきちんと考えた上のマネジメントをしないといけないでしょう。
 そしてまた,こういうことを申し上げると教授会自治はどうなるのだという話が必ず出ます。教授会自治の自由というのは守らなければいけないと思いますが,大学のマネジメントの中で教授会が一体どのようなビジョンを持って,ここ何十年かの間に,経済学部ならどういう人材を立てて,そして生きていくのかというビジョンと,大学全体のOffice of Presidentがつくり出すビジョンとの間で綱引きをやることによって,大学は前に進んでいきます。
 したがって,大学のOffice of Presidentが人事権に関してもある程度介入せざるを得ないと思います。アメリカの大学の例で言えば,例えば学部は人事を三種ぐらいに分けて考え,この人間は絶対に必要だという人間と,まあまあ必要だという人間と,大学のOffice of Presidentが反対したら,もうあきらめてもいいという人間の三つぐらいの分類をします。トップのカテゴリーの人事であれば,何があっても抵抗して,その人間をとろうとします。常にそのような駆け引きと綱引きをやっているわけです。それこそが大学のマネジメントの在り方なのではないでしょうか。
 そういうことを申し上げた上で,産学連携も含めて,大学と社会,あるいはマーケット,市場との関係は常にプラスとマイナスがあることを付け加えたいと思います。しかし,大学はもっとマーケットに開いて,市場に開いて,そこから様々な情報と意見を吸い上げながら,社会とのネットワークをつくっていく必要があり,そして,私自身の言葉で言うと,大学はパトロネッジを多様な形で広げていかなければいけないということです。公的資金導入は当然ですが,それ以外にも,私的な部門との関係をつくりながら,よりポートフォリオの高い大学運営をやっていただきたいと思っております。そのような大学を,国としても戦略的にサポートしていくという姿勢が重要なのではないかと常日ごろ考えているところです。
 このような話をさせていただいた上で,おそらく専門の先生方の中から,より細かい貴重なお話が伺えると思っておりますので,このあたりでやめさせていただきます。御静聴,どうもありがとうございました。

【安西分科会長】  委員の中には学長経験者も多いので,いろいろ思うところはおありになると思いますが,御意見,御質問等,後のプレゼンテーション全て終わりましてから受けさせていただければと思いますので,メモ等をとっておいていただければありがたいと存じます。
 それでは,アメリカの大学のマネジメントについてお話しいただきましたが,次に小林委員から,米,仏,英の大学のマネジメントの現状と課題について,それから,広島大学の高等教育研究開発センターの福留,大場,秦先生方からお話をいただきます。

【小林委員】  今,英,米,仏というお話がありましたが,私のほうはアメリカの大学のガバナンスだけで,残りにつきましては広島のグループのほうで発表させていただきます。
 私は,資料にありますように先導的大学改革推進委託事業という形で,広島グループのほうにも関わっておりますが,それ以外に,私たちのセンターで行っている東大-野村プロジェクト,あるいは国立教育政策研究所との合同プロジェクトというような形でアメリカの大学のガバナンスを調査しております。それ以外にも幾つかの大学のカバナンスを調査しておりますが,今回は主としてカリフォルニアの大学の事例だけに限定させていただきます。必要に応じて,他の大学については事例的にお話しいたします。
 今,上山教授からパッションにある理念が語られましたが,私は,研究者として,逆にできるだけ冷静に客観的に考えていきたいと思っております。できるだけデータを提示するという形で,皆さんに考える素材を提供するという立場に自己を限定したいと思っております。
 資料の2ページ目にありますように,調査対象大学は,カリフォルニア大学のシステム,これは,10のキャンパスを統合する全体のところで,ここに先ほど上山教授がおっしゃられたOffice of Presidentがありまして,そこのプロボスト等に話を聞いてまいりました。
 それから,バークレー,それから一番新しいカリフォルニア大学のキャンパスであるMerced,それから,私立研究大学であるスタンフォード大学,私立女子大学のMills Collegeというようなところを訪問調査いたしました。
 これだけ見ていただいても,アメリカの高等教育は多様性が非常にあるということがわかります。これは,アメリカの高等教育を語るときに第一番に言われることでありまして,非常に多様性がある。言いかえれば,機能別に分化しているということであります。ですから,一般化することは非常に難しい。必ず反例が挙げられると考えていただいたほうがいいかもしれません。そのために今回も,各種の調査の結果を幾つか御紹介したいと思っております。
 まず,アメリカの大学のガバナンスを語る上で非常に重要なことは,ある意味では当然のことなのですが,ミッションと目的とコアバリューというものが非常に明確になっているということです。ミッションというものを立てまして,大学の置かれたコンテクストを研究して,そこで目的とコアバリューを決定する,全学の合意形成を図っていくという意思決定過程が明確になっているということです。
 具体的に言いますと,私の大学はこういう大学だから,こういう方向を目指すということで,ボートをこぐときに,違う方向にオールをこいでしまっては船が動かないというようなことがありますので,そこの合意形成を目指すことがガバナンスの一番の目的になっているわけです。
 そのことを端的に示すのがシェアド・ガバナンスという言い方でありまして,これは,理事会と執行部と教員の中で,それぞれ役割,権限,意思決定過程というものを明確に規定しているということであります。
 理事会は,ガバナンスを担当するものであって,これは長期的な視野に立つものであります。これは,5年,10年,あるいはもう少し先を考えることが使命でありまして,いわばマネジメントを支える存在です。それに対して執行部のほうは,具体的なマネジメント,短期的な視野で行うという,日常的なルーティンワークに近いようなことを行うのが執行部であります。
 日本の場合,大学経営といった場合,ガバナンスとマネジメントは,実は明確に区別されずに使われていることが大きな問題だろうと思います。
 それに対して教員は,教学面についてはほぼ決定権を持っておりますが,形の上では理事会から委任される,権限移譲される,承認されると形は様々です。
 ガバナンスとマネジメントについて,そこにコーネル大学の前学長のローズの言葉を書いておきましたが,これは,今申し上げたことなので,後で読んでいただければと思います。
 ただ,このように明確といいましても,実際にはどうしてもグレーゾーンというのは残ります。例えば,資料にありますように,新しい学部をつくるというのはガバナンスのことですが,学年暦をつくるという話はマネジメントの話になります。しかし,その間に,建物をどうするかというようなことになると,どちらにも属するような問題でグレーになるということもあるわけです。
 理事会について簡単にお話ししておきますが,日本ではなかなか理解されていないと思いますので,実は理事会についても選挙されるか,指名されるか,大学によって大変異なるわけです。フロリダの公立大学に関して言えば全部指名ですし,ミシガン大学では州民による選挙を行っております。プリンストン大学では,同窓生と理事会がそれぞれ選挙を行うと同時に,知事が理事を指名するというような形で,非常に多様性に富んでいるわけです。
 特にミシガン大学は,こういう選挙を行うというのは,大学は3権に並ぶ第4権と言われておりまして,それだけの独立した力を持っているということで,カリフォルニア大学もこれに近い存在です。
 以下,カリフォルニア大学の例をそこに挙げましたが,18人の知事の任命理事と,7名の自動選出理事という形で,それ以外に学生代表が入るということです。
 州立大学の理事は,一般的に言いますとステークホルダーの代表者という形が多いわけですが,私立大学の場合には同窓生が多く,あるいは寄附の関係者が多いという特徴があります。
 理事会の役割は,何よりも学長を選び,それを支持する。その学長を評価するということです。学長を評価するということは,学長を選んだ自分たちの理事会を評価するということでもあります。具体的には,そこにありますような幾つかの作業を行うわけですが,理事会は守護神と言われているわけで,大学を守る存在であるわけです。
 大学の理事会と企業の役員会の相違ですが,先ほど上山教授からありましたように,大学の目的というのは,教育・研究,社会サービスと非常に多様ですから,簡単に利害の一致を見るのは非常に難しいわけです。企業のように利潤追求という一つの目的があるわけではありません。
 もう一つ大きな違いとして理事は素人です。大学経営に関しては素人でありまして,企業経営者のような専門家ではないわけです。しかも,無給で兼業でありますから,多くの時間や労力を大学のガバナンスに割けるわけではありません。公立でも年に4回~6回ぐらいしか理事会はありませんし,私立でも6回~12回程度です。
 したがって,理事会を支えるインフラやツールが非常に重要になってくるわけです。下に理事がどのような形で選ばれるかという例を一つの調査から挙げておきましたが,これは,研究大学に限定した場合です。研究大学における理事の選出方法で,先ほど申しましたように,私立の場合には理事による選出,つまり,理事が理事を選ぶという形式ですが,公立の場合には,知事や州の機関による選出と非常に明確に異なっております。
 それから,執行部,Administrationに関してですが,これは,日本でも知られているように総長,あるいは学長は理事会の任命であります。ただ,注意していただきたいのは,学長は,選考委員会,あるいはサーチ委員会と言われるところで実質的には決定されているわけで,恣意的に選出されているわけではありません。
 そういう形で,理事会と学長が相互の信頼関係をつくっていくことが一番重要な作業でありますし,当然,いつもうまくいくわけではなくて,緊張関係に陥る場合もあるわけです。
 それから,副総長,副学長,プロボストといったようなAdministrationを支えるキャビネット,内閣の存在があり,内閣は総長,学長が任命するという形式をとります。プロボストについては,日本であまり知られていませんが,教務担当副学長と訳されることもありますが,実質的には学長に近い存在でありまして,予算と人事,学内のことは全て握っている場合が多いわけです。その人事の一環として学部長を任命することになります。この場合,日本と違うのは,学部長クラスまで学外者が任命されることが非常に多いということです。
 それに対して学科長は,形式的には学部長が指名するわけですが,実際には持ち回りで決めたり,選挙で決めたりというようなことで,学内者が選ばれることが多いようです。
 それに対しまして教員の側ですが,これは,セナットと言われるものを形成しております。アカデミック・セナット,あるいはファカルティ・セナットという言い方をします。セナットが教学面についてのあらゆる権限を有していると考えていただいていいと思います。
 セナットの代表者は,理事会に選挙権を持たない,あるいは選挙権を持つメンバーとして加わることが普通です。逆にカリフォルニア大学の総長と副総長は,セナットのメンバーに入っています。こういう形で相互に乗り入れをしているということです。重要なことは,セナットの下に多くの委員会がありまして,これが実質的に大学を動かしているということであります。
 資料にカリフォルニア大学のセナットの例をつけましたが,14ページ目のほうが理事会の委員会です。注目していただきたいのは,同じようにEducational Policy,教育政策の委員会というものを両方とも持っているということです。
 実際に15ページ目のところに,それがどのように違うかということを示しておきましたが,これを見ておわかりのように,全学的なことについては理事会の委員会,それについて具体的に動かしているのがアカデミック・セナットの委員会という役割分担ができているわけです。予算についても同様です。
 このようにお断りをしておきますと,カリフォルニアというのは,シェアド・ガバナンスの考え方が非常に強いところであると知られておりますが,ほかの州についてもある程度当てはまると考えていただければと思います。
 実際に例えば一つの調査ですが,先ほど申しました研究大学で教員がどの程度の意思決定ができるかというような調査があります。17ページを見ていただきますと,カリキュラムの決定とか,学位要件の設定というのは8割~9割できるわけですが,セナットのメンバーシップ,それから,キャンパスのガバナンスにおける教員というのは,少し文字が切れておりますが,これが実際にキャンパスのガバナンスの意思決定にどの程度関与できるかということです。
 むしろこれから申し上げたいことは,先ほど申しました具体的にこういったガバナンスとかマネジメントを支えるツールがたくさんあるということです。例えば権力のチェック・アンド・バランスということが非常に考慮されておりまして,一方で,政府からの自律性を保証する。他方で理事長や理事会,学長の恣意的な意思決定や活動を制限するということをやっております。
 その一つの例が任期でありまして,カリフォルニア大学の理事の任期は12年です。これは,知事の任期が4年ですから,はるかに長いということで,違う知事によって任命された理事によって構成されているわけです。これによって政府からの相対的な自律性を獲得しているわけです。
 他方で,先ほど言いましたようにセナットのほうに学長,副学長が加わっているということで,教員についても恣意的に一方的な決定をすることはできないようになっているわけです。
 それから,先ほど申しました委員会という仕組みがありまして,選考委員会というものが実質的には学長や理事,あるいは主な教員を選考している場合もあります。その中に教員の代表も加わっているわけです。
 さらに,特に学長の選考になりますと,外部のサーチ会社がありまして,そこに学長の候補者を何人か選んでいただくということをしております。これは,例えば世界の中で学長を探すということになると,当然,大学の能力を超えるわけでありまして,サーチ会社が行っているということで,先日,香港に行ってきたのですが,香港理工大学でも全く同じように,世界中から学長候補を探すためにはサーチ会社を使わざるを得ないということを言っておりました。
 2番目の仕組みといたしまして,理事は素人ですので,ガイダンスとか研修が非常に盛んに行われております。理事会を支えるために多くのスタッフがおりまして,カリフォルニア大学で言いますと1,500人のスタッフがいるわけです。セナットについても,バークレーのセナットだけでもスタッフが7名おりまして,これが実質的に活動を行っているわけです。
 もう一つ大きな仕組みといたしまして,多くのレビューがなされております。学長自身がレビューされるわけでありまして,これは,いろいろなケースがありまして,非公開,非定型の場合もあります。ただし,テンプレートといいますか,ある程度決まった書式がありまして,それに書き込むということをやっている場合もあります。注意していただきたいのは,評価するのは理事会が自ら選んだ学長をサポートするために行うわけでありまして,決して批判するために行うわけではありません。
 それから,同じようなことで,それぞれの教育プログラムのレビュー,あるいは教員のレビューというようなことも行われるわけです。ただし,理事会自体のレビューというものは非常に難しいとされています。
 それから,理事と教員の交流を図るような機会を設定したり,理事と教員の協働作業というものを設定するということで,20ページには,学長の評価にどのような人が参加しているかということで,見ていただくとわかりますように,例えば学生とか,コミュニティとか,様々なステークホルダーが参加していることがわかります。
 交流機会についても,グラフがちょっと読みにくいかもしれませんが,上から2番目にはサーチ委員会に参加していることを示しておりますし,下のほうでも学長のサーチに相当の割合で理事会と教員が協働していることがわかります。
 最後になりますが,23ページのところで,小道具といいますか,様々なツールがあります。例えば戦略的計画というものがアメリカの大学で多くつくられるわけですが,これが先ほど上山教授からありました,長期的な視野を持つために長期的な計画を立てます。もう一つは,大学全体を一つの方向に向けて合意形成するために戦略的計画をつくっていくわけです。日本の計画というのは,総花的で,たくさんの項目を挙げますが,5とか10ぐらいしか目標は立てられません。その優先順位もついているのが普通です。非常に明確なわけです。
 それから,インスティチューショナル・リサーチというもので,最近,日本でも紹介されるようになりましたが,大学の情報を共有したり,客観的な分析を行っている,こういったものも非常に大きなツールになっているわけです。あるいは,大学のベンチマークも同じようなツールです。
 アメリカの大学について分権化とか,集権化という言い方をよくされますが,現実の問題としては,どちらでもないと考えるべきだろうと思います。もちろん大学によって大変違いますが,実際の構造は大変ハイブリッド構造です。集権化できるところは集権化するし,そうでないところは分権化するということで,例えばスタンフォード大学のベンチャーのやり方というのは,非常に大きな予算を下のほうで動かせるという仕組みをつくっております。それから,多くのステークホルダーが関与するような仕組みもつくっているということです。
 私が本日一番申し上げたかったのは,アメリカの大学というのは全体像をつかむのは難しいわけですが,こういった様々な仕組みがありましてガバナンスが行われているということ。日本にとって,こういった仕組みを十分に整えることがこれから重要になってくるのではないかということです。
 以上,どうもありがとうございました。

【安西分科会長】  次いで,広島大学高等教育開発研究センターの3人の先生方からお話しいただければと思います。

【大場准教授】  私ども広島大学グループは,諸外国の大学の教学ガバナンスに関する調査研究を文部科学省から委託を受けまして,昨年12月から3カ国を訪問する形で実施しております。今年の11月まで予定されておりますので,本日は途中経過ということで御報告させていただきます。この目的のために3カ国の大学を複数訪問して,先行研究と突き合わせながら,ステークホルダーも含めて,なるべくたくさんの人に話を伺いました。ガバナンスの調査研究といいますと,組織の在り方と意思決定過程,すなわち組織の見えない部分が対象になりますが,この見えない部分をいかに明らかにしていくか。そういった観点から調査させていただきました。
 この3カ国について,順番にアメリカ,イギリス,フランス,そして最後にまとめをさせていただきたいと思います。
 まず,アメリカです。

【福留准教授】  それでは,アメリカにつきまして,福留から報告致しますが,実は今の小林委員のお話と重なるところが多いので,できるだけポイントのみを述べて,英仏2カ国のほうに時間を残したいと思います。
 我々は,特に教学のところに焦点を当てて調査するようにということでしたので,本日はそこに特化した話をしたいと思います。
 ただ,その前提として,大学ガバナンスの基本構造がどうなっているのかということは大事だろうと思います。スライドの4枚目になりますが,アメリカの大学ガバナンスの主体には大きく言って,理事会,アドミニストレーション,教員の三つが存在しています。
 アメリカの高等教育研究者と議論をすると,やはりアメリカでもこれら主体間の緊張関係,あるいは葛藤関係が常に存在していて,必ずしもスムーズな形で三者が連携しているわけではない。しかし,そういった葛藤や緊張を回避するのではなくて,それを前提にしていかに乗り越えて大学を運営していくかというところが非常に重要だということです。いわば立場の違う者たちのいろいろな視点を活かしながら,いかにそれを統合し,乗り越えていくか。
 大学内部のガバナンスについて,よく学長をはじめとする執行部のトップダウンを強めるべきである,あるいは大学である以上,教授会のボトムアップが重要である等の言われ方をします。これらは,おそらく両方重要なので,どちらかということではないですし,ガバナンスの議論というのは,どうしてもどちら側がどれだけ強いのかという話に陥りがちなのですが,どちらがどれだけ強いのか,あるいはどちらを強めるべきなのかという議論はあまり生産的ではないのではないか。また,学長のリーダーシップということが非常に強調されて,これも非常に大事なことだと思うのですが,学長のリーダーシップとトップダウンとは必ずしもイコールではないという点にも留意する必要があります。
 大事なことは,もちろん国によっていろいろな状況の違いはあるわけですが,大学としての基本的な条件は何なのか。その中で,立場の違う主体が高いレベルでガバナンスに関与できる体制を整備することが重要なポイントなのではないかと思います。
 次に,先ほど,小林委員からAcademic Senateのお話がありました。私も昨年,UCバークレーにしばらく滞在して,高等教育研究者や学内の教員といろいろ議論させていただきましたが,大学運営を語る上で非常に大事な組織である。しかし,日本では,これまでほとんど紹介されてこなかったと思います。私もこのあたりに着目して,複数の,タイプの異なる大学を調査対象にして現在研究を進めております。
 下のところに数字を少し出しておきましたが,これは,南カリフォルニア大学の高等教育研究センターの調査で,ほとんどの大学にこういった組織が存在しているということです。
 次の6枚目のスライドは飛ばさせていただきます。
 次の表も南カリフォルニア大学の調査に基づくデータですが,先ほど小林委員から別のデータソースの御紹介がありましたが,内容としてはほぼ同じようなものです。こちらのほうは研究大学とはタイプの異なる大学が調査対象に入っていますが,やはり学士課程カリキュラムというところがSenateの一番重要な役割だということです。
 次の共同統治,Shared Governanceのところも,今,小林委員からお話がありましたが,スライドの下のほうの内容を補足させていただくと,よく教員のガバナンス参加ということを論じるときに,教授会自治という理解のされ方をするのですが,私の理解では,Shared Governanceという概念と日本でいう教授会自治とは少し異なるのではないかということです。
 二つほどありまして,Academic Senateというのは全学的な観点からなる管理組織です。学科の中にはそれぞれの管理組織があり,学部の中にもある。それらをさらに補完する形で,全学レベルでの教員による管理を行う。そういう組織であるということです。それから,意思決定はあくまで共同で行われますので,評議会の決定というのはもちろん重要なのですが,最終的にはアドミニストレーションとの共同で意思決定が行われるということです。
 それから,我々の調査は,特に教学のところに焦点を当てるということでしたので,学士課程カリキュラムについて,このSenateがどういう役割を果たしているか。次のスライドですが,今の小林委員の資料の中にもありましたとおり,学士課程教育とか,カリキュラムを担当する専門の委員会があります。次に書きました学士課程担当オフィスがアドミニストレーション側で,多くの場合,バイスプロボストが長を務めているわけですが,常にそことの連絡や相互の調整を行っています。
 先ほどのお話にもあったようにプロボストであったり,バイスプロボストであったり,あるいはオフィスの担当職員が職権上の委員としてSenateの委員会に参加している場合も非常に多い。そこで教員間の議論を交わしつつ,アドミニストレーションとの意思疎通も図ることができるということです。
 それから,学士課程関係の専門委員会は,例えば科目を新しくつくったり,プログラムをつくったり,大幅な変更をしたりする場合には,全学レベルでの委員会でチェックをかけていくということです。ただ,学科の専門家集団としての意見は基本的には尊重されます。しかし,こういった全学レベルでのチェックを重ねることで,全体としてのすり合わせを行います。あるいは,こういった仕組みがあることによって,学科から,全学でのチェックに耐えうるよう,きちんと質の維持された提案が出てくるということにもなります。基本的に科目の内容は,それぞれの専門家集団である学科,あるいは教員にかなりの程度任されています。
 こういう全学委員会で何をやっているかというと,科目の内容を逐次チェックするというよりは,授業が適切な形態で行われるかどうか,あるいは単位数にふさわしい学修量がきちんと確保されているか,あるいは全学的に見たときに,他の科目との関係がどのようになっているか,類似の領域との重複がないかどうか,そういったところがチェックされるということです。
 また,このチェックの際には,大学によって多少違うのですが,コースアウトラインというものが用いられる大学もあります。これは,単純に担当する教員が書く場合もあるのですが,学科レベルで承認を受けた上で全学に出される場合もあります。これが科目の内容を規定していく。つまり,教員が個人で科目の内容全てを決めるのではなくて,コースアウトラインで科目のおおまかな内容が担保された上で,さらにシラバスには教員が自分の授業の具体的内容を書き込んでいくという2段階でのやり方がとられているということです。
 あと,私が調査した中での事例を後半のスライドにいくつか挙げていますが,こちらは資料として御覧いただければと思いますので,アメリカの報告はこれで終わります。

【秦教授】  それでは,引き続きイギリスの事例を説明させていただきます。資料1と資料2を御覧いただきながら,パワーポイントを御覧ください。
 まず,最初のパワーポイントです。イギリスには多様な大学がありますが,今回の調査では,それらを4つに分類いたしました。大学の対外的自律性の欄を御覧ください。大学の対外的自律性は,カレッジガバナンスから理事会ガバナンスに移行するに連れて弱くなっていきます。しかし,米国型と理事会ガバナンスを除き,大学はいまだ自律性と高度の自治を担保していると考えて結構かと思われます。
 最後の理事会ガバナンスの大学につきましては,92年以前はポリテクニックとして地方自治体の管理自律性運営下にあった名残から,自律性とはほど遠い状態にあり,逆に産学連携に力を入れ,できる限りの研究用外部資金の獲得を目指しております。
 次のパワーポイントの学長の欄を御覧ください。これは,学長及び副学長とお考えください。12年ほど前からですが,副学長以上の職につきましては,ヘッドハンティング会社を活用することが通例となってきております。
 また,最後の教学支援職員の欄を御覧ください。これは,Key Organガバナンスと米国型ガバナンスを実施している大学では,スタッフディベロプメントも進んでおり,教学支援に前向きです。また,今次調査でも様々な職員に面談いたしましたが,カレッジガバナンスを行っておりますオックスフォードでは,既にSDも経験し,担当部署の豊富な経験を有した,また,自らも研究を行ってきたような人材を集めております。
 それでは,次のパワーポイントを御覧ください。マル1,すなわちカレッジガバナンスの大学の教育の質の維持のための支援体制といたしましては,どの大学も独自の学位授与機関である大学が,高等教育資格枠組みを参照しながら,学士課程,修士課程,博士課程それぞれのカリキュラムを決定しておりますが,学位の水準と教育の質の担保にはQAAとは異なり,毎年,大学独自で学外試験委員による報告,内部試験委員による学生のアウトカムの詳細な報告,また,6年ごとの学科単位での審査委員会によるレビューが実施されているという,この三重構造が教育の質の担保に重要な機能を果たしております。
 訪問しましたオックスフォードでは,ちょうどビジネススクールのレビューを終了したところでして,そこでは学外試験委員としてハーバード大学の名誉教授・学部長,バージニア大学の学部長,ロンドンビジネススクールの教授などが招かれまして,国際的な水準が維持されているかどうかというものが審査されていたということでした。
 そして,最後のスライドですが,マル5の理事会ガバナンスの大学の教育の質の維持のための支援体制としましては,それ以外の大学と同様で,質の保証のための取組がなされているということが一言でまとめられると思われます。

【大場准教授】  次いで,フランスですが,ごく簡単に説明させていただいて,まとめに入りたいと思います。
 フランスの特徴の一つは,学長が管理運営評議会によって選考されることで,学内の構成員の代表で構成される評議会が意思決定の中心をなしているということであります。その決定を受けて学長が大学全体をまとめていく,そういった役割分担があることがフランスの特徴の一つになります。
 フランスの大学の教育については,基本的に大学教育自体が国に直接統制されていて,プログラム自体も4年か5年の有効期間しかありません。高等教育が公役務として位置付けられておりますので,国が統制を強く行っている,そういった制度のもとの大学ガバナンスになります。ですので,大学のガバナンスの在り方の大枠自体は国で決められていますが,反面,各大学の特徴を反映して,様々な在り方も見られていることがわかっております。
 最近の変化としては,大学教育自体が部局単位であったのが,教育チームといった形で部局の横断的な取組も見られますが,基本的には学部的な組織の自治体制が強く,それを基礎として大学運営がなされているということであります。
 まとめに入ります。大学は,異なる学問分野から構成される,非常に部局の独自性が強い組織です。しかしながら大学の社会的な責務,アカウンタビリティーはどこの国でも問われていて,部局の協力を取り付けつつ,それをどのように果たしていくか。そこに学長をはじめとする大学の執行部のリーダーシップが問われます。
 ですので,このリーダーシップの中身というのは,先ほどの上山教授の言葉をかりれば,なだめすかすとか,いろいろな配慮を行う,こういった内容になるのではないかと思います。学長の権力,権限という観点から見ると,日本の大学,特に国立大学の学長は大変強い権限を持っていますが,調査対象の3国ではそこまで強い権限は必ずしも持っていない。学内でいかに調整していくか,学内の緊張関係をいかになくしていくかということが学長の役割になっているように思います。
 アメリカの場合ですと,小林委員から話があったようにサポート体制がしっかりしている。イギリスは,それに準じた形になりつつあるというものの,フランスについてはそれがない。もっともアメリカの場合,サポートシステムに相当人件費がかかっていて,非常に高コストな体制ということがわかります。
 ですので,経営でも教学についても同様ですが,大学のガバナンスの在り方は非常に多様であります。先ほど小林委員からお話があったとおり,いろいろな調査結果から見ても,ガバナンスの公式な在り方,組織の在り方,あるいは権限の配分の在り方とパフォーマンスとは直接関係がありません。いかに組織文化的な見えないところを明らかにするか,大学のどういった在り方が望ましいかということを考えていくことが,望ましいガバナンスの在り方を考える上でこれからの研究課題であろうかと考えている次第です。

【安西分科会長】  次に北九州市立大学のカリキュラム改革を通した教学マネジメントの取組状況につきまして,近藤学長からお話をいただければと思います。公立大学ということで,またいろいろなことがお聞きできるのではないかと思います。

【近藤学長】  これまでの発表の皆さん方がグローバルな視点からという形でのお話だったと思います。私は,それこそローカルな話という形で進めたいと思います。地方にあります公立大学の現場からの事例報告という形で,ケーススタディーとして報告したいと思っております。
 タイトルは「北九州市立大学における教学マネジメント」ということで,カリキュラム改革を通してということでお話をします。
 まず,目次ですが,ここにありますように教学マネジメントのポイントから高校からの評価まで,大変ローカルな,具体的にこれまで取り組んできた内容についてのお話をしたいと思います。
 その次。これは,教学マネジメントのポイントということで,これは最後にもう一度まとめたいと思いますが,6点ほど挙げさせていただいていますが,実は上の三つぐらいは,これまでいろいろな形で言われてきたことなのですが,それをいかに運営していくかということのほうが大変重要だということで,実際にカリキュラム改革を2回にわたってやりましたので,その経緯の中でマネジメントのポイントを最後にまとめたいと思っております。
 3ページ目になりますが,本学の概要と歴史を少し御説明するということで,ちょっと見にくいので配付したプリント3ページのところを御覧いただきたいと思います。
 本学の歴史に関しては,右の上のほうに載っております。1946年,戦後すぐ,次の年ですが,小倉外事専門学校としてスタートいたしました。当初は英米科,それから中国科という形で,世界に羽ばたく,いわゆる語学を中心とした専門学校としてスタートしました。それが外国語学部という形で設置形態をとりまして,そして,大学になりました。それから,経済学部,文学部,法学部,それから,2001年,21世紀になって環境工学部という形で,いわゆる文系,それから理工系合わせた総合大学として,現在は学生数6,600名程度です。公立大学,今,82校ほどありますが,学生数からいえば4番目,5番目あたりに位置する大学です。現在は,5学部1学群という形で学士課程においては構成されております。
 まず,大学の運営に関してですが,左側上のほうから経営審議会,これは経営に対する審議会。本学の場合は,理事長と学長がいわゆる別置型という公立大学の特徴をとっております。この経営審議会は,民間からやってきた方ですが,理事長が統括する。それから,右側3番目にあります教育研究審議会,ここは教学マネジメントの主体ということで,学長が把握します。そして,真ん中に役員会を置くという構成になっております。
 それぞれ経営審議会,役員会は年に4回とか月に1回という形です。教育研究審議会は2週間に1回という形で,ここが大学マネジメントの主体を担っているところです。
 そこの役職のところを左に拡大しておりますが,ここは学長がトップになった教育研究審議会,ここを中心にしてやっています。22名で構成されていますが,事務局長は充て職という形で決まりますが,あと全員に関しては学長が指名という形になります。副学長3名,そして部局の長という形,それから重要な組織の長という形であります。ただし,完全なフリーハンドという形ではありませんで,4段目になりますか,外国語学部長から大学院マネジメント研究科長までの部局を持っているところの9名に関しては,部局で意向投票という形で2名を学長に推薦します。そして,その2名の中から私が選ぶという形をとっています。
 もう一点,ここで皆さん方に見ていただきたいのは年齢構成で,網かけの部分が40代~50前半という形で,これは責任体制,中期計画,6年間とあった場合に最終結末まで責任をとるという形で,若い先生方を中心にした形,40代,50代という形でつくられております。
 右のほうにありますグラフは,それぞれ本学の教員の構成を表しています。今,270名程度の教員ですが,このような分布をしているということです。
 4ページ目に移ります。まず,第一期中期計画ということで,平成17年~22年と書いてあります。これは,国立大学が平成16年に一括して法人化されましたが,公立大学はその次の年ぐらいから,早い時期で本学は法人化をしたという形で,平成17年からの6年間,第一期の中期計画をつくりました。平成17年から22年までの間で,まず,カリキュラムに関係したところでは,いわゆる平成19年度に第一次カリキュラム改革がスタートするということを中期計画の中で決めました。中心になることは何かといいますと,基盤教育センターによる基盤教育の充実ということで,これまで大綱化以降,それから臨時定員等で,いわゆる教養教育がある意味でおざなりになっていたというところを強調する形で,責任体制を明確にするために基盤教育センターを設置するということで,18年に設置して,19年からの改革に臨むという形にしています。
 基盤教育センターは,いわゆる責任を持ってもらうために専任張りつきという形で,これまで学部にいた先生方に移っていただくという作業をやって,現在は40名を超える人数が専任で所属していることになります。そして,卒業単位124単位のうちの40単位を,ここが責任を持ってやるという形で,分業体制となっています。センターを非常に強くするために,最初にセンター長は副学長が兼務したということで,私が第一期のときの副学長として,センターの立ち上げ時期にセンター長を兼務いたしました。
 当然のことながら,学部から先生たちを異動させることになりますので,学部学科の再編ということが行われます。そして,それに伴って第一次カリキュラムをスタートするという形で,実際に平成19年度からスタートいたしました。ここでは基盤教育の充実,それから,これまで非常勤を教養教育等に非常に高い割合であて,専門教育の先生方を増やしていたという背景がありますので,専門科目を減らして,いわゆる基盤教育,教養教育を充実するという方向で改革を進めました。
 そして,19年度から22年度までで完成年度を迎えます。実は平成21年,22年,この2年間をかけて次の中期計画をつくるということの中で,第一次カリキュラムにおける問題というのを,実際に23年から始まる学科再編のためのいわゆるカリキュラムの改正というところにもっていきました。それで,平成21年から22年の間に中期計画を策定するということです。
 そして,実は20年度,21年度に大学評価・学位授与機構のほうから認証評価を受けました。そういうことも入れながら,いわゆる第二期の中期計画をスタートし,下にあります第二期中期計画は23年度から28年度ということで,現在,2年目を迎えています。この中では第二次のカリキュラム改革をスタートするということで,この中期計画の中に平成25年から新カリキュラムをスタートさせます。そのため平成23年度においては,いわゆる三つのポリシー,それからカリキュラム改革というのを実際に行ってきました。
 その経緯について,5ページ目で御説明したいと思います。これが第二期中期計画です。実は第一期中期計画は169項目という非常に多くの計画をつくっておりました。今回,第二期に入りまして70項目という形で,大分絞った形で策定いたしました。「北の翼」とつけていますのは,文字が非常に小さくて見づらいとは思いますが,これを全紙に拡大したものを学長室に張って,ここに70項目全部書いてあります。これを毎日見ながら,一つずつ消していくというような作業で,ファイルにとじるのではなくて,一目瞭然という形で見えるような状況にしております。
 そして,一番重要な点は左の一番上です。これ,「教育」と書いています。ここにいわゆる学士課程教育に関して,まず最初に取り扱うということで,70項目の中期計画の1番から並べています。この図自体は,いわゆる鳥を表しながら北という文字を模しているのですが,教育を左のウイングといいますか,研究を右,そして社会貢献を尾翼,頭の部分に経営という形で,それぞれどこに対応しているかということで,これがすぐに見えるような形で,中期計画をこのような形でナビとして表しているということになります。
 次の6ページ目のスライドになりますが,第二期の中期計画の中で行った23年,24年度の取組ということで,一番最初にやったのは学長のミッションである,いわゆる70項目を6年間で処理していくということの中で,まず,それをやるための10のプロジェクトを23年早期につくり上げるという作業です。ここに10項,1から10までありますが,全て学長,それから副学長がトップになるプロジェクトです。これは,従来ありますカリキュラム委員会であるとか,そういう委員会を超えた形で,いわゆる第二期中期計画の主要な部分に関しては学長,副学長がトップになります。もう一つ重要なことは,それぞれ委員会というのは各学科,職員集団,学務課であるとか,そういうところにつくわけですが,学長,副学長がプロジェクトをやったときには経営企画課という特殊な課といいますか,戦略的な課が全てに張りつくという形です。
 そして,網かけになっている1,4,7,8に関してがカリキュラム改革に関係したところで,本日少しお話をするという形になります。
 まず一番最初,学部等教育改善ということで,1番目に挙げています。学部等教育改善委員会,これは学長が主管する委員会で,ここでカリキュラム改革を行う形になります。実はこの10個の主要施策のうちの三つが学長がトップ,あと7つに関して副学長3人がトップになるというような組織でスタートしております。
 次の7ページ目を御覧ください。第二次カリキュラム改革の場合,目的を明確にするということで,いわゆる三つのポリシーの策定とカリキュラムの改革を平成25年度にスタートするという形を明記いたしました。そして,中期目標,計画に沿って,これを実行するという形で,学長,副学長で取り組んだということです。これが第二期の中期計画の第一番の仕事として23年4月からスタートしています。
 学部等教育改善委員会自体は,左にありますように,部局長等が入った委員会です。そして,その下に副学長をトップにしたワーキンググループをつくっています。これは,方針案の策定を行います。そして,右端にあります部分が5学部1学群,いわゆるそれぞれの部局の学科ごとの部分ですが,ここにカリキュラムコーディネーター20名を置くという形で,実際に作業する集団という形になります。真ん中のところ,点線で書いてありますのがいわゆる経営企画課,先ほど申しました学長,副学長に直結した職員集団がこれをサポートする。
 まず,そこに書いてありますように期限の明示,改革方針の提示,それから学部等の実施状況等のチェックということで,これを進めていくという体制をつくります。
 次の8ページのところですが,これはテクニカルな部分ですから説明はあまり必要ないと思いますが,まず,先ほど言った学長をトップにした学部等教育改善委員会が左の端にあります。それが1から5までの方針に沿ってやるということで,右側のところが教育目的の検証・見直し,マル1からスタートしていますが,いわゆる法人化したときに学則等に書いたもの,それを平成19年度,第一期の中期計画の4年間の完成年度を迎えたときに,その目的に対して正しいかどうかという検証,PDCAサイクルを回すということ,そして,新たにDPの策定ということで,方針と同時にDPを策定している。実は14の能力をそれぞれの学科がカリキュラムコーディネーターによってつくられてきた。そして,DPの後にはカリキュラム・マップという形での策定を始める。
 本学には2,000~3,000の開講科目がありますが,カリキュラム・マップの中で,全ての科目一つずつにわたって,その科目がどういう能力を身につけるかということを四つの能力に対応させる。次に,カリキュラム・ツリーという体系性,順次性というところで科目を配置する。
 そして,このような作業の中で,それぞれ先生方一人一人が自分の科目がどのような位置付けになっている,意味を持っている,あるいは能力をつけるということがわかってきますので,自分たちの意識が若干変わってきたようです。
 それから,非常に重要だったのは学長面接というのが網がけのところにあります。ここは,基本的にはそれぞれカリキュラムが構成されましたときに,学長が学部長,学科長,カリキュラムコーディネーター,18ほどの組織をそれぞれ個別に面談しまして,方針に沿ったカリキュラムになっているかどうか,すなわち学科間で同じようなものがあれば統一しなさいとか,受講生が過去において少なかった科目はやめなさい,いろいろな形でのやり合いがここであるということで,延べ7時間,第2ヒアリングは3.5時間と書いてあります。学長も勉強しないといけませんので,非常に多くの時間をかけています。
 そういう形で,25年からのカリキュラムができ上がった後は,それを文章化するCP,APの策定という形で,一応,今年の3月末につくり上げました。そして,7月からは高校への説明会に入るという段階になっています。
 次のスライド,9ページ目です。三つのポリシー策定,第二次カリキュラム改革で第一次と第二次の比較をやっています。いわゆる方向性,ねらいといったものをそれぞれ踏まえて,新たなカリキュラムをスタートするという削減,教育責任の明確化等も含めた形でのそれぞれの改革の結果をそこに書いています。
 次の10ページ目になりますが,副次的に学生たちを学士課程では勉強させなければならない,どういう方法があるだろうかという一つの案として,平成25年度から副専攻の設置ということを二つ行いました。
 まず,7番に書いております最初のほうがGlobal Education Program,これはグローバル人材の育成ということで,25年から始めようと実際には考えてスタートしたものですが,これまでの大学教育はユニバーサル化,学力の低下に伴って底上げというところを中心にした就学前教育や補充授業というのがあったわけですが,逆にトップを引き上げる教育システムというのはそれほど多くなかった。
 それで,第二期中期計画の中では,いわゆる勉強できる学生にはもっと勉強させようという形での副専攻の設置です。大変ハードルの高いものをつくるという形で,例えばGlobal Educationですと,副専攻を修了するにはTOEICであったら800点以上とることを条件とするなどのことを含めながらやっていまする。
 これに関しまして25年からのスタート予定だったのですが,理事長から準備のできるところから早くやりましょうということで,今年の4月から一部スタートしております。
 次に,もう一つの環境ESDプログラム,これも副専攻で,25年から始まりますが,いわゆる地域力を高めようということで,オフキャンパスという形で学生たちを外に出した環境ESD演習というものを組み込んだ部分です。これは,北九州市が環境未来都市,あるいは環境モデル都市に指定されておりますので,環境人材ということで,こういうプログラムをつくりました。
 この委員会にもおられます浦野委員がうちの経営審議会のメンバーなのですが,オフキャンパスという用語を使ったときに,オフキャンパスというのはちょっと消極的過ぎる,オンコミュニティという言葉のほうが,学外から見たほうがいいのではないかということで,大学人としての立場,違いというものを教えていただきました。
 最後になりますが,12ページのところで,高校からの評価ということで,左の一番端,これは,朝日新聞社の大学ランキングということで,外部評価の中でランキングを目的にしている訳ではありませんが,利用できるものは利用しようということで。改革前,中期計画,法人化前はランク外だったのですが,徐々に高校から生徒に勧めたいという形で評価をされて,右端の状況に至っているということです。
 プリントでは2ページ目に戻っていただきますと,まとめという形になりますが,教学マネジメントのポイントとして「学長,副学長指導体制と経営企画課」と書いています。先ほど申しましたように,すなわち従来の委員会ではなくて,中期計画というミッションが明確になった場合は学長,副学長をトップにしたプロジェクトを立ち上げる。これは時限的なものです。そして,それをサポートする事務組織は経営企画課,ここは中期計画のスケジュール管理,あるいは自己点検評価,PDCAを回す主管になっています。そこがサポートするという形で,こういうマネジメントのやり方をやっています。
 2番目に,40代,50代教員を中心とした,教員集団に1割程度実働教員がいれば,大学改革は大体何とかなるということで,責任体制ということで,こういうことを中心にしてやっています。
 それから3番目,認証評価,法人評価,外部評価の活用ということで,認証評価等によって課題を明確にして,それをやると中期計画の中に明示していくという形です。それから,外部評価の中では,ランキングも含めて,評価されているものに関してはそういうものを使うということです。
 以下は少し違う観点からです。大学改革においてよく言われるのは意識を変えるということですが,それを出発点にしないということを基本的に心がけています。意識が変わるというのは成果物として,実際改革をやったり,プロセスや結果を見て,そうなのかと,そういう意識改革があるのだろうと思います。ただし,そうは言いつつも,学長の本音としては,意識をどう変えるのかということを絶えず考えています。その中では事実の積み重ねといいますか,これは学習過程だと思いますので,行動や実践,結果事実といいますか,そういうものを繰り返しながらやっていくものだと思います。
 学長の号令の仕方としては,学生のためにやりましょうというような言葉がけ,あるいはステークホルダーへの説明責任,これは社会的な契約でしょう,約束守りましょう,そういうことが先ほどのプレゼンテーションにもあったように,説得のところになるのではないかという気がします。
 もう一つ,ポイントということで,「シニア力の活用」と書いています。これは,既存の先生方ではなくて,本学を退職されたり,あるいはほかの大学を退職された先生方を特任,特命として,いわゆる学長直轄の形で学長のプロジェクトに対して,そういう人を置くことができると。第一期では,FD特命教授を置きました。これは,九州大学,国立大学ですが,そこを退職された教員に5年間で北九大方式のFDをつくってくださいということでお雇いしました。そして,今回,第二期では副専攻をやりますが,そういう副専攻を完成させてくださいということで特任の教授を選びます。直接的に学長裁量という形で,こういうシニア力を活用することも非常に重要だと思っています。
 カリキュラム改革ということに関して,私がこれまで副学長,学長として経験したことのお話をいたしました。

【安西分科会長】  北九州市立大学は地道に改革を進めておられまして,成果が上がっているところだと見ております。
 それでは,最後になって恐縮ですが,北山委員から経済同友会がまとめられました「私立大学におけるガバナンス改革」について御説明いただければと思います。

【北山委員】  資料5ということで,これは,経済同友会において,私,教育問題委員会の委員長をさせていただいておりますが,この3月に前年度の提言として発表させていただいたものです。本文自体が何ページにもわたるものなので,一番上に大きな紙で概要版をつけております。そちらに沿って御説明いたします。
 経済同友会の教育問題委員会,経済同友会そのものがそうなのですが,教育問題委員会も大学関係者の方,おられることはおられるのですが,大多数が企業経営者を中心にしております。したがいまして,今までの3組の先生方は大学そのものですが,そういった方々とは違いまして,大体月に一度ぐらい大学関係者,ないしは,そういったことに詳しい人たちに来ていただいてお話を聞き,我々がけんけんがくがくでやって,まとめたものです。
 まず,どうしてガバナンス改革かというのがまとめの一番左上の「はじめに」というところにあります。高等教育に関していろいろ課題があって,どのように改善していかなきゃいけないかという,主要な項目だけかもしれませんが,ざっと挙げております。この中教審であったり,いろいろなところの答申であったり,提言であったりしているのですが,一つの問題意識としてはなかなか歩みが遅いというか,スピード感がないというのが率直な感想でして,その一つの原因としてガバナンスの在り方という点についても,その原因があるのではないかということで,黒抜きしておりますように,1年前,ここにフォーカスしてやっていこうということになりました。
 まず,左下半分ですが,1ポツのところで,「大学のガバナンスの現状と問題点」という点で5点挙げさせていただいております。本来,最高意思決定機関である理事会が実質的な決定権限を有しておらず,学長の選任であるとか,教員の採用などの権限は事実上,教授会にあるという点を指摘させていただいております。
 また,大学や学部の最高執行責任者である学長や学部長の権限もあまり強くない。これは,学長も学部長も事実上,教員による選挙で選ばれているためです。
 次に,学部教授会ですが,教授会は本来,教学に関する重要事項について審議する機関ですが,実態としては大分経営的な事項にも日常的に関与している。そうすると,組織決定に迅速性が欠けるであろうし,教員の不利益になるような改革については教授会の抵抗によりなかなか進まないという原因があるのではないか。
 四つ目として,評議員会と監事が理事会を監視する役割を十分に果たしていないことを指摘しております。
 次に,真ん中の2の「大学のガバナンスに対する考え方」で,まず理念的なことを述べさせていただいております。これは,そのまま読みますと,「ガバナンスとは,組織における権限・責任体制が構築され,それを監視する体制が有効に機能していることであり,この観点では,企業であれ,大学であれ,何ら変わることはない。大学ガバナンス改革では,教授会の影響力が強い現状のガバナンス構造を見直し,理事会の経営・監督機能の強化,ならびに執行部門のトップである学長の執行権限の強化が鍵である。各大学においては,ガバナンス強化の目的を明確にし,大学全体の経営力の強化,経営資源の拡充などに取り組むべきである」という理念的なことを述べまして,3ポツでガバナンス改革のための10の提言という形で整理させていただきました。
 この10の提言は大きく二つに分かれておりまして,真ん中のところの組織体制に関する提言と右側の人材に関する提言という形です。
 まず提言1,組織体制側のほうですが,理事会の権限及び経営・監督機能の強化を挙げています。具体的には,理事会を実質的な最高意思決定機関とするため,学長選挙を廃止し,理事会が直接学長を任命することを提言しております。
 2では,学長・学部長の権限の強化です。学長による大学内における人事・予算権限を理事会が付与するとともに,学部長選挙を廃止して,学長が学部長を任命できるようにすべきであるとしております。
 3では,教授会の機能・役割の明確化です。教授会は,学長などが教育・研究に関する重要事項に関して教員の意見を聴取する場,または情報共有する場とした上で,教授会は本来の機能・役割を認識すべきと言わせていただいております。
 4は,評議員会の役割の明確化で,評議員会は教職員以外の外部メンバーの比率を高めるべきということで,これは,評議員会の監視機関的な役割を強化するためです。
 5は,監事の機能強化です。
 6は,ガバナンスの透明性・健全性を担保する情報公開の充実を挙げております。ガバナンスの健全性を維持するためには,企業も同様ですが,情報公開が不可欠であります。
 次に,右側の人材育成・活用に関する提言のほうですが,7として経営人材の育成を挙げ,経営人材に必要な資質・能力を提示させていただいております。
 8では,外部理事の活用です。理事会の経営力を強化するため有識者,企業経営者など,外部理事の活用を挙げさせていただいております。
 9は,教学アドバイザー,学長顧問の活用であります。学長への助言機関として,これも有識者であるとか企業経営者などからなるようなアドバイザリーボードをつくることを提案しております。
 10は,教員の適正な評価と処遇への反映です。適正な評価制度を構築して,教育・研究,組織運営をバランスよく評価し,処遇に反映させるべきということで,10の提言ということで挙げておりますが,右下のほうで大学ガバナンス改革を促進する仕組み・制度についても3点ぐらい述べました。
 一つ目として,私学助成金の配分ルールの明確化です。これは,ガバナンスが良好な大学に私学助成金がメリハリをつけて配分されるような,配分にそういった基準を入れたらどうかというようなことの提案です。
 二つ目が認証評価制度の活用で,大学が7年に一度受ける認証評価において,ガバナンスの状況も項目の一つとして評価したらどうかという提案です。
 三つ目は,行政の関与の在り方ですが,私立大学は本来,自主独立であり,文部科学省の行政指導は透明性のある一定のルールに従って行われるべきであるとしております。
 説明は以上なのですが,これは,私立大学という7割以上を占める非常に多くの大学ということで一般論でくくれるものではなく,大学自体,それぞれ区々であることは十分承知しておりますが,こういった一つの提言が部分的にでもうまくインパクトを与えるような形で動いていただければということで,中教審にというよりは,世の中に問うというような形が経済同友会のスタンスですので,皆さんのプロフェッショナルな部分ではいろいろおありでしょうが,企業経営者のほうから考えたという点で御理解いただけたらと思います。

【安西分科会長】  この経済同友会の「私立大学におけるガバナンス改革」,もちろん読ませていただいておりますが,非常にはっきりした提言でありまして,是非私立大学のみならず,参考にしていただければと思っております。
 以上でプレゼンテーションを終わらせていただきまして,意見交換の時間にさせていただければと思いますが,議論のための参考資料について事務局のほうから手短に説明をお願いします。

【合田高等教育政策室長】  資料6は議論の御参考までに,これまでの審議の経緯などを踏まえてファクチュアルなものをまとめたものです。お目通しを賜ればと存じます。説明を省かせていただきたいと存じます。

【安西分科会長】  それでは,これからは意見交換の時間にさせていただきます。最初の上山教授のお話から今の北山委員のお話まで,あるいは全体にわたりまして,どなたでも結構ですので,よろしくお願いいたします。

【有信委員】  最初に,言葉が大変混乱している可能性もありますので,そこは是非議論の上で注意深く進めていただきたい。例えば最後の経済同友会からの提案である私立大学の理事会という話の理事会と,最初にありましたアメリカの大学における理事会というようなところで,基本的には違うのだと思います。例えば私立大学における理事会というのは,むしろ執行体制に近い部分もあるし,あるいは取締役会に近い部分もあるしというところで,同じ言葉で表現されながら,若干違う内容を言っている部分もあると思いますというのが一つです。
 それから,特に小林委員に質問なのですが,アメリカの例で例えば理事会が学長を選ぶときに,結局,選ぶということは理事会が学長に対して具体的な役割,権限を委託するということがガバナンスの観点からすると一番重要なことになるわけで,それに対して選ばれた学長は委託された役割,権限をそのとおりに実行する責任を理事会に対して負うという構造になるわけです。
 ですから,そこの部分の関係が具体的に明確になっているのか。あるいは,ある意味でアメリカの中では,常識的に学長の役割,権限というのは明確になっているのかという点について,もしおわかりであれば教えていただければと思います。

【小林委員】  今の御質問に対してですが,両方あると思います。つまり,ある程度常識的にわかっている部分というのは当然あります。それ以外に様々な法や規程で学長の権限というものは規定されておりますので,その面では明確になっていると思います。
 日本との違いは,日本の場合には非常に抽象的に学長の権限というものを書いていると思いますが,アメリカの場合は幾つかの規則,あるいは今言いました常識というものを活用して,ある程度明確になっているところが一番違うかと思います。

【有信委員】  一番重要なところは,むしろ権限というと,それを制限する側の観点になるわけですが,ガバナンスという観点から言うと委託された権限を実行して目的を達成しなければ,いわば責任を果たしていないということになって,学長を首にすべきだというぐらいのことになるはずなのです。ですから,その辺の感覚がちょっと違うのではないかという気がするのです。

【小林委員】  まず,理事会が選んだ学長については,それを首にするという権限は持っております。これは明確です。ただし,それはまれにしか行使されないわけです。今,有信委員が言われたことですが,言葉としては非常に様々な言葉が使われまして,これは私もそれほど詳しくわかるわけではないのですが,権限移譲という言い方もされますし,承認という言い方もされますし,様々な言葉で語られますが,それぞれの大学の中で規則として明確に書かれていることは事実です。ですから,そういう意味では明確になっていると思います。

【林委員】  上山教授にですが,研究大学とGeneral Fundsの話がありました。スタンフォードでしょうか。大学は,研究大学であり,同時に教育大学でもあると思うのですが,そうするとGeneral Fundsを持っているか持っていないか,文系も大事にするし,教育のほうにも大学としてきちんとしたサポートをしていくというような評価になると思うのですが,そういう意味でGeneral Fundsというものが一つの評価のポイントになっているのかどうかということが一つです。
 それから,研究大学だけの話がありましたが,これは先生,意外かもしれませんが,教育大学,あるいは機能別という話が数回出てきましたが,お聞きしていると博士課程を持っている研究大学,あるいは準研究,あるいは教育学士課程の大学,教養大学というような表現が出てきたと思うのですが,研究大学は非常にわかりやすいのですが,そうでない大学のランキング,そこでは何が評価されて,そこが何で学生が集めるのか,研究大学の場合は,いい研究をやれば,お金も入ってきているし,いい先生が集まっています。それを見て学生が集まるという話がありましたから,そうでないところはなかなか難しいのかな,どういう評価になっているかというのがもう一つです。
 それから,これは返事がなくてもいいのですが,ここの大学教育部会で高等教育の質的な転換を図ろうとするということを進めていて,そのためのマネジメント,ガバナンスの強化ということが一つのポイントになっているのですが,欧米の大学は学生が勉強するに決まっていますし,ファカルティは組織的にサポートするような形で動いていて,それを前提にして今のガバナンスとマネジメントがあるのですが,日本の大学,今はどう勉強させようかという話,それをマネジメント,あるいはガバナンスのほうに何とかやれないかというような考え方を持っていますが,それについて何か御意見があればお聞きしたいという気がいたします。

【上山教授】  まず最初に,General Fundsというものの役割ですが,これは非常に大きい役割をしています。これは,別に教育ということだけに関わらず多方面に用いることのできる資金で,その使途のかなりの部分が学長,あるいはプロボストが非常に大きな権限を持って,自由に使える資金として教育,さらには研究の面でも使われています。その原資の大きな部分を占めている間接経費は,どうしても理科系に限定されてしまうわけです。しかしながら,日本の大学と違うと思うのは,やはりアカデミアとしてのコミュニティが強く意識されていて,外部資金を取れない分野にもこのGeneral Fundsを通して資金が回って行く形をとっています。
 例えば特許による収入などが典型的にそうです。カリフォルニア大学の例でも,特許収入は社会科学系の人たち,特に博士課程の大学院生の人たちに研究費として回していこうというような努力がなされています。そういう意味では,General Fundsというのは,大学のガバナンスとか学長のマネジメントに関してとても重要な役割をしていると考えるべきでしょう。
 それから,既に小林委員もおっしゃいましたが,アメリカの大学は非常に多様であることが大きな特徴です。このことは教育学者の中ではほとんど定説になっていると思うのですが,多様性こそがアメリカの大学の強みである。実は国家が生まれる前から,1636年にアメリカ最初の大学,ハーバードが生まれていて,それから実に多くの大学が設立され,それらが互いに競争することで進化して来たという特徴を持っています。いまのスタンダードで言えば大学というよりはカレッジのレベルに過ぎないものが多いですが,それらが互いに競争し合うことで,それぞれの特色を生かした大学へ進化して来たのです。したがって,その過程の中で,我々の今のカテゴリーで言う研究大学というものと,研究というものにそれほど特化していないリベラルアーツ型の大学,例えば今の国務長官が学部時代を過ごしたウェルズリーなどがそうですが,非常にいい大学ですが,別に研究大学ではない。でも,とてもいい学部教育を行って,そこを卒業した学生が,ハーバードとかスタンフォードとかのエリート研究大学の大学院へと進学したりするのです。その意味で,この中央教育審議会でも議論になったと思いますが,大学の役割分担というのがはっきり生まれている。
 それから,大学院というシステムそのものがアメリカの中でつくられたもので,アメリカはもともと研究ということにそれほど力がない国でしたから,大学院を設立することでヨーロッパに匹敵する研究体制をつくろうとしてきました。特にドイツの大学から研究中心のプログラムを輸入しようとした時に,ドイツに追いつくためには別の組織をつくって,大学院というものをつくろうとしたわけです。そのあたりからやっと研究という方向に向かっていって,したがって,いわばベースがもともとは研究ではなかったということです。もともとは教育をベースにしたカレッジのシステムがアメリカの中には非常に強くあって,しかし,その中に新たなグローバルの競争の中で,特に当時でいえば19世紀後半のドイツですが,科学技術にたけたような大学に打ち勝っていくためには大学院という新たなシステムをつくることで成功したということです。
 そういう意味で,大学院型大学と教養型大学というのは明確に区別されていると考えたほうがいいと思います。それは日本でも,やはりもっと明確になったほうがいいと思っています。

【中西委員】  今の御意見と林委員の御意見と非常に似ているので,違うところだけ一つお尋ねします。今,大場准教授にいろいろ御説明いただいたのですが,特にアメリカとフランスを比較してどういうことが言えるかということをお伺いしたいのです。
 今もおっしゃったようにアメリカというのは,どちらかというと,多様性はありますが,東にあった大学に追いつこうとして,カリフォルニア大,西のほうは科学を中心に大変発展してきたので,どちらかというと研究面が多くて,教育もしていますが,研究面ということからのガバナンスがものすごく大きく出ていると思うのです。それと比較しましてフランスは,大学は教育が多くて,研究は研究所というように,割合分かれているところがあると思うのですが,多様性といいながら,アメリカもカリフォルニアのほうはどちらかというと研究大学の色彩が強い。
 そういうところから見ますと,英国,フランスと御覧になってきたわけですが,フランスのガバナンスはアメリカと比較して,特に教育ということに力を置いたガバナンスの特徴というのを私,聞き漏らしたかと思うのですが,ちょっと御説明いただければと思います。

【大場准教授】  その前に林委員のご質問の第3点目,私のほうから若干お答えさせていただいて,それから今の質問のほうをお答えしたいと思います。
 日本と欧米を比べた場合に,やはり日本の学生というのは中等教育の卒業資格を国家が認定していないということから,入ってくる段階から大分差があるということが1点です。これは,相当に大学教育を左右しています。アメリカは,そういった点では全入学はあるのですが,アメリカの大学はたくさん落第させます。日本の場合は,経営の問題もあって,現実的に落第は大変難しい。そういった中で学生を縛りつけるものがないという問題,さらには就職の問題があって,欧米の場合には学位を取ってから就職活動を始めますので,それに向かって勉強するモチベーションが高い。
 ところが,日本の場合には早ければ2年生,あるいは3年生の初めから就職活動を始めて,勉強に対するモチベーションが下がる,後は4年生で卒論を何とかやる状態です。日米比較した場合に,勉強時間は1年生,2年生ははるかに少ないのですが,4年生になると日本のほうが多くなるという状況が見られるということで,やはり勉強に向けたモチベーションが低いことが大学の教育を大分左右しています。ガバナンスの問題もあるのですが,そのあたりを改善していくほうがずっと効果が高いのではないかと私は思っています。
 次にアメリカと比較してフランスの話とのことですが,フランスにおいて研究と教育が分かれているのは,研究振興機関,例えばCNRSとかINSERMといった特別な研究支援・推進組織があって,そこが大学の中で研究員を雇って,大学の中に配置しているといった仕組みがあるからです。研究員が大学内で研究をやっているといった,大学と別の系統の者がいるということが大学のガバナンスに大きな影響を与えています。そういった研究員の威信は大学教員より高くて,教育にはあまり従事しない,せいぜい従事するのは研究に直結する博士教育だけです。大学の中での両者間での意思統合が非常に難しいという問題がずっと意識されていて,なるべく大学内で統合していこうという動きが近年見られています。
 その背景には,大学ランキングを上げていくことがあり,政策の課題になっています。大学外に雇われている教員の研究業績はランキングにあまり反映されないという問題もあって,そういった下心もあるのですが,大学の中に入れていくという政策がとられています。
 ただ,大学のガバナンスの観点から言うと,大学全学として教育をいかに改善していくかというのは,あくまでもアカウンタビリティーの観点から,特にフランスの場合には政府からの要求が強く,大学の予算の7,8割は政府からの予算ですので,政府の意向を反映するという形での対応が中心になります。やはり部局と執行部との対立関係というのはフランスもアメリカと同様にあるわけで,これをいかに解消して対応していくかというのが執行部の課題,学長等のリーダーシップの問題であろうかなと思っています。

【北城委員】  小林委員に御質問したいのですが,学長の選考に関してサーチ委員会がつくられると書いてありますが,このサーチ委員会の構成はどのようになっているのかということと,それから,学部長は総長,学長の任命,プロボストによる選出と書いていますが,この学部長の任命についてサーチ委員会のようなものが使われているのか,あるいは日本のように教職員の選挙とかが行われるのかということで,カリフォルニア大学の例でも結構ですし,あるいはカリフォルニア大学とスタンフォード大学と両方わかれば,教えていただきたいです。

【小林委員】  まずサーチ委員会ですが,これは,それほど大きな委員会ではありません。大体理事がメンバーです。それから,カリフォルニア大学の場合では,それに教員の代表が加わるということでできておりまして,詳しい構成につきましてはメンバーが公表されておりますので,それを調べればどのような理事が入っているかということまで,全てわかります。今,そこまで詳しいものは手元に持っておりませんが,いずれにいたしましても理事で構成され,それに教員の代表が加わっている形になっております。
 学部長に関してですが,実質的にはプロボストが選ぶ形ですが,当然,プロボストも学内の全部の人間を知っているわけではありませんので,サーチ委員会が大きな役割を果たすことになります。
 選挙が行われるかどうかということですが,私が調べた限りでは,学部長レベルに関しては選挙はありません。学科長に関しては選挙があると聞いていますが,学部長については選挙で行っているとは聞いておりません。

【樫谷委員】  上山教授にお聞きしたいのですが,総長,学長の任期が10年ぐらいだと,こうおっしゃったのですが,結果的に10年になるのか,初めから10年なのか,それがまず一つです。あと,学部長は学長が任命するということなのですが,その任期は大体どれぐらいなのか,それから,できましたら秦教授と大場准教授に,イギリスとかフランスでは実質的な任期はどの程度なのか,形式的な任期はどの程度なのか,もしわかれば教えていただければ幸いです。

【上山教授】  おそらく小林委員がもっと具体的な数字はお持ちでしょうが,自分のリサーチから知っているところで言うと,過去,スタンフォードのケースですが,実は年数がばらばらです。非常に短い,4年ぐらいで終わってしまう人もいれば,12年,13年と続ける人もいます。最近で言うと,今の学長の前の学長は,おそらく10年やるだろうなと思ったら,8年ぐらいで終わってしまいました。そういう場合には,内部の議論を見ていると必ず何か問題が起こっています。例えばいまの例で言うと,彼は,スタンフォード大学の医学部とUCサンフランシスコという大学の医学部をマージして,合併して,大きな医学部をサンフランシスコの中につくろうとして,本当にたくさんの資金を投入しました。その計画が結局は失敗に終わってしまった。そのことへの非常に強い批判が学内からまた理事会の側からも起こりました。罷免の形をとったとは思えないですが,おそらくそれで辞めたのだろうと思います。
 ですから,学長の権限と任期を見ますと,10年やらない人はだいたい何か起こっています。例えば,その前のロナルド・ケネディという学長の場合も最後の数年間はスキャンダルに見舞われました。先ほど小林委員もおっしゃいましたが,理事会がかなりの力を持って罷免といいますか,やめてもらうということになるのだと思います。
 ですから,雑駁なイメージとしては10年を念頭に置いているのだろうなという印象はあります。学部長に関してはよくわからないのですし,またイギリスやフランスについては,具体的な期間は小林委員や他の先生方が数字をお持ちだと思いますので,お聞きになってください。

【秦教授】  イギリスに関しましては,それぞれの大学が独自に学則で決めているのですが,現在,調べましたところによりますと,ヨーク大学が大体7年間,そしてオックスフォード大学は5年間が一応リミットで,さらに2年間更新することができますので,総合は7年になります。また,バース大学とかブリストル大学ですとオープンエンデッドという形で表現されていましたが,やりたいだけやってくださいという形になります。
 ただ,理事会が進退の判断をいたしますので,もし大学にとって有益な人材ではないということがわかりましたら,文書をもって学長に突きつけますが,それになるまでに学長自らが辞職するという形が普通で,また,そのような形になるとスキャンダルになるということで,そのような形をとっているようです。
 また,学部長に関しましては,4年をめどにしまして,さらに4年,つまり,トータル8年ぐらいが限度となっております。

【大場准教授】  フランスの学長は4年が任期ですが,1回に限って更新が可能です。ですから,1期終わって,その次の選挙に出ることはできます。

【小林委員】  手短にお答えします。アメリカの大学の学長は非常に長くやっているというのは,30年以上やっているような学長もおりますし,これは,いろいろなアメリカの大学史にも書かれております。その一つの理由は,学長は対外的に大学を代表する大学の顔でありますから,そう簡単にかわってしまうのは非常にまずいという判断もあります。
 それから,学部長につきましては,大学については執行部の任期の範囲でやるわけですが,学部長自体が学外から呼ばれることもありますので,様々な大学に移って学部長を続けていく,あるいはプロボストに上がっていくというようなことで,大学経営を覚えていくということになるわけです。

【鈴木委員】  私は,特定の先生に対する質問ということではないのですが,本日の議事次第の議題を見ますと,「中長期的な大学教育の在り方について」ということで我々議論しているということですので,その中長期がどのくらいを意味するのだというところがあると思いますが,おそらく10年,あるいは20年というこれからのスパンを考えると,アメリカ,あるいは発表のあったイギリス,フランスを中心として,どのような大学教育,高等教育の推移を経ていくだろうかということを予想しながら,日本の大学,高等教育の在り方を考えていかなくてはいけないと思うのですが,おそらく10年,20年の間に進むのは欧米を中心とした大学間の連携ではないかと思います。
 いろいろなディメンションでの連携ではないかと思いますが,先ほどマージャーというか,統合というような言葉が出てきましたが,大学間もそういうことがあり得るのではないか。
 もう一つは,学生の移動です。もう学生は一つの大学で,あるいは一つの国で抱え込んでいるという時代は過ぎていくであろうと,学生が大学,あるいは国をチョイスする時代に行くのではないかということです。そういう意味では,グローバル化が大学のほうと学生の両方で起こるのではないか。しかし,国の教育というのは厳然としてあるわけですから,それに対して国がどういう高等教育を行って人材を育成していくか,これも,いわば非常な緊張感を含みながら進んでいくだろうと私は思っております。
 その中で,日本の大学がどのような立ち位置を持つべきなのかということなのですが,少なくても現在の日本の大学というのは,個々の大学も先生といえば日本人の先生でありますし,それから異動もあまりないということで,一国一城というか,それが基本だと思います。それから,日本の大学全体を見ましても,これから10年,20年ぐらいで起こるであろう世界の流れから取り残される可能性もある,全く動かないということですね。
 おそらくアメリカの大学にしても,外国籍の教員,あるいは外国籍の学生がいなかったら成り立たないわけで,そういう構成員がいわば多国籍化,グローバル化している中で,フレームワークとしての大学のガバナンスとか,マネジメントが成り立っています。この事実をよく考えなければいけない。そういう観点から,日本の大学も世界に伍してといいますか,先端を切ってやっていける方向を目指さなければいけないのではないか,そういう考え方を持たなくてはいけないのではないかと思うわけです。
 一つ,例えば学長の給料ですが,1億円の給料をもらっている人はたくさんいるわけです。3億円,4億円もらっている人もいるということで,日本のように,私はICUの学長を3月31日まで務めておりまして,そこの理事長が北城委員ですので,あまり申し上げませんが,いや,きちんとした給料をいただいていましたからよろしいのですが,やはり学長にせよ,あるいは教員にせよ,横並びの給料などというのは,これはコストでありますが,コストはやはり質に連動しているわけで,教員のコストとしての人件費,給料等も非常にフレキシブルに考えなくてはいけないのではないかと思います。この点は,まだどなたも御発言なさっていないのですが,私は,給料は非常に意味があると思います。
 それから,同友会のほうで10の提言をなさいましたが,これは,私立大学としては十分に考慮しなければいけないと私は思いますが,10というのは大きいと思いますので,私は提言1,2,3と提言10,この4つに絞って何か始まれば動きが出てくるのではないかと思いました。

【金子委員】  私は,本日いろいろとお話を伺って大変刺激になったのですが,質問というよりは,本日伺ったお話をこの議論にどう反映させていくかということをちょっと考えたいのですが,ここの教育部会の議論,一つは学生の学修時間が短い,もうちょっといえば日本の大学教育は密度が薄いのではないかという議論が非常に大きな議論でして,これまでの流れだったと思うのです。それはなぜかというと,一つは,教育を考える単位が大変細か過ぎて,学部,さらに細かく学科とかコース,そういうところで教育を構成する,あるいは一人一人の先生の専門で考えるということで,端的に言って科目数も非常に多いです。この間ある大学で聞きましたら,学生の必修の3倍ぐらい授業を出しているといっていましたが,結果として,それぞれの授業に対する教員の手間のかけ方は非常に少ない,それで密度が薄くなってしまうということがあるのではないかと思います。
 そのために教育をどうやって計画し,あるいは実施していくか,そのガバナンスを考えることが必要だというのが今までの議論の流れだったと思うのですが,そういうことを一つ考えてみますと,先ほどの上山教授のお話を聞いて一つ思いましたのは,学長自身がある程度イニシアチブといいますか,大変明確な考えを持っていて,しかも大変長い間にわたって,それを実現するために努力することはできる。それは研究中心とお話になりましたが,私は,教育でも大分そういうことが言えると思うので,ハーバード,今の総長の前の総長はサマーズという人ですが,この人は教授会とけんかして,結局やめてしまいましたが,そのけんかの一つの大きな原因はカレッジの教育内容が少し偏っているのではないかという問題提起をして,それを大変強く打ち出したという一つの理由でやめたわけです。
 その次の学長の選考のときにも,1番目の候補の人は,やはりハーバードは学部教育をきちんとやっていないので責任を負えない,それは表立った理由かもしれませんが,やめました。やはり学部教育についてきちんと方針を学長自身が持っておられる。
 それはなぜかというと,ただそういう見識があるというよりは,大学間の競争が非常にあって,ハーバードといえども,スタンフォードといえども,そのままであれば寄附金ももらえない。しかも,社会に訴えるのはやはり教育のほうですから,そこで頑張らなくてはいけないという意識が非常にあります。一種の市場化も非常に重要だとおっしゃいましたが,市場的な原理というのは,ただ金の問題だけではなくて働くということです。それが教育に非常に大きな影響を与えているというところは,アメリカの例から学ぶところとしては非常に重要なところだと思います。
 もう一つ,Senateのお話が本日大分出ていましたが,私が非常に重要だと思うのは,福留准教授がおっしゃっていましたが,全学で一つで,教授会ではないのです。学部に分かれた教授会ではない。全学で教育をデザインして,どのように問題があるかということを考えています。そういう意味で,日本の教授会と決定的に違うのは教員参加があるかないかということではなくて,どの単位で考えるか,どのようなミッションを与えられているかということだと思います。そういう意味で日本では,教員が参加して全学的な教育を考えるという機能が非常に弱いのではないか,それは,アメリカから学べるところではないかと思います。
 もう一つ,大場准教授の最後のまとめのところで,アメリカは全学型ですが,英仏は学科で分かれているということですが,この学科というのも気をつけなければいけないのは,日本では学科は大変細かい単位,あるいはコースも大分細かい単位ですが,例えばイギリスとかフランスの学科,特にイギリスなどはデパートメントといっていますが,20種類ぐらいしかなくて,日本の学科よりもはるかに大きい。しかも,それが伝統的にエクストラゼミナーといいますか,デパートメント間で出席保証とか改善をする仕組みがあって,それが発展してハイエデュケーションアカデミー,デパートメント,専門別に教育を標準化して改善していくというような授業をしていて,それがレファレンス,参照基準,今,学術会議で進められておられるのにつながっているのだと思うのですが,少なくともデパートメントの単位では一定の標準化みたいなものを進める。それはもう一つの考え方だと思うのです。デパートメント本位だとしても,しかし,それはただ単に大学の中だけに任せられているわけではなくて,それはそれで一つの標準化といいますか,教育強化のようなメカニズムを考える。二つ方向があって,日本はどちらをとるべきかということもあるかもしれませんが,私は両方あり得てもいいのではないかと思います。一応感想ですがそう思います。

【川嶋委員】  4点ぐらいあります。一つは,これまで発言された委員の方との関連したことを2点。一つは,今,金子委員がおっしゃったこととも関連しますが,アメリカでもイギリスでも基本的にSenateの中にそれぞれの教育プログラムの開設を認定することと,それから,それを常に評価していく機能といいますか,役割が組み込まれているわけです。ところが,日本の,私の知っているのは国立大学の教育研究評議会ですが,そういう機能を教育研究評議会がほとんど果たしていない。ですから,内部質保証システムの構築ということが強く言われていて,IR機能が注目されていますが,やはり評議会が持っている教育の質保証システムというのを日本の大学はこれからつくっていかなければいけない。これが1点です。
 2点目は,先ほど鈴木委員がおっしゃっていたことと関連するのですが,教育と研究のグローバル化ということが日本では非常に強く叫ばれていますが,大学経営のグローバル化というのは言われもしないし,実現できない。例えば法人化するとき神戸大学は,外部理事としてイギリスの方をお呼びしたのですが,やはりそれをサポートできない。つまり,英語によるコミュニケーションが事務局の中にできていないということで,その方からうまく助言をもらうことができなかったということがありました。
 確かに大学経営をグローバル化するというのはコストも非常にかかるのです。例えば会津大学へお伺いしたら,全ての資料は英語と日本語と両方準備する。しかし,アメリカとイギリス,それ以外香港も先ほど出ましたが,世界中から学長をリクルートしているわけです。イェールのプロボストがケンブリッジかオックスフォードのVice-Chancellorになったり,その逆も起きている。ですから,今後,大学経営者のグローバル化ということも考える必要がある。ここまでは関連します。
 あと2点。一つは,学長に関してかつて少し調べたことがあるのですが,学長,学部長も海外の場合はジョブディスクリプションが明確にされた上でサーチが行われるのです。日本の場合,お手元の規則集を見ていただきますと,学校教育法では,「学長は校務をつかさどり,所属職員を統督する」。大学設置基準の第13条の2で,「学長となることのできる者は,人格が高潔で,学識が優れ,かつ,大学運営に関し識見を有すると認められる者とする」。ここにいらっしゃる現学長,元学長の方々は,まさに13条の2に該当すると思うのですが,それ以上,学長に求められる能力とか,素質は何なのかというのは日本の場合は非常に不明確で,学長選考会議の規則を見ても,ほとんどこの第13条の2をコピーしたものです。ここをやはり明確にしてほしい。
 最後に,権限といいましても,それを裏づけるリソースアロケーションというのですか,人と金をどう権限とか仕事に結びつけていくかということが重要で,先ほど上山教授からは,教員は三つぐらいのプライオリティーにつけてというお話もありましたし,北九州市立大学の場合は教員を再活したということがありましたが,マネジメントをリソースの面からも考えていかないと,マネジメントなり,ガバナンスは有効に働かないのではないでしょうか。

【篠田委員】  五つの報告とも大変参考になりまして,冒頭に安西分科会長がお話しされましたように,学士課程の質的転換にはやはり教学マネジメントの改革は不可欠だということが具体的に明らかになったのではないかと思います。特に共通に指摘されている重要な点ということで私が感じましたのは,第一は,やはりマネジメントの在り方について戦略性とか,戦略的な計画とか,中長期計画の重要性,それを大学それぞれで決定するということの重要性を非常に感じました。これは,上山教授も冒頭でも,まとめの所でも戦略性の強化ということを強調されておりましたし,小林委員もストラテジックプランということの重要性を指摘されておりました。近藤学長の御報告もやはり改革を進めていく上で第二次中期計画とか,カリキュラムの改革方針を柱にして進めるということでした。改革をしようとするときの出発点が,そういう戦略とか計画というのがある程度全学的に拘束力を持つ形できちんと定められる,あるいは全学的に共有する,合意する,浸透する形で決定されることが非常に大切な所だと思います。今,審議のまとめでも提起しているような学修時間の確保ということについても,本気でやろうとすれば大変戦略的な課題になってきますので,それをどのような機関で,どのように意思決定していくのかというところが非常に重要ではないかと感じました。
 二つ目には,それを実行する責任機関とか執行機関の問題ですが,これも上山教授が「全体戦略と教授会自治の緊張ある再構築」ということを指摘されました。まさに,このことがぴたりの表現だと思うのです。多くの大学が直面している課題だとも思いますし,これからこういう所の改革に挑戦していかなければいけないと思います。やはり全学の方針と学部の方針の整合とか,IR組織の運営もそうですが,全学的な教育改革を推進する執行機関がいかなる権限を持って役割を果たしていくのかということを具体的に確立し,また変えていかなければいけないと思うのです。
 小林委員も理事会のマネジメント,大学執行部のマネジメントということで言われていましたし,近藤学長も学長・副学長の指導体制,「指導体制」という言葉が非常に印象に残ったのですが,強いリーダーシップを発揮していく。もちろん個人プレーではないですから,推進組織をつくりながら,あるいは戦略的な事務組織を構築して,教職が一体になってやっていくということなのですが,大切な所だと思いました。北山委員は,それを「大学は改革の実行力が不足している」ということで具体的な提言をされました。もちろん,運営のやり方はそれぞれの大学が個別に考えていくべきものですが,教育を変えるということを考えると,それを運営するシステムがどうしても変わっていかなければ教育も変えられないというメッセージを強く発することが非常に重要ではないかということを感じました。

【川村委員】  企業の立場でいろいろお話を伺っていて,ガバナンスということに関していろいろ真剣に考えておられるということがよくわかって,本日は大変よかったと思うのですが,様式が大分違うのですが,企業の件を少し申し上げますと,COEという最高執行責任者のところに全権限が集中していまして,そこであらゆることを取り仕切ります。実際にはその人たちが,大抵の場合,最近はスピードを重んじますので,数人の人たちと一緒にCOEが最終的な意思決定をして動かすわけです。
 私の会社の場合ですと35万人従業員がいまして,世界中,外国人が15万人います。それらを全部合わせて,6人とか7人の意思決定機関で動かしていくわけです。それは,スピードが要るものですから,それぐらいでやらないと足りないのです。しかし,それだけですと非常にまずいので,取締役会というのが執行役会の上にありまして,やり過ぎるときに抑える,やり過ぎないときに働かせるという役割をやります。
 ですから,本日いろいろお話を伺っていたガバナンス改革の方向性と大変よく似ていると思うのですが,そういう意味で,北九州市立大学でやっておられる話とか,同友会からいろいろ御提案があった話というのは全くそのとおりだと思います。
 ただ,企業は世界的な評価が出るのです。評価法に関しては,我々も随分クレームもするわけですが,自分で我が身をなかなか見られないわけで,この評価は少しおかしいのではないかというようなことは言うわけですが,例えば株式時価総額というのが世界的にありまして,私の会社だったら今,世界で何番というのがぱっと出るわけです。これではいかん,こんなところではいかんというわけで,では,ガバナンスをどう変えていくかという話になってきますので,大学の場合も,先ほど来少しお話が出ましたが,認証評価というか,世界的な認証評価基準みたいなものがある程度総意形成されてくれば,世界の何番目なのだ,存在意義があるのかどうなのかということで,企業と同じように,そういう評価をだれかが考えていかなきゃいけないのではないか。まずガバナンスありきで改革があるわけではないですから,世界で生き残っていけるかどうかということで,みんな必死に考えて,では,ガバナンスはこう直そう,何はこう直そうといくわけで,順番が反対だと思います。
 例えば先ほどのEndowment,大学が集め得る基金というのが世界中で通用する評価になるのあれば,この大学はこれぐらい基金を集め得る,それぐらいの教育と研究の両方に関する成果を出して,お金を世界中から集め得る大学だというのがもし評価だったら,それを評価にすればいいし,評価の仕方というところを一緒にやらないと,この話はいつもぐるぐる回りの話になってしまうのではないかというのを少し思いました。
 あともう一つだけですが,企業側からのお願いは,大学生にもっと勉強するようにしていただきたいということです。中学生と高校生より勉強しないような大学生は欲しくないのです,要らないのです。やはり120単位しかやらないような学生も要らないのです。外国みたいに190単位ぐらいは平気でやってきてもらいたいのです。やはり専門ももちろん大事ですが,リベラルアーツというか,そういうほうもやってもらいたい。多分,4年でできないだろうと思うのです。
 ですから,ユニバーサルな大学というような格好で,会社の中堅層をつくるような人たちは,企業の立場から言うと今までのでいいかもしれませんが,やはりきちんとしたエリートを出していただかないと困ると思っていまして,企業のほうもそういう要求を大学のほうにお願いする格好に徐々になっていくと思います。全体の10%ぐらいの人でいいのですが,本当のエリートが欲しいのです。我々,外国の経営者と話をすると,学歴不足で悩むのです。4年の大学しか出ていない,リベラルアーツが足りない,哲学だ,歴史だに関するいろいろな話ができない。やはり電気工学科の何とかをやっただけではとてもだめです。とても海外と太刀打ちできない。
 これからは,我々の仕事の半分以上は海外でやる仕事になりますので,海外の大学の本当のトップエリートと闘えるような人を10%ぐらい出していただきたい。これが企業側のお願いで,そういう意味で高等教育の質の向上というのが本当の命題で,この一つとしてガバナンス改革をやっておられると思いますので,是非よろしくお願いしたいと思いました。

【安西分科会長】  大変貴重なご意見を多くの方からいただいてまいりまして,一応,このあたりまでにさせていただければと思いますが,まだいろいろ言い足らない委員の方,多々おありになると思いますので,本日プレゼンテーションしていただいた先生方への質問でも結構だと思いますので,事務局のほうへ御遠慮なく送っていただければと思います。よろしくお願いいたします。
 私自身,ハーバード大学の今の総長の就任式に出たことがありまして,その就任式が非常に強く印象に残っているのですが,ハーバード大学としてあるミッション,もちろんガバニングボード等々が想定して,学長の選任プロセスもかいま見ていたのですが,非常に慎重かつ本当に熟慮して,いろいろなことがあって,先ほど金子委員も言われていましたがそうなっています。そして,学長が決まった就任式というのは,ハーバード大学が学長に全権を委任する,その委任の儀式だということでありました。
 このことは,先ほどからCEO等々いろいろな御意見をいただいている中で,組織の詳細も肝心でありますが,やはりその大学が将来に向けてどういうミッションを持つのか。例えばグローバル人材を育成するという教育のミッションも含めて,ミッションを明確にして,それを実現してもらえる最も最適な人を見つけて,その人にそういう任務を委託する。これは,アメリカンスタイルなのかもしれませんが,そういうことを日本の大学のガバナンス,マネジメントにおける原点としてつくり出していただきたいと個人的には思っております。
 そういうことを早急にきちんとスピード感を持ってやらないと,先ほどからあります学修時間を増やすということもそうなのですが,その改革が世界の動向の中でスピード感を持って実現するということは極めて困難だと思いますので,この大学分科会の答申を間もなくまとめていく段階に来ておりますが,これまでのいろいろな議論,学士課程の質の問題でありますが,その中には,是非こういう議論をしたということのみならず,むしろ,そういう議論ではなくて,ガバナンスにつきましても,こうすべきだという提言を入れてもらえるような,そういう議論にさせていただければと思っております。
 ほかの問題でもそうなのですが,特に大学関係者は,議論はするのですが,責任を持ってこうしたいとは言わないのでありますが,大学分科会としては,これからの大学を,中長期的に見てこうしていくべきだということは,ある程度はっきり提言すべきだと思っております。これも経済界からの期待といいましょうか,いろいろな御意見,コメントも含めて,これからの時代の大学の在り方というのは,長期的にいえば,先ほど鈴木委員が言われたように,学生のほうが大学を選びつつ流動化していく,そういう時代が遅かれ早かれ来ると私は思いますが,そういうことも含めて,各大学が本当にこれからの時代に,自分の大学のミッションとしてどうあるべきかということを明確に立てて,それを実現する人間が学長,ないし理事長等々としてやっていけるようにすることが極めて大事なのではないかと思いました。
 もちろん組織の問題もそうですが,大学分科会として,本日いただいたプレゼンテーション,また貴重な御意見も踏まえて,できるだけ提言できるようにもっていければと思っております。どうぞよろしくお願い申し上げます。  

(2)次期教育振興基本計画及び産学協働人財育成円卓会議について,文部科学省から資料7-1~7-4及び資料8の説明があり,その後,意見交換が行われた。

【森友教育改革推進室長】  資料の7-1にありますように,振興基本計画を検討しております計画部会におきましては,昨年末に第2期の計画の大きな方針をまとめました基本的な考え方を取りまとめた後,今年に入りまして2月から4月にかけまして,関係団体からのヒアリングなどを進めてきました。
 そのヒアリングなども踏まえながら,5月11日の部会におきましては,具体的な取組などについて審議を行いました。その際の資料を本日御説明させていただきまして,御審議をいただければと考えております。
 なお,そこの当面の審議の進め方のイメージにもありますように,今後,計画部会におきましては,年末の答申を念頭に置きつつ,夏ごろを目途に一定のまとめを行うことを予定しております。大学分科会をはじめといたしまして,各分科会における御審議と連携をとりつつ,検討を進めていくことにしております。
 資料の7-2を御覧いただきたいと思います。A3の少しかさばる資料で恐縮ですが,「第2期教育振興基本計画の基本構想イメージ」というのがあります。
 年末に計画部会で取りまとめました基本的な考え方におきましては,成果目標を設定して,その達成度合いをはかる指標をなるべく具体的に示すということ。そして,目標の実現を図るための体系的な方策を計画に記載していくということとされておりました。そういったことを踏まえまして,事務局で検討して作成したものが資料7-2の成果目標,そして指標の資料です。
 縦軸に大きくイ,ロ,ハ,ニとあります。「社会を生き抜く力の養成」「未来への飛躍を実現させる人材の養成」等ありますが,これが年末に取りまとめた基本的な考え方で整理をいただきました四つの横断的な方向性です。それを記載しております。
 また,この資料の横軸には,上のほうにちょっと小さい字ですが,全体を通して生涯学習というのを位置付けつつ,初中教育,高等教育の学校段階を記載しております。
 そして,イ,ロ,ハ,ニという横断的な方向性のもとで,成果目標につきましても横断的に示していくことを基本にしておりますが,特に上のイの「社会を生き抜く力の養成」につきましては,生涯学習として全体の目標を成果目標3として整理しておりますが,取組の内容の固まりとして相当程度の分量になるということもありますので,ここにつきましては,成果目標1,2ということで,初中教育段階,高等教育段階につきましても成果目標を整理しているところです。
 そして,成果目標につきましては,成果目標の3で全体を貫くものとして「社会を生き抜く上で必要な自立・協働に向けた力を生涯を通じて身につけられるようにする」といったこと示しております。
 成果目標1では,初中教育ということで生きる力を確実に身につけさせる。成果目標2のところで,特に高等教育関係ですが,「学生の学修時間の飛躍的増加や学修環境の整備など学生の主体的な学びの確立による大学教育の質的転換を図ることにより,『生きる力』の基礎に立ち,課題探求能力を身につけられるようにする」といったことで掲げております。
 目標自体は,若干抽象的になっておりますが,目標を細かくすると,たくさんの目標になってしまって,かえってわかりにくくなるということもありますので,目標は大くくりにしているところですが,ただ,その目標の達成度をはかる指標につきましては,なるべく具体的にということで,例えば成果目標2の「主な指標例」というところを御覧いただきますと学生の学修時間の増加といったことですとか,大学教育への学生,卒業生,企業の評価の改善等々について,その状況をなるべく数値で把握していこうということです。
 また,成果目標4は,キャリア教育・職業教育の関係ですが,これも特に重要ですので,特出しをして成果目標をつけております。
 さらに,「未来への飛躍を実現する人材の養成」につきましては,新たな価値を創造し,主導するような人材,社会の各分野を牽引するリーダー,国際舞台で先導的に活躍できる人材を養成するということで,指標としては,日本人学生の海外留学者数の増加ですとか,外国語による授業の実質の増加などが考えられるのではないかということです。
 また,その下の「学びのセーフティネットの構築」の関係につきましては,成果目標の6で「意欲のある全ての者に対して生涯を通じて多様な学習機会を確保する」とあります。指標としては,高等教育への進学機会の確保,例えば奨学金貸与者の割合の増加等が考えられると思いますが,そういったことなどを指標として挙げております。
 さらに,その下では,安全・安心の関係で耐震化などの施設の関係のこと,さらにニの最後のところでは,「絆づくりと活力あるコミュニティの形成」ということで,地域の教育力を高めて活力あるコミュニティを形成する,そして,特に地域の社会教育施設や大学等をコミュニティの中核として,地域の振興・再生に貢献するといったことを目標として挙げております。指標としては,大学における地域課題解決のための教育プログラムの増加などが考えられるところです。
 さらに,その下の2,「4つの基本的方向性を支える環境整備」ということですが,これはイ,ロ,ハ,ニのいずれにも深く関係するものということで,全体を横断するものとして横に出しております。例えば大学におけるガバナンスですとか,財政基盤などに関することがここに入ってくるものです。
 さらに,震災の関係につきましては,重要な事項ですので,これも特出しをしているところです。
 続きまして,資料の7-4を御覧いただきたいと思いますが,これが今ほど申し上げました成果目標と指標が最初に来ておりまして,1枚目の下のほうから,それを実現するための施策はどういうことが考えられるのかというものを記述しているところです。
 特に高等教育段階のところを申し上げますと,これは,本分科会におきましても既に御審議をいただいております内容などを盛り込んでいるものですが,例えば基本施策の7では,「『学生の主体的な学びの強化』による大学教育の質的転換」ということで,学生の主体的な学びを拡大する教育方法の革新,教学システムの整備,教員の相互連携による組織的・体系的教育の推進,大学在学中の学修成果を明確化し,把握する仕組みの整備などを挙げております。
 また,次のページに行きますが,2ページでは,質保証の観点から,真ん中ですが,基本施策8として「大学の教育水準の保証」ということで,教学マネジメントの確立のことですとか,大学ポートレートの構築促進,質保証システムの厳格化・体系化,評価制度の改革などを挙げております。
 さらに,いろいろな御意見が出ておりましたが,基本施策の9では,初中教育と高等教育の接続の円滑化・充実ということで,まず,高等学校段階での学力状況を多面的・客観的に把握する様々な仕組みの検討,高等学校・大学における質保証と連携した大学入試の改善などについても施策を盛り込んでいるところです。
 その下,基本施策12では,キャリア教育,職業教育の関係で,社会的・職業的自立に向け必要な能力を育成するキャリア教育の充実ですとか,産学協働による就業力向上のための教育内容・教育方法の改善などについても言及しております。
 さらに,その次の3ページですが,真ん中あたりに基本施策の14というのがあります。これは,未来の飛躍に関係するものですが,産学官にわたりグローバルに活躍するリーダーの養成,リーディング大学院の関係などを記述しております。
 さらに,グローバル人材の関係では,基本施策の15といたしまして,語学・コミュニケーション能力の抜本的強化(外国語教育の充実,大学入試の改善,大学におけるスタンダードの設定等),さらには学生等の双方向交流の推進ですとか,秋入学の実施を目指す大学における環境整備への支援などについても盛り込んでいるところです。
 その次の4ページは,セーフティネットの関係ですので,教育費負担の軽減に向けた経済的支援の関係ですとか,学習や社会生活に困難を有する者への学習機会の提供など教育支援に関すること,さらには耐震化,あるいは老朽化対策等の施設に関する内容について言及しております。
 飛び飛びで恐縮ですが,4つ目の最後ですが,次の5ページ,コミュニティとの関係につきましては,基本施策の20で「地域社会再生のためのCOC(Centre of Community)の推進」ということで,大学と地域の関わり,生涯学習の関わりなどについての施策を盛り込んでいるところです。
 最後,6ページのところでは,大学ガバナンスの強化,大学の機能別分化の推進,機能強化,そして大学の財政基盤の強化等,横断的な内容について記載しているところです。
 これらにつきまして,今後,大学分科会をはじめとした各分科会からの御意見も踏まえまして,計画部会において議論を進め,夏ごろに一定の取りまとめを行いたいと考えているものです。

【安西分科会長】  もう一つ,資料8になりますが,産学協働で人材育成をしていこうという議論の動きにつきまして,特に産学協働人財育成円卓会議が進んでおります。その件も事務局のほうから説明をお願いします。

【内藤専門教育課長】  それでは,資料8に基づきまして,手短に御説明申し上げたいと思います。
 今御紹介いただきましたように産学協働人財育成円卓会議という組織で検討いただいております。この円卓会議は,文部科学省,経済産業省の共同提案のもと,企業20社,12大学が集まり,昨年7月に発足したものでして,産学協働による人材育成を目指して具体的なアクションを起こしていこうというものです。
 この円卓会議が,5月7日にアクションプランをまとめました。これが資料8の内容です。
 この円卓会議のメンバーですが,資料8の13ページを御覧いただければと思いますが,本分科会の委員でいらっしゃる東京大学の濱田総長と日立の川村会長が共同座長を務められ,また,早稲田の鎌田総長,それから,本日も委員として御出席の三井住友銀行の北山会長に共同座長代理として務めていただいているところです。
 このアクションプランの策定ですが,昨年7月に第1回会議を行った後,イノベーション人材,グローバル人材というテーマ設定のもとに,具体的に企業の人事担当部長と大学の理事,副学長クラスの勉強会を6回開催いたしまして,具体的なアクションプランとしてまとめたところです。
 このアクションプランの内容ですが,資料8の表紙を御覧いただければと思います。詳しい説明は省略させていただきますが,最初に,アクションプランの概要がありまして,アクションプランの本文,アクションリスト,企業・大学の取組事例,それから,アクションプラン策定に当たっての主な意見というような構成になっております。
 内容について,概要を簡単に御覧いただければと思いますが,資料の1ページを御覧いただければと思います。
 「新しい日本社会を牽引する人材像」ということで,世界を舞台にリーダーシップを発揮して活躍できるグローバル人材,規制概念にとらわれないアイデアやモデルで新しい価値,解を創出するイノベーション人材,この二つについて主に議論をいただいたところでして,その下の「取組の方向性」にありますように,「大学教育の質の向上と産業界との効果的な接続」,「グローバル人材の育成・確保」,「知の拠点である大学を活用したイノベーション人材の育成」,「産学の人材交流・流動化の促進」といった内容について議論をし,次のページを御覧いただけばと思います。
 「企業・大学による七つのアクション」として,2ページに書いてありますアクション1から7の7つのアクションを具体的に起こしていこうということです。アクション1番から4番までは,具体的にグローバル人材の育成に関するアクション,アクション5,6がイノベーション人材に関するアクション。アクション7が共通のものでして,具体的な中身については,17ページから24ページに書いているところです。
 こういった七つのアクションについて,業種分野,これまでの取組状況において,企業において着手が可能となったものからスピーディーに実行していこうというような形で,参加企業・大学において共通に取りまとめられたところです。
 それと同時に「政府に求める取組」として,このような産学協働のプラットフォームの構築に向けた取組を政府のほうでも進めてほしいということです。それから,大学の基盤的な経費の安定的な財源確保,人材育成,研究開発,奨学金の拡充等の支援も求められているところです。
 その上で,「円卓会議の今後の取組」として,まず,参加企業・大学が着実に人材育成の取組を推進する。今回つくりましたプラットフォームを通じた対話・協働によるすぐれた取組の情報を共有し,それを20社,12大学だけでなくて,外にも積極的に情報発信し,社会全体として産学協働で人材育成に取り組む契機になることを期待していきたいというのが,今後の円卓会議の目指されるところというようなことでまとめられております。
 具体的な今後の活動として,秋ごろにこういった取組についての状況の共有を行いつつ,さらに,社会に発信するためのシンポジウムを予定し,また,個別のテーマに即した話し合いを今後とも続けられていくということでして,文部科学省としましても,産学による具体的なアクションというような形で,産学の対話,協働が今後広がっていくことを期待してまいりたいと思っております。

【安西分科会長】  この産学協働人財育成円卓会議,今ありましたように,大学分科会の川村委員が座長,そして,北山委員が座長代理を企業側で務めておられます。

【北山委員】  この円卓会議は,今,文部科学省から説明がありましたように,大体,各社人事部と,あと大学の副学長レベルで,具体的に本音をぶつけ合う形で6回ほど開催し,実際はどういうアクションがとれるのだろうかということでまとめられたものです。
 20の企業,12の大学が参加し,あと事務局は経済産業省,文部科学省ですが,今後,呼び水みたいな形になってどんどん広がっていくということで,アクションを早くとらないといけないと思います。
 私は,経済同友会と三井住友銀行,二つの帽子みたいなものをかぶっているわけですが,経済同友会の今年度の教育問題委員会の委員長を引き続きやります。今年度何をやるかということで二つ考えているのですが,一つは,これを企業の集合体で幾つかの実行項目,プランの幾つかを実行していけないだろうかということを検討してみようと思っています。したがって,アクションをとっていくことになります。
 もう一つの帽子の三井住友銀行としては,具体的に来年度から,来年4月から始まる学年に合わせて幾つかの大学と協働で,これにあるようなプログラムをつくっていく。そういったことを今,検討を始めております。実際にアクションをとっていくということで,文部科学省は,本当に御苦労さまでした。我々は,今度実行をやる役目がありますので,それを頑張っていくつもりです。

【安西分科会長】  時間があまりなくて申しわけありませんが,先ほど来の次期の教育振興基本計画,それから産学協働人財育成円卓会議につきまして,何か特にご質問等ありますでしょうか。

【川嶋委員】  幾つか成果目標の指標を具体的にというお話でしたが,一つだけ確認というかお聞きしたいのは,例えば学生の学修時間の増加とか,いろいろなステークホルダーからの大学評価への改善といったときに,具体的なエビデンスは何を活用されようとしているのかというのをお聞きしたいです。
 つまり,今も学長,学部長調査が行われていますが,要するに大学の個々の調査を積み上げてエビデンスとするのか。それとも,今行っている改革調査のように,文部科学省が全国一斉の調査を実施される予定なのか。その辺をお伺いします。

【合田高等教育政策室長】  教育振興基本計画は,国全体の施策について,どういう成果目標を示し,それをどう評価していくかという視点で立案するものとなります。必ずしも大学評価と一致するわけではありませんが,大学全体や大学政策のアウトカムというものも一つの要素になってこようかと思っております。
 むしろ,教育振興基本計画における,成果目標について,今,川嶋委員からもお話がありましたように,どういう観点で,どういう点に留意すべきかも含めて,大学分科会として是非御議論いただき,それを教育振興基本計画特別部会に意見を出していただければと思っておりますので,よろしくお願いいたします。

【白井委員】  本日の議論も大変よかったと思うのですが,教育振興基本計画の中で,特に大学に関係するところですが,かねてから問題になっている私立大学の量が大きくなったことについてです。ここの議論というか,大学分科会での議論もそこのところをきちんと議論しないとどうにもならないという認識に,ここ1,2年は相当そちらのほうに目を向けてもらっていると思うのです。大変ありがたいことだと思いますが,この文章の中にも,そういう問題意識があるということを少しでも明確に,どこかに入れておかないとだめではないでしょうか。
 それから,高等教育に関して,先ほど御意見もありましたが,お金をかけなさ過ぎます。これは,やはり問題であって,にっちもさっちもいかないです。動きを速くしろといっても,私は,ガバナンス体制も大事だと思いますが,ガバナンスをやりたくても何もないから動けないというのが現実には相当大きな,絶対拘束みたいなものです。そうすると,その目標には,やはり,どのぐらいのことをやりたいのだということを,最低限これをやらないとだめだということを書かなくてはいけなくて,ここは,学校が努力してやりなさいということばかり書いてあるのは大変よくないのではないかという気がします。どのようにまとめられるか,御返事をいただきたいと思います。

【安西分科会長】  予算の問題は,もちろん国全体の問題でもあるでしょうが,やはり大学関連の予算が特に先進国の中で極めて少ないということは,白井委員の御指摘のとおりで,やはりそこは何とか,我々が努力していくことと,予算がきちんと準備されるということは,当然のことながら車の両輪だと思いますので,その点も是非いろいろ御意見をいただければと思いますし,何とか入れていければと思っております。
 大変申し訳ありませんが,もう一つありますので,ここまでにさせていただいて,この円卓会議につきましては,今,北山委員に大変力強くおっしゃっていただきましたように,特に経済同友会等々でも実践に向けて検討をいろいろしていただいているということでもありますし,もし円卓会議につきましても御意見,御質問等あれば,事務局のほうへお寄せいただければと思います。
 教育振興基本計画につきましては,初等中等教育と高等教育が一緒に書かれているという点は極めて画期的なことで,教育振興基本計画,次期につきましては,初中から高等教育に至るまで一貫した形での計画が立てられればということで進んでいると認識しております。そういう中に,この大学分科会の考え方をどのように入れていくのかということは,是非皆様にもさらに御意見を伺いたいと思いますので,これにつきましても御意見,御質問がありましたら,御遠慮なく事務局のほうにお寄せいただければと思います。
 また,教育振興基本計画につきましては,改めて審議の機会を設けたいと思っておりますので,よろしくお願いいたします。

(3)大学教育改革地域フォーラムの状況及び「審議まとめ」に関する意見について,文部科学省から資料9-1,9-2の説明があった。

【合田高等教育政策室長】  資料の9-1,9-2を御覧ください。
 9-1ですが,ただいま分科会長からもお話がありましたように,資料9-1の15ページを御覧いただければと思いますが,昨日,早稲田大学で大学教育改革地域フォーラムがあったところです。
 15ページの次第のとおり,モデレーターが田中委員,それから,パネリストとして白井委員,それから,本部会の吉田委員にもお加わりいただきまして,大変活発な議論が行われたと伺っております。この詳細については今,整理をしておりますので,また次回以降御報告させていただきたいと思っておりますが,白井委員をはじめ,委員の先生方に厚くお礼を申し上げたいと思っております。
 なお,今後ですが,この資料の9-1の3ページにありますように,6月16日土曜日に筑波大学,それ以外にも,ここにお目通しの各大学,特に本日お運びを賜りました委員の先生方にも格別な御高配を賜りまして,開催を検討しているところです。引き続きどうぞよろしくお願いいたします。
 資料の9-2ですが,審議まとめに対するパブリックコメント,現在,23件いただいているところです。これについての個別の御説明は省かせていただきますが,お目通しをいただければと思っております。どうぞよろしくお願いいたします。

【安西分科会長】  濱名委員,また,川嶋委員,谷口委員,白井委員はじめ,多くの方に大変お世話になっております。また,これからも大学でのフォーラム予定しておりますので,それにつきましてもいろいろな先生方からバックアップをいただいております。大学関係者が危機意識を共有して,自分の責任,役割でもって改革に取り組むというムーブメントにできればと思っておりますので,委員の先生方,皆様におかれましては,御自分の大学での開催,あるいはフォーラムへの御出席等々,是非ご協力を引き続きよろしくお願い申し上げます。学生等々からも大変な反響だと聞いております。

【宮崎委員】  一つだけ伺います。数日前のタイミングで新聞に載ったアンブレラ方式という,国立大学を幾つか統合して,いわゆる持株会社のような理事会を置くという案が今,文部科学省のほうで進められているという記事が載っておりましたが,会議では,その議題がこれまで出ていたように記憶になくて,本日もガバナンスの場面で出なかったのですが,今後こういう方向で進めていくのか,今後の分科会の中で議題になっていくのかというのを伺いたいのですが。

【合田高等教育政策室長】  一部そういう報道がありましたが,アンブレラ方式につきましては,現在の教育振興基本計画においても一つの検討素材ということで,私ども長く検討させていただいているところです。過日御報告申し上げましたように,4月9日の国家戦略会議で人材育成がテーマとして取り上げられたところですが,それについては,改めて平野大臣から国家戦略会議に説明をするようにということになっております。現在,日程調整中でして,その大臣の対応,当日の議論につきましては,大学教育部会,大学分科会の日程の中で速やかに御報告を申し上げたいと思っております。引き続きどうぞよろしくお願いいたします。

(4)今後の日程について,事務局から資料11の説明があった。

―― 了 ――

 

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-- 登録:平成24年07月 --